甲： 中国人口太多了，已成为经济发展的包袱，要实现国民经济的可持续发展，就要实行计划生育以控制人口的数量和提高人口的素质。
乙： 首先， 你说“中国人口太多了”， 这句话就有值得商榷的地方。 是的， 中国现在有13亿人， 是世界上人口最多的国家， 但从人口密度来看，中国为135人/平方公里，韩国为470人/平方公里，日本为336人/平方公里，德国为235人/平方公里，英国为245人/平方公里，可见，韩国、日本、德国、英国等发达国家的人口密度都比中国大，那么， 你能不能说“韩国、日本、德国、英国的人口太多了”？
甲： 但是中国的西部有青藏高原和塔克拉玛干沙漠等不适宜人居住的地方， 你算中国的人口密度时应该把这些地方去掉再算。
乙： 是的， 中国的西部有许多不适宜人居住的地方， 然而日本等其它国家也同样有不适宜人居住的地方。 现在假定日本和韩国的全部国土都适宜人居住， 中国只有一半国土适宜人居住，即使这样算，日本和韩国的人口密度还是高于中国。
甲： 看一个国家的人口， 不能单看人口密度， 还要看人口总量! 韩国和日本的人口密度虽然比中国大， 但人口总量并不大。 中国有13亿人口， 实在是太多了!
乙： 你如果一定要看人口总量， 那么假设除中国以外的世界各国合并成一个“外国” ，人口总量就有50亿， 岂不是比13亿更多？ 中国人口最多的省是河南省， 人口也不过一亿左右，比不上日本的人口多。 既然你说日本的人口总量不大， 那么河南省的人口总量也不大了。 如果中国的每个省级行政区的人口都不是太多，那么合起来的中国人口又怎会 “太多”了？ 这就好比， 如果欧洲联盟的各个成员国的人口都不算太多， 那么合起来的欧洲联盟人口又怎会 “太多”了？
甲： 不管怎么说， 中国的人口都是太多了。 你看这张上海市区的照片， 街道上车水马龙， 人群熙熙攘攘， 你说中国的人口是不是太多了？
乙： 仅凭这张上海的照片你就断言中国的人口太多了？ 我曾看过一张澳大利亚悉尼市区的照片， 上面显示黑压压一大片人群， 如果仅凭这张悉尼的照片就下结论说 “澳大利亚人口太多了!” 岂不是太荒谬了？ 悉尼人口密度大不等于澳大利亚的人口密度大； 同样道理， 上海的人口密度也代表不了中国的人口密度。 如果你看到一张新疆天山草原的照片， 你能不能说： “中国人口太少了” ？
甲： 现在中国有很多人失业， 这不证明中国确实存在“人口过剩”这种现象吗？
乙： 如果说存在失业是因为“人口过剩”， 那么俄罗斯是个地广人稀的国家， 应该不存在“人口过剩”这种现象， 为什么俄罗斯也存在失业现象？
甲： 现在中国还很贫穷， 原因就是人口太多了。 你看， 中国的水资源、矿产资源等自然资源总量都位居世界前列， 但如果按人口平均，就可能排倒数第几位了， 这难道不是由于中国人口太多吗？ 如果中国人口减少一半， 那么人均自然资源就会比现在多一倍， 人均GDP也会比现在高一倍。
乙： 在1960年，中国的人口确实仅相当于现在的一半，为什么那时的中国人不但没有富裕起来， 反而还饿死了那么多人？你以为人均自然资源丰富的国家就会富裕吗？ 非洲国家的人均自然资源比欧洲国家和日本丰富得多， 为什么绝大多数非洲国家都很贫穷？
甲： 从环境保护的角度来看， 也应该控制中国的人口。 你看中国的西北部， 环境恶化越来越严重了， 黄河都变黄了。 人口越多， 对环境的破坏就越严重。 为了我们的子孙后代着想， 也应该控制人口的增长。
乙： 你的意思是不是说， 人口越少， 对环境的破坏就越少？ 然而黄河可是黄了几千年了， 要知道几千年前， 中国人口只有几千万。 非洲的撒哈拉大沙漠原本是森林，也没有人为破坏，但它就那么一点一点的变成了沙漠。 澳大利亚的中部几乎渺无人烟，照样有大片大片的沙漠。又如，中国的人口密度是135人/平方公里，森林覆盖率只有16%；日本的人口密度达336人/平方公里，然而森林覆盖率高达66%。可见，生态环境的好坏， 决定性因素不是人口的多少，而是经济的发展水平以及人们是否注意保护环境。
甲： 如果不实行计划生育以控制人口增长， 那么将来中国的人口增长到20亿、30亿、50亿、100亿怎么办？
乙： 你以为人口像孙悟空的毫毛， 吹一下就能变出成千上万个吗？ 世界上除了中国以外， 其他国家都没有实行计划生育， 难道他们都“人口爆炸”了？ 事实上， 人口的增长是有内控机制的。 一般来说， 农村人口出生率比城市人口出生率高， 穷国的人口比富国的人口增长快。 当经济发展水平提高时， 人们的生育率就会下降。 编辑:<<泡菜草堂>> http://epaocai.com欧洲国家和日本过去都没有实行计划生育， 甚至现在还实行鼓励生育的政策， 但现在他们国家的人口增长率都很低甚至负增长。
甲： 中国人口在1900年只有4亿， 在1950年只有5亿， 到了1980年增长到将近10亿， 现在中国有13亿人口， 是第一人口大国， 不实行计划生育是不行的。
乙： 在过去的一个世纪里， 中国人口增长迅速， 但同时世界人口也迅速增长。 中国并不是现在才成为第一人口大国的， 早在西汉时， 中国就是第一人口大国了。 从中国人口占世界的比例来看，十九世纪初，中国人口有4亿，世界人口是12亿，中国人口占世界的三分之一。到了二十世纪初，由于长期战乱，中国人口仍然是4亿左右，而世界人口增长到16亿，中国人口占世界的四分之一。现在中国人口为13亿，而世界人口已达64亿，中国人口只占世界的五分之一左右。可见中国人口占世界人口的比例在不断下降。
甲： 实行计划生育以来， 中国少生了三亿人， 大大缓解了人口对这个国家的经济和环境压力。
乙： 是的， 计划生育成功地控制了中国人口数量的增长速度， 但却造成了人口结构的恶化： 人口性别比失衡和人口老龄化。 计划生育的误区， 就是只重视控制人口数量而忽视人口结构。
甲： 人口性别比失衡不是由于计划生育造成的， 而是由于重男轻女的传统观念造成的。
乙： 重男轻女的传统观念不是现在才有的， 而是几千年以来就一直存在。 在1980年以前，中国还没实行严厉的计划生育政策， 人口性别比失衡并不严重。 “一胎化”政策是从1980年开始推行的， 从那以后， 人口性别比就开始攀升。 20年间就从1981年的108上升至2000年的117，即平均每出生100名女婴相对应地出生了117名男婴，大大偏离了103至107的正常范围，其中海南、广东等省更高达130以上，这是目前世界上任何一个国家都没有达到的比例。
甲： 计划生育怎么会影响到人口性别比失衡呢？
乙： 造成人口性别比失衡的一个重要原因， 是由于中国许多农村都实行这种计划生育政策： 如果第一胎是男孩， 就不许生第二胎； 如果第一胎是女孩， 就可以生第二胎。 这种政策与重男轻女的传统观念一结合， 男多女少的现象就不可避免了。 专家们认为，导致出生人口性别比升高的直接原因主要是B超等胎儿性别鉴定技术的普及和选择性别的引产。 据统计， 在2000年，中国第一胎的出生性别比为100：107。1，到第二胎就猛升到100：151。9。 这不说明是B超人工选择又是什么？为什么第一胎与第二胎之间相差这么多？不是计生政策造成的又是什么？失调的性别比将大大引发买卖婚姻、拐卖妇女、卖淫嫖娼等违法犯罪行为。
甲： 那么人口老龄化应该与计划生育无关， 因为西方发达国家都没有实行计划生育， 现在不是也进入老龄化社会了吗？
乙： 是的， 一个国家即使不实行计划生育， 当经济发展水平达到一定程度， 也会出现生育率下降而进入老龄化社会。 但计划生育大大加快了中国的老龄化进程。 原因很简单： 计划生育只能减少小孩的数量而不可能把老、中、青、幼的人口同时按比例地减少。 近二十多年来，由于实行计划生育，中国少生了三亿人。我们假设当初如果不实行计划生育，那么中国就会增加三亿人口，这三亿人现在的年龄是0到20多岁。可见，由于实行计划生育，中国现在减少了三亿年龄从0到20多岁的人，但老人的数量并不因计划生育而减少。因此，老人在人口中所占的比例就上升了。怎能说“人口老龄化与计划生育无关”？
甲： 老人不是由小孩变成的吗？ 既然计划生育减少了小孩的数量，那么当然也就减少了老人的数量。
乙： 老人当然是由小孩变成的，然而，小孩要到几十年以后才会变成老人，因此，中国从二十多年前开始实行计划生育以来，并没有一个老人的减少是直接由于计划生育引起的，因为任何一个国家的法律都不允许为了计划生育而杀害老人。如果一个国家坚持几十年实行“一胎化”的计划生育，那么小孩在人口中所占比例必定会越来越少，人口老龄化必定会越来越严重。
甲： 现在发达国家不是也进入老龄化了吗？ 老龄化有什么可怕的？
乙： 发达国家由于没有实行计划生育， 他们的普遍规律是：社会进入老龄化时，人均GDP一般在5000美元以上，有的甚至达到10000美元。具备一定的经济实力，就有能力解决老龄化带来的一系列社会问题。相比之下，中国在本世纪初进入老龄化时，人均GDP仅为1000美元，与发达国家的差距很大，应对老龄化的能力也会大受影响。
甲： 人口老龄化会带来什么问题？
乙： 首先就是工作的人少了，领养老金的人多了。你知道许多国营企业是怎么垮的吗？一个五百名员工的企业如果有两千名退休员工领退休金，这样的企业能有多少活力？还能支撑多久？从宏观上说，如果一个国家的劳动人口远远少于领养老金的人口， 这样全社会的劳动人口还能不能供养整个国家？ 中国的社保养老金目前是现支现付，都已经入不敷出，随着老龄化的持续发展， 整个社保体系就有可能崩溃!
甲： 现在中国已经有13亿人口了， 即使实行计划生育会带来人口结构的恶化， 也不能放松计划生育， 因为中国只能养活16亿人口， 如果放松计划生育， 中国人口就有可能突破16亿这个上限， 就会给中国带来灭顶之灾。
乙： 我知道中国有一些专家“论证”过： 中国只能养活16亿人口， 并认为如果我国人口超过16亿，社会就会崩溃，所以计划生育必须抓紧，不能松。这种悲观的论点纯属杞人忧天！按照这些专家的论点，日本早就应该崩溃了，因为日本的人口密度是336人/平方公里，中国的人口密度是135人/平方公里，而且日本的自然资源极为缺乏。类似的悲观论点在中国历史上也曾有过。1850年，当时清朝的人口为4。3亿，达到空前的高峰。被一些人称为“中国的马尔萨斯”的汪士铎惊呼：“人多之害，山顶已植黍稷，江中已有洲田，川中已辟老林，苗洞已开深菁，犹不足养。天地之力穷矣！” 在汪士铎看来，中国能养活的人口似乎不会超过6亿；而在今天，中国不但养活了13亿人口，而且人们的生活水准比汪士铎时代不知提高了多少！因此，现在来谈论几十年以后的中国能养活多少人口，制定人口上限，无异于画地为牢、自我禁闭！这些专家的错误在于， 他们只看到局部历史，根据几十年或者上百年的人口数据总结出一个规律，然后再无限地预测未来。
甲： 那么你认为中国能养活多少人？ 而且， 人不同于一般动物， 除了要维持基本的生活， 还要有其它的物质生活和精神生活。 也就是说， 我们说的“养活多少人”， 应该是指能维持正常生活这种“养活”。
乙： 是的， 我们所说的“养活多少人”， 当然不是指像养猪那样“养活”， 而是指能维持正常生活这种“养活”。 然而， 似乎你认为在人口密度大的地方， 人们的生活质量比较低？ 事实上， 世界上很多发达国家的人口密度都比较大， 如日本、德国、荷兰、比利时。 就中国来说， 人口密度高的大城市， 生活水平往往也比较高。 我认为在不同的时代， 中国能养活的人口数量是不同的， 不可能一劳永逸地得出一个具体的数字。 可以肯定的是， 在二十一世纪， 中国养活20亿人是没有问题的。 问题是， 按照中国现在的人口结构、生育率和生育愿望来计算， 即使现在采取鼓励生育的政策， 中国人口在100年内也不可能达到20亿。 所以中国根本没有必要为人口太多而担忧。
甲： 你说中国能养活20亿人口？ 我对此持怀疑态度， 我还是倾向于认为中国只能养活16亿人。
乙： 我举一个例子来反驳16亿这个所谓的“上限”： 现在中国有13亿人口， 距离16亿这个所谓“上限”还有3亿， 即中国不能比现有的人口多出30%。 平均来说， 中国的每个省级行政区的人口都不能比现有人口多出30%。 现在我们来比较一下中国最大的两个海岛： 台湾岛和海南岛。 台湾岛面积3。6万平方公里， 海南岛面积3。4万平方公里， 这两个海岛的面积和自然条件都差不多， 能养活的人口应该也差不多。 台湾岛现有人口2300万， 仍没有突破人口上限(因为台湾现在仍采取鼓励生育的政策)； 海南岛现有人口750万， 有谁会相信， 海南岛的人口如果比现在增加30%(即达到1000万)， 海南岛就会面临灭顶之灾？ 不要说1000万， 就算海南岛的人口比现在增加一倍， 达到1500万， 海南岛也不会面临灭顶之灾， 否则台湾早就崩溃了， 或至少也要实行“一胎化”政策了。 而且， 现在海南岛的人口密度是高于全国平均水平的。
甲： 不管怎么说， 现在中国人口仍在增长， 所以计划生育仍然要常抓不懈。 只有当中国人口开始负增长时， 才能放松计划生育。
乙： 一个国家的人口要保持稳定(既不增加也不减少)， 平均每对夫妇要生育2。1个孩子， 这就是人口学上的世代更替水平。 中国的生育率在九十年代初就已经低于世代更替水平， 现在的生育率只有1。3左右。 那么， 为什么现在中国人口仍在增长？ 那是因为现在的出生人数多于死亡人数， 而死亡的是70岁、80岁的老人，这些老人出生那时中国才四亿人，你要现在就人口负增长，那么就是要现在出生的人口少于那时候四亿人的出生人口， 那人口结构就出大问题了。
甲： 现在中国的就业形势仍很严峻， 如果现在放松计划生育， 就会有更多的人口出生， 就会增加就业压力。
乙： 你担心现在出生的婴儿会抢你的工作吗？ 婴儿不是刚出生就能成为劳动力的， 至少要过十几年、二十年才能工作。 二十年之后， 由于中国经济的进一步发展和老龄化日趋严重， 中国有可能出现劳动力短缺的现象， 现在出生的婴儿到那时正好能成为劳动力。 而且， 现在出生的婴儿多一些， 反而有利于缓解现在的就业压力， 因为至少可以刺激与此有关的乳品、医疗、纺织、服装、鞋帽、玩具、家政、幼儿教育、游乐等等行业的发展。
甲： 中国实行计划生育是不得已而为之， 因为毛泽东时代不搞计划生育， 造成中国人口迅速膨胀。 中国在1980年开始推行计划生育是“亡羊补牢”。
乙： 所谓“毛泽东时代不搞计划生育”其实是很多人的误解。 确切地说， 中国是从1971年开始实行计划生育的。 当然， 你说“中国在1980年开始推行计划生育”也没有完全说错， 因为 “一胎化”政策是从1980年开始推行的。 七十年代推行的“晚、稀、少”比较切合中国的实际，群众容易接受，执行效果很好。“晚”是指男25周岁、女23周岁才结婚；“稀”指两胎要间隔4年左右；“少”是指只生两个孩子。1970年总和生育率为5。8，1977年降到3。0，到1979年则降为2。75。 但八十年代初推行的“一对夫妇只生育一个孩子”却脱离了中国的实际，群众不易接受，因而在执行过程中遇到很大的阻力。于是乎从1984年开始不得不“开小口子”，以减小政策在执行过程中所遇到的重重阻力。
甲： 中国为什么要从1980年开始推行“一胎化”政策？
乙： 这是因为， 1980年9 月召开的五届全国人大第三次会议上确立了20世纪末将中国人口控制在12亿以内的奋斗目标。而这样的奋斗目标又是同人均一千美元的追求相联系的。中国当时认为：人口每增加一点，都是对“四个现代化”的冲击， 以致于得出结论：“唯一的出路就是少生”。定下了这样一个“宏伟目标”之后， 中国的人口政策在1980年骤然收紧，即从“晚、稀、少”迅速转变为“一胎化”。 其标志是1980年9月发表的《中共中央关于控制我国人口增长问题致全体共产党员、共青团员的公开信》， 其主要内容就是“提倡一对夫妇只生育一个孩子”。 如果不是因为要把人口控制在12亿以内这个奋斗目标， 中国在八十年代也许会沿袭七十年代推行的比较宽松的计划生育政策， 而不是“一胎化”政策。 这样中国的人口性别比和人口老龄化问题就不会像今天这么严重。
甲： 1798年， 英国经济学家马尔萨斯发表《人口论》，他认为， 人口以几何级数率增加， 而生活资料只以算术级数率增加， 由于几何级数增长的速度要远远大于算术级数增长的速度， 因此战争、瘟疫、饥荒等天灾人祸将伴随着人类。1968年，美国生物学家和人口统计学家保罗&＃8226；恩里希在他的畅销书《人口爆炸》中宣布，鉴于世界人口可以预见的爆炸性增长，地球终将不能养活人类，“为养活人类而进行的战斗已经结束了，70年代，世界将经历一场高比例的饥荒——上百万人会被饿死。” 可见， 人口的警钟时时敲响， 计划生育千万不能放松!
乙： 然而， 马尔萨斯、恩里希等悲观主义者的预言都失败了。 2001年，世界人口已经跨过60亿大关，人类的生活水平反而提高了。根据联合国的材料，自从1961年以来，发展中国家的人均农业产量已增加了52%。 现在，全球饥荒受害者在不断减少，人类平均寿命从100年前的30岁延长到现在的67岁。马尔萨斯等人只看到人类的繁殖能力， 而看不到人口的增长有着内在的自控规律： 当人们的生活水平提高时， 人口的出生率就会下降， 也就是俗语所说的 “才(财)丁不能两旺”。 进入二十一世纪以后， 全球各地的人们，生育越来越少，生育率自1972年以来下降了一半，由每名女性生育6个子女跌至2。9个，而人口学家表示，生育率仍在以前所未有的速度下降， 地球面临的新威胁不是人口过剩而是人口减少， 而生活富裕正是出生率剧降的原因之一。
甲： 如果中国人口真的能减少， 那肯定是一件好事。 美国的国土面积与中国相当， 人口只有3亿， 所以美国的人均收入那么高。 中国如果能通过计划生育把人口减少到3亿， 中国人民就能过上富裕的生活了。
乙： 你希望通过计划生育把中国的人口减少， 然而， 计划生育难道有能力把现有的13亿在保持人口的年龄结构不变的情况如刀切蛋糕般降到3亿吗？计划生育只能减少小孩的数量而不可能把老、中、青、幼的人口同时按比例地减少。 通过计划生育减少人口与因为天灾人祸导致的人口减少， 这两者的性质是不同的， 最大的区别就在于计划生育还会伴随着人口结构的不断恶化， 老人占人口比例越来越大， 小孩占人口比例越来越少。
甲： 现在生活费用那么高， 要养育一个孩子都不容易了， 生两个怎么养得起？
乙： 生儿育女是人类社会发展的前提， 要维持人口的稳定， 平均每对夫妇要生育2。1个孩子。 如果你现在养不起两个小孩， 那么将来你的小孩养得起四个老人吗？
甲： “养儿防老”是封建思想。 我不靠孩子养老， 我在年轻时多挣一点钱缴纳社会养老金， 将来年老了就有养老金了。
乙： 养老金制度不过是社会化意义上的“养儿防老”。然而， 当你领取养老金的时候创造财富的年轻人比领取养老金的人还少得多的话， 那么你的养老金就会贬值了! 养老金换来的是商品，而商品是由当时的人创造的，可不是在你缴纳养老金的时候创造的。也就是说， 钱本身并不等于物质财富， 养老金所购买的消费品或服务也需要当时的年轻劳动人口提供。 如果钱本身就等于物质财富的话， 那么一个国家什么都不用干， 就专门印钞票好了!
甲： 老龄化有这么严重吗？ 连我的养老金也会贬值？
乙： 我举日本的例子来说明这一点： 据外电报道，现在日本妇女的平均生育率已经降到战后最低的1。34，远低于维持人口平衡所需的临界生育率2。1。一个老龄化的日本，面临无人养老送终的残酷现实，缴纳养老金已经没有太大的实际价值----因为没有足够的服务可供购买以至于等自己老了时养老金会贬得一文不值。连日本首相小泉纯一郎都开始欠缴养老金了，你说问题严不严重？ 日本没有实行过计划生育， 是“先富后老”， 中国由于实行计划生育， 是“未富先老”。 中国的老龄化问题将比任何国家都更严重!
甲： 实行计划生育， 会加速老龄化进程； 不实行计划生育， 人口出生率又会反弹。 这确是一个两难的选择。 如果中国在五十年代采纳马寅初先生的《新人口论》而实行计划生育就好了! 真是“错批一人，误增三亿”啊!
乙： 如果中国在五十年代就开始实行对外开放政策不是更好吗？ 这样中国在七十年代的经济发展水平和人均收入就会赶上当时韩国的水平了， 这样就会出现劳动力短缺的现象， 哪里还用得着实行计划生育？ 中国之所以在七十年代开始实行计划生育， 是因为建国后一系列经济政策的失误， 导致国民经济到了崩溃的边缘， 才产生了“人口过剩”的现象。 七十年代实行计划生育， 其原因不外有两种： 一是为建国后一系列经济政策的失误寻找“替罪羊”， 二是在特定年代下“病急乱投医”的产物。
甲： 我看到一份统计数据说， 现在中国人口的出生率比很多发达国家还高， 因此现在中国的老龄化问题应该不是很严重。
乙： 事实上， 单看出生率是看不出老龄化问题的，只有生育率才密切影响老龄化。出生率和生育率是两个既有联系、又有区别的概念：联系在于生育率是出生率的基础，一般情况下生育率水平高，出生率水平也高；区别在于生育率表现的是新出生人口与育龄妇女的关系（育龄妇女一般指年龄在15～49岁的妇女），而出生率表现的是新出生人口与全体人口的关系。出生率是指某年每1，000人对应的活产数。 对于人口结构来说， 最重要的指标是生育率而不是出生率。
甲： 出生率越高， 人口的年龄结构就越年轻， 怎能说“单看出生率是看不出老龄化问题的”？ 为什么你说“只有生育率才密切影响老龄化”？
乙： 我举例来说明这一点：
假设有A、B两个国家现有人口都为200人并且男女比例都为1：1， 出生孩子都为100人，那么这两个国家的出生率是相同的。 现在我们来看一下这两个国家的生育率：
A、B两个国家的三代人状况分别是(父母辈、年轻辈、孩子辈)：
(1) A国父母辈100人，年轻辈100人，生出的孩子100人，则年轻辈母亲生育率为2.0。
(2) B国父母辈50人，年轻辈150人，生出的孩子100人，
则，父母辈，母亲生育率为6.0。（女性25人生出150人）
则，年轻辈， 母亲生育率为1.33。（女性75人生出100人）
甲： 上面A、B两个国家的出生率相同， 但年轻辈的生育率却不同： A国为2。0， B国为1。33， 这两者对老龄化有什么不同的影响？
乙： 从这两个国家的生育率可以看出： A国的生育率在世代更替水平附近， 人口增长平衡，人口结构比较合理，社会新劳动力补充没有根本变化， 现在的就业问题不严重，今后老龄化问题也不严重； 而B国以前生育率高(高达6。0)， 现在生育率低(只有1。33)，现在就业问题严重，但将来工作人口减少， 老龄化问题严重。A国就相当于美国的人口结构，B国就相当于中国的人口结构。
甲： 那么中国现在的生育率是多少？
乙： 中国在九十年代以前的生育率数据比较可信， 没有引起大的争论， 例如1970年总和生育率为5。81，1977年降到3。0，到1979年则降为2。75；八十年代后，总和生育率从1980的2。24回升到1982年的2。86；1985年下降到2。20之后，到1987年再次回升至2。59；而到1989年又回落到2。35。人口学家公认1990年第四次人口普查2。31的总和生育率是准确的。但在九十年代以后， 生育率数据竟然变得扑朔迷离了。 2000年第五次人口普查显示当时总和生育率只有1。22， 但计生委认为这个数据不可信。 一般认为， 中国在九十年代初的生育率就已开始低于世代更替水平的2。1， 现在的生育率更是远远低于这个水平了。
甲： 生育率远远低于世代更替水平意味着什么？
乙： 生育率远远低于2。1， 意味着人口持续老化， 并且从长远来看， 人口负增长是不可避免的。 现在中国的人口虽然仍在增长， 但等我们的父母辈到了七、八十岁开始去世的时候，人口将会一下子负增长，并且一发而不可收拾！
甲： 即使中国将来出现严重的老龄化问题和人口减少的现象， 到时采取鼓励生育的政策不就行了吗？
乙： 你以为人口的再生产是像电源开关一样可以随心所欲地想开就开、想关就关的吗？ 中国从1980年开始推行“一胎化”政策， 采取了许多严厉的计划生育措施才把中国人口的生育率大幅度降下来。 如果说要控制人口数量是一项不容易的工作的话， 那么， 要鼓励生育就更不容易做到了! 许多发达国家都为生育率下降伤透了脑筋， 采取各种措施鼓励生育， 但仍然无法挽回其一路下滑的生育率。 因为一个国家富裕后， 人们抚养小孩的成本增加了， 人们的生育愿望降低了。 许多发达国家如果不引进外国移民， 人口早就负增长了。
甲： 既然中国现在的生育率已远远低于世代更替水平， 也就是说， 即使从短期来看人口仍在增长， 但从长远来看， 中国人口的负增长是不可避免的， 那么为什么现在中国仍在推行“一胎化”政策？
乙： 你这个问题问得很尖锐! 我推测中国现在仍在推行“一胎化”政策的原因有两个： 第一， 中国某些专家认为， 中国只能养活16亿人， 所以害怕放松计划生育后， 中国人口会突破16亿这个所谓的上限。 我在前面已驳斥过这种论调。 第二， 中国现在仍是世界上人口最多的国家， 许多中国人都被“人口第一大国” 这个表面现象蒙蔽了眼睛， 看不到人口结构恶化的严重性， 仍然只注重控制人口数量。 其实， 如果1947年印巴不分治， 现在印度人口就已经超过中国了， 而印度的国土面积远远不及中国的一半。 中国现在的人口形势与二十多年前相比， 已经发生了翻天覆地的变化， 但中国现在仍在推行二十多年前制定的“一胎化”政策， 真令人有“不知今夕是何年”之感!
甲： 中国从1980年开始推行“一胎化”政策(即独生子女政策)， 二十多年来， 正是由于中国的不懈努力， 使“世界60亿人口日”的到来被推迟了四年。 这是中国对世界人民作出的伟大贡献!
乙： 然而， “一胎化”政策在实施以前， 并没有经过严谨的论证， 严重低估了迫使生育率快速下降的代价。 例如， 当时估计老龄化现象最快也得在40年以后才会出现，即2020年才会出现老龄化现象；事实则不然，国家统计局在1999年10月已经宣布中国进入了一个老龄化的社会。另外一个没有充分估计到的影响是出生婴儿性别比的持续偏高上。当时的估计是“解放以来，我国历年人口统计都表明，男女性别比的比例大体上差不多，男孩稍为多一点。提倡一对夫妇只生育一个孩子以来，有关部门在一些地区对头胎生育的孩子的性别比例做了调查。结果也是男孩比女孩稍为多一点。”后来的事实却远远超过了当时的估计。
甲： 你总是说人口性别比失衡和老龄化问题有多么严重， 但为什么我感觉不到问题的严重性？
乙： 这是因为， 人口政策最大的影响不是现在，而是若干年以后才知道结果。可以说， 到2020年， 计划生育的负面效应将全面暴露出来。 以人口性别比失衡来说， 根据第五次全国人口普查数据计算(性别比为119)， 到2020年， 中国将有四千万光棍找不到对象。 以老龄化问题来说， 由于老人越来越多， 有可能出现退休人员工资无法发放的问题，这将引发社会的动荡。
甲： 那么， 有什么办法可以减缓性别比失衡和老龄化问题？
乙： 办法很简单， 就是取消计划生育，使生育率回升到2。0左右。 这样不但有利于减缓性别比失衡和老龄化问题， 还可以减轻2020年前的就业压力，并且有利于缓解2020年以后的劳动力缺口问题。因此， 停止计划生育是一举两得：缓解现在的就业压力和今后的老龄化压力。 事实上， 按照现在的生育率和生育愿望， 取消计划生育以后， 中国的生育率也达不到2。0。 只要生育率低于2。1， 那么从长远来看， 中国人口的负增长是不可避免的。
甲： 取消计划生育？ 这不会造成人口膨胀吗？
乙： 你真是 “一朝被蛇咬， 十年怕井绳”! 计划生育本来就是权宜之计而不是长久之计。 中国开始实行计划生育的前一年(1970年)， 生育率高达5。8， 而现在中国的生育率已远远低于世代更替水平的2。1， 还有必要实行计划生育吗？ 现在中国生育率最低的地方并不是计划生育搞得最好的地方， 而是不实行计划生育的地方----香港。 随着经济的发展， 中国今后的人口问题主要是老龄化而不是人口过多。 几十年后， 中国将与发达国家一样， 为生育率下滑而伤透脑筋。 不要以为中华民族特别喜欢多生孩子， 事实上， 海外华人几乎是所有种族中生育率最低的。 过去中国人的生育率之所以比较高， 是因为中国人很穷。 在18世纪，中国和欧洲都比现在穷得多， 那时中国每对夫妇平均生育6个孩子，而欧洲妇女则平均生育8个孩子，中国人要比欧洲人少生2个孩子。“越穷越生”是人口增长的规律， 也就是说，穷国的生育率都比富国的生育率高（例如现在非洲国家比欧洲国家的生育率高）。
甲： 是啊! 越穷越生， 越生越穷!
乙： 且慢! “越穷越生”与“越生越穷”这两者的性质是不同的。 “越穷越生”虽然是人口增长的规律， 但“越生越穷”这句话却是不符合事实的! 二战后一直到六十年代，日本和美国的出生率都很高，但这两国的经济在那期间都高速发展，怎能说是“越生越穷”？导致一个国家贫穷的原因很多，天灾、人祸、政策、地理条件……无论从哪方面来说，都无法与多生孩子扯上关系。当然，说“越生越富”也是同样错误的！
甲： 即使取消计划生育后中国人口也不会突破上限， 但为什么我们一定要离这个上限这么近呢？ 留有余地不好吗？ 就像我有20间闲房，为什么不能就让房子闲着，非要生20个人去住呢？
乙： 问题是： 中国现在的性别比失衡和老龄化问题已比较严重， 如果继续实行计划生育以降低生育率， 这两个问题必然进一步恶化。 取消计划生育是减缓性别比失衡和老龄化问题的唯一途径。 就像你家来了15个客人， 而你又有20间闲房， 为什么你一定要让这20间房子闲着而不让你的客人住宿呢？
甲： 即使取消计划生育后也不会出现人口膨胀， 我还是认为没有必要取消计划生育。 我问你， 计划生育为什么就不能搞？
乙： 你这样问就好比问： “我为什么就不能吃药？” 一个人是因为有病才需要吃药的， 如果你没有病， 难道你还需要吃药吗？ 计划生育存在的前提条件是： 人口增长过快， 需要控制人口数量的增长。 但现在中国已不存在“人口增长过快”这个前提条件， 那么计划生育就是多余的。
甲： 但计划生育除了“控制人口数量”以外， 还有一个目标是“提高人口素质”， 所以还需要保留计划生育。
乙： 从计划生育的实践来看， 计划生育一直都是只重视“控制人口数量”而忽视人口结构的。 提高人口素质主要依靠医疗卫生和文化教育。
甲： 我认为， 计划生育本身并没有错， 只不过计划生育工作中有失误的地方需要改进。 我们需要的是改进计划生育， 而不是取消计划生育。
乙： 按照你的逻辑， 你同样可以说： “计划经济本身并没有错， 只不过计划经济工作中有失误的地方需要改进。 我们需要的是改进计划经济， 而不是取消计划经济。” 然而， 中国建国以后的前三十年， 一直实行计划经济， 结果国民经济到了崩溃的边缘。 计划生育其实也是计划经济思维模式的产物。 不尊重自然规律，不尊重市场机制，事事都想“计划”， 以主观愿望代替客观规律， 是不可能不受到客观规律的惩罚的。
甲： 人口老龄化是现在很多国家都面临的问题。 既然人的寿命延长了， 那么相应地延长退休年龄不就可以减缓老龄化的压力了吗？ 比如现在是60岁退休， 以后退休年龄可延长到65岁。
乙： 是的， 人的寿命延长， 工作时间也会稍有延长，但不会成比例地延长。随着生活水平的不断提高，老年疾病发生率在不断增加(很多是所谓的富贵病)，虽然寿命仍然会有所延长，但延长寿命所需要的社会成本会非常昂贵(比如医疗成本)，远非延长工作时间所能弥补(现在有些工厂就已经被老年人医药费拖得半死不活了)。 在科技就是生产力的时代，老龄劳动力人口在接受新的知识和科学技术方面比青年劳动力要处于劣势，对新产业和就业岗位的适应能力也要弱一些。当人口平均寿命只有60岁时，只在生病时候需要抚养；如果平均寿命延长到80岁，至少有十几年需要抚养。因此寿命延长，工作年龄并没有相应延长，养老负担更重。这就是老龄化的实质！
甲： 人口老龄化是不可避免的， 如果要靠多生孩子来缓解老龄化， 那么几十年之后， 现在出生的孩子就会变成老人， 那时老人的数量就会更多了， 到时又要靠生更多的孩子来缓解老龄化， 那样不是陷入恶性循环了吗？
乙： 一个国家合理的人口结构是保持生育率在2。1左右， 也就是平均每对夫妇要生育2。1个孩子。 这样就不会出现严重的老龄化问题。 为什么说中国现在的老龄化问题可以通过多生一些孩子来缓解？ 这是因为中国现在的生育率远远低于2。1的正常值。 当未来中国的生育率保持在2。1左右的时候， 人口结构就是良性循环而不是恶性循环了。
甲： 照你这么说， 根本没有必要取消计划生育， 只需把“一胎化”政策改为“二胎化”政策就行了。 这样每对夫妇生育2个孩子， 生育率就保持在2.0了。
乙： “二胎化”政策当然比“一胎化”政策合理得多。 然而， 不要以为政策允许生二胎， 每对夫妇就都生二胎了。 这就好比， 虽然法律允许离婚， 但不见得人人都会离婚一样。 事实上， 即使放开二胎， 有相当一部分夫妇也只愿生一胎。 在这种情况下， 有少部分夫妇生三胎， 才会使生育率保持在2.0左右。
甲： 但是， 实行“二胎化”政策以后， 肯定还是会有一些人超生的， 这样就抵消了只生一胎的情况， 平均来说还是二胎。
乙： 根据中国目前的实际情况来看， 取消计划生育后， 只生一胎的夫妇肯定比生三胎及三胎以上的夫妇多。 而且， 考虑到男女性别比失衡、不孕症、单身人口等因素， 即使有将近一半的夫妇生三胎， 中国的生育率也不会超过2.1。 事实上生三胎的比例肯定不会那么大。
甲： 不过， 我还是担心取消计划生育会引起生育率有较大的反弹， 万一生育率超过2。1怎么办？
乙： 取消计划生育， 不等于说国家不需要人口政策了。 相反， 国家应该用软性的手段来调节生育率。 中国以前推行计划生育，主要是依靠行政的强制手段。取消计划生育， 就是放弃用行政的强制手段来实施人口政策。 世界上除了中国以外， 其他国家都没有采取强制手段，照样做到了使生育率大幅度下降， 如泰国、斯里兰卡等国的生育率就降到了2。0的水平。 联合国统计资料显示，教育普及、尤其是妇女扫盲和受教育程度提高，会直接导致生育率迅速下降。中国的统计资料显示，农村女性受教育程度达到高中的，生育率只有1.2的水平。
甲： 现在农村人口仍占中国人口的多数， 而农村的生育率又是高于城市的， 如果不实行计划生育， 农村的生育率肯定会有较大反弹。
乙： 是的， 世界各国的经验表明， 不论是否实行计划生育， 农村的生育率都是高于城市的生育率。 现在中国城市的多数家庭都是只生一个。 如果中国的大部分人口都是城市居民， 那么即使不实行计划生育， 中国人口的生育率也仍然会很低。 现在中国城市化进程的最大障碍是城乡二元户籍制度。 户籍制度的目的，是限制农民进城；计划生育的目的，是控制人口数量。然而，这两项政策的效果是互相冲突的，城乡分离政策的一个副效应是促进了人口的快速增长。
甲： 你的意思是不是说， 不但应该取消计划生育， 而且也应该取消城乡二元户籍制度？
乙： 城乡二元户籍制度既不是按人的出生地、也不是按人的居住地进行登记管理，而是一种身份世袭制度，一个人出生时的户口身份是根据其父母的身份确定的，并限制其自由迁徙，使得全国各地区的居民缺少平等分配国家资源以及进行平等交流的机会。而且， 户籍制度违背了“人人生而平等”的原则。 无论是从人权的角度来看， 或是从控制人口增长的角度来看， 还是从有利于发展经济的角度来看， 都应该取消城乡二元户籍制度。
甲： 人类与动物不同， 动物的繁殖是没有计划的， 人类应该比动物更有理性， 应该实行计划生育。
乙： 你这种观点是典型的计划经济的思维模式! 计划经济理论认为， 资本主义的固有矛盾是社会化大生产与资本主义私人占有制之间的矛盾，当这一矛盾的发展达到一定的尖锐程度，就会引起经济危机的爆发。一个国家如果不实行计划经济，任由市场调节，岂不是乱了套了？然而，中国几十年的计划经济实践，已经宣告了计划经济理论的破产，中国也已经走上市场经济的道路。与此相似，计划生育理论认为：一个国家如果不实行计划生育，任由人口自然发展，岂不是人口爆炸了？计划经济不相信市场机制， 计划生育也不相信人口有其自身的调控机制。
甲： 人口自身怎么会有调控机制？
乙： 众所周知， 富裕国家的人口增长率远远低于贫穷国家的人口增长率， 但富裕国家的人口增长率降低， 并不是由于他们实行了计划生育。 事实上， 不论是现在还是过去， 这些富裕国家都没有实行过计划生育。 中国社会学家潘光旦很早就注意到这样一种现象：才(财)丁不能两旺。他说，在一个社会中，上层社会总是慢慢地生殖能力就减弱，而中下层家庭却热衷于生孩子，也就是越穷越生。放大了来看，在中国，总是生活水平较低的农村生育率高于生活水平较高的城市；在世界范围，也是富裕的发达国家生育率逐步下降，而贫穷的发展中国家人口增长迅速。
甲： 那么， 穷国生育率高， 富国生育率低， 这种人口的自身调控机制是好事还是坏事？
乙： 在一定程度内， 穷国生育率高是穷国变富的必要条件。 否则的话， 如果穷国生育率低， 富国生育率高， 其结果必然是穷国越来越穷， 富国越来越富。 穷国生育率高， 才能有大量的劳动力来发展经济， 才能赶上富国。 而富国由于劳动力不足， 不得不引进大量的外部移民，这有利于缩小穷国与富国之间的贫富差距。 因此， 如果经济政策正确， 穷国人口增长快本来是件好事。 例如， 亚洲四小龙成功地在人口红利时期由穷变富。 然而， 由于中国建国以后的前三十年推行错误的计划经济政策， 导致中国在七十年代出现了人口过剩的现象， 这样人口增长快就变成坏事了。 由于实行计划生育， 中国的人口红利将过早地在2020年结束， 在那以后， 中国将出现劳动力短缺的现象， 而到那时中国还没有成为发达国家。
甲： 什么叫“人口红利”？
乙： 如果一个国家在特定阶段，人口的年龄结构中适龄劳动力比较多，就会给经济增长带来好处，这就是人口红利。人口年龄结构的一种情况是金字塔型，社会需要抚养的未成年人比较多， 而老年人比例较少；另一种情况是倒金字塔型，老年人比较多， 而小孩比较少。这两个年龄段的人如果在社会中占的比重太大，经济就不可能分享到人口带来的红利。中国目前的人口年龄结构呈现出橄榄型，每年供给的劳动力总量是1000万，比较富余，经济就会从中受益。
甲： 不管怎么说， 一个家庭如果只生一个孩子， 那么一方面可以节省一笔抚养小孩的费用，另一方面母亲可以减少养育小孩的误工时间，用这个时间工作可以增加社会财富。 因此， 我还是认为“只生一个好”。
乙： 你这种观点是非常短视的， 只看到眼前的利益， 却看不到将来的利益。 现在的孩子少了，就意味着将来有劳动能力的年轻人少了， 就会加重将来的负担。 这无异于寅吃卯粮。 打个比方说， 如果你的月工资是1000元， 每月一号发工资， 你在上半个月就花掉了900元， 当然你会认为生活得不错， 但下半个月你就只有100元生活费了。 你说“只生一个好”， 就是只看到“上半个月”的生活， 却看不到“下半个月”的生活。 一个国家如果几代人都是“只生一个好”， 那么人口结构就会4：2：1地恶化下去， 哪怕原来有20亿人口， 几代人之后， 人口就不到1亿了， 而且老人占了其中很大的份额。
甲： 但现在不是规定， 夫妇双方都是独生子女的允许生两胎吗？ 所以人口结构应该是4：2：2了。
乙： 你总是以为， 凡是法律允许的， 大部分人就会去做。 如果是这样的话， 发达国家就不用为老龄化发愁了! 因为发达国家不但允许生两胎， 而且还允许生三胎四胎， 但事实上， 大多数发达国家的生育率都低于2。0， 也就是说， 多数夫妇都只愿生一胎。 发达国家没有实行过计划生育， 他们的生育愿望尚且如此之低； 中国经过三十多年的计划生育的负面宣传， 已经使许多中国人认为“只生一个好”是天经地义的， 生两胎或两胎以上是落后的生育观念。 在这种情况下， 加上抚养小孩成本的提高， 大部分独生子女组成的家庭仍然会选择只生一个。
甲： 地球的资源是有限的， 如果人口不断增长， 自然资源总有用完的时候。 所以必须实行计划生育来控制人口的增长!
乙： 是的， 地球的资源是有限的， 人类只有一个地球， 而且在可预见的将来， 人类也没有能力移民到其它星球。 不过， 如果你说实行计划生育的理由是“地球的资源是有限的”， 那么这种理由是不能成立的! 这是因为： 第一， 即使中国实行计划生育， 也只能减少中国的人口， 其他国家是不会因为“地球的资源是有限的”而减少本国人口的，他们是不会响应你“要减少大家一起来减少”的号召的。 第二， 即使全世界只剩下一亿人， 地球资源也总有用完的时候， 那时候怎么办？ 总不成大家都自杀了吧？
甲： 那你说地球资源用完了之后怎么办？
乙： 一般来说， 面对生存压力， 不同的民族、不同的国家会作出不同的选择。 比方说， 有甲、乙两个国家， 他们的粮食生产都不足以养活本国人口。 于是， 甲国采取的措施是： 实行计划生育以减少本国人口； 乙国采取的措施是： 想方设法提高粮食产量， 并大力发展国民经济。 从这个例子中我们看到， 面对生存压力， 甲国选择了向内：企图改造自身来适应环境，结果只能走上退化的道路； 而乙国选择了向外：改造生存环境以适应自己的民族， 结果越来越富裕。
甲： 我知道粮食产量可以提高， 可是像石油这些能源属于不可再生资源， 地球上的石油只会越用越少， 而且没办法生产出来， 所以必须节约使用!
乙： 我再举甲、乙两个国家为例子： 当地球上的石油差不多用完的时候， 甲国通过一项法律， 禁止私人拥有小轿车， 以节省汽油； 乙国则千方百计研究能代替汽油的新能源， 结果研制出使用电池作为能源的汽车， 并行销全世界。
甲： 你的意思是说： 当地球上一种资源快用完的时候， 应该寻找另一种替代资源？
乙： 是的， 地球上任何一种资源都是有限的， 但是， 任何一种资源也都有其替代的资源。 所以， 我们根本不必担忧某种资源用完了怎么办？ 而且， 究竟什么是资源？石油在地球上已经存在上百万年了，可真正大规模开发利用才100多年，200年前的人类会认为石油是资源吗？当然不会，所以说资源是科学技术进步的结果。 人类之所以数量越来越多， 人均自然资源越来越少， 生活反而越来越富裕， 就是不断战胜生存压力的结果， 而不是实行计划生育的结果。
甲： 现在中国的许多种人均自然资源都低于世界平均水平， 例如， 我国人均水资源只有2600立方米， 仅相当于世界人均水资源的1/4。 所以只有把中国的人口降下来， 才能提高人均自然资源的拥有量。
乙： 为什么一定要提高人均自然资源的拥有量？ 一个国家的人均自然资源丰富不等于这个国家富裕。 以人均水资源而言，以色列是600万人，它的土地60%是干旱和半干旱地区，其中沙漠占了50%，水资源人均才260立方米。中国人均水资源是2600立方米，正好是以色列的10倍， 但中国的人均收入远远不及以色列。以色列作为世界上最缺水的国家，他并不实行计划生育以减少以色列的人口，相反，他发展出世界上最节水的灌溉技术。
甲： 人类不能进行光合作用， 必须消耗其它动物或植物才能生存。 一个人从出生到死亡， 都是消费者。
乙： 是的， 人类不能进行光合作用， 但其它动物也不能进行光合作用， 也必须消耗其它动物或植物才能生存。 你只看到人作为消费者的一面， 却看不到人作为创造者的一面。 一个人的一生中， 所创造的价值完全可以大于他(或她)所消费的价值。 也就是说， 人一生中所创造的价值减去消费的价值是正数而不是负数， 否则人类社会就不会越来越进步了。 现在有些城市出台的这项规定是非常荒唐的： 不允许城市居民生第二胎， 却允许城市居民养宠物(例如狗)。 养一个宠物的花费往往比养一个小孩的花费更大， 而且宠物不能创造出有益于人类的价值。
甲： 我很喜欢大自然的美丽风景， 我常常梦想： 如果地球上只剩下一亿人， 那么地球上就会到处莺歌燕舞， 山花烂漫， 郁郁葱葱。
乙： 你是不是认为： 人类是破坏大自然环境的罪魁祸首？ 明末农民起义领袖张献忠认为人是万恶之源， 他在“七杀碑”上写道： “天生万物与人，人无一物与天，杀，杀，杀，杀，杀，杀，杀！”由于张献忠在四川进行空前的烧杀破坏，加上连年混战、天灾、瘟疫、饥饿等原因，结果四川人口急剧减少， 终于出现了你所梦想的情景： “虎出为害，渡水登楼，州县皆虎，凡五六年乃定”，“一望丘墟，依山逼水者，豺狼昼游”。现在的四川人大多数是“湖广填四川”的湖广省(当时包括湖南、湖北省)移民后裔，还有一些是江西、广东的移民。幸亏当时西边有青藏高原，印度人和阿拉伯人不能移民过来，否则四川现在是不是中国的领土还很难说。
甲： 我看到新闻报道说， 日本现在采取鼓励生育的政策。 我对此感到很奇怪， 因为日本的人口密度比中国大得多， 日本为335人/平方公里， 中国为135人/平方公里。
乙： 你只知道静态地看人口问题， 而不懂得动态地看人口问题。 在1960年代， 当日本的人口突破1亿时， 日本举国上下都在为人口快速增长而担忧， 并曾一度计划将人口收缩到8000万左右(幸亏没有实施)。 现在日本人口是1。27亿， 但日本人反而为人口减少而发愁。 为什么当人口1亿的时候担心人口太多， 而当人口1。27亿的时候反而担心人口减少？ 这是因为， 人口结构比人口数量更重要。 日本人口1亿的时候， 生育率是高于2。1的； 人口1。27亿的时候， 生育率是低于2。1的。 现在日本的生育率与中国差不多， 都是1。4左右。 到21世纪中叶日本人口将不到1亿， 并且一路下滑， 到21世纪末， 日本人口将仅相当于现在的一半。 现在中国有一些反日狂热人士说日本计划在某某年灭亡中国。 实际上， 如果日本的生育率持续降低， 日本将自身难保， 根本威胁不了中国。 如果日本的生育率高于2。1， 中国就必须警惕日本。
甲： 你说现在日本的生育率与中国差不多， 都是1。4左右。 那么这是不是意味着， 中国今后也会像日本一样， 人口数量一路下滑？
乙： 是的， 中国的人口现在是低惯性增长。 为什么中国现在的生育率这么低， 人口仍在增长？ 这是因为几十年前高生育率时期出生的人仍在世， 通俗地说， 就是现在婴儿出生时， 婴儿的爷爷奶奶还没有去世， 所以显得人口数量有增加。 中国将在2030年左右达到人口峰值15亿， 随着高生育率时期出生的人陆续去世， 中国的人口数量将无可挽回地急剧下降。 当中国人口从15亿回落到13亿时， 中国即使采取鼓励生育的政策， 也仍将止不住人口一路下滑的趋势， 并且有可能一直降到10亿、7亿甚至3亿以下。
甲： 当中国人口从15亿回落到13亿时， 如果中国真的采取鼓励生育的政策， 为什么仍将止不住人口数量一路下滑的趋势？
乙： 原因很简单， 看看现在的日本和欧洲国家就知道了， 大多数夫妇都只愿生一个， 不愿多生。 生育越多的后代， 抚养成本越高，生活水平越高成本也越高。这里的成本不仅指财力，还有闲暇时间、精力等诸多影响现代人生活水平的因素。因为多养一个孩子的成本是如此之高，以至于日本和欧洲国家有着很高的生育奖励却偏偏少有人去领。一个13亿人口的国家， 如果每对夫妇都只生一个， 那么只需两三代人的时间， 人口数量就只剩下3亿了。
甲： 但那是日本和欧洲国家的情况， 中国的情况是不同的。
乙： 是的， 中国的情况是不同的， 因为日本和欧洲国家都没有实行过计划生育， 没有经历过多年来的计划生育的负面宣传， 所以将来中国的生育率和生育愿望将比日本和欧洲国家更低!
甲： 我不相信将来中国的生育率和生育愿望比日本和欧洲国家更低!
乙： 看看海外华人就知道了， 现在海外华人的生育率几乎是世界上所有种族中最低的。 你再看看香港， 香港并没有实行计划生育， 然而生育率只有1。0左右， 比日本和欧洲国家的生育率都低得多。 香港有大陆移民， 生育率再低也问题不大， 然而将来当中国的生育率只相当于香港现在的水平时， 中国有能力吸引大量的外国移民吗？ 要知道几十年后， 世界上很多国家都出现人口减少的现象， 对于外国移民来说， 中国的吸引力显然比不上美国和欧洲国家。
甲： 但中国为什么要吸引外国移民？ 即使中国人口只剩下3亿， 也仍然相当于现在的美国人口， 经济也仍然能发展。
乙： 说了半天， 你还是只懂得人口数量而不懂人口结构! 不过也不能怪你， 因为计划生育的宣传一直都是只关注人口数量而忽视人口结构的。 你要知道， 如果中国人口是从2亿增长到3亿的， 那么人口的年龄结构就是很年轻的， 是具有很大发展潜力的； 然而， 当中国人口从13亿降到3亿时， 人口的年龄结构就严重老化了， 当老人占了一个国家人口的大部分， 怎么发展？
甲： 刚才你说到人口结构比人口数量更重要， 我还是不大明白其中的道理。
乙： 我举例来说明这一点： 在1980年， 中国有10亿人口； 而到了2030年左右， 中国将有15亿人口。 我说1980年的10亿人口比2030年的15亿人口更多! 为什么？ 因为1980年的10亿人口年龄结构比较年轻， 即使从1980年开始， 每对夫妇都只生一个孩子， 此后的30年(即从1980年至2010年)中国的人口仍会不断增长， 这是因为出生人数大于死亡人数。 而2030年的15亿人口年龄结构严重老化， 即使从2030年开始， 每对夫妇都生两个孩子， 中国人口也会不断地减少下去， 这是因为死亡人数大于出生人数， 几十年以后， 中国人口就不到10亿了。 这样看来， 你说1980年的10亿人口是不是比2030年的15亿人口更多？
甲： 你的意思是说， 一个国家进入老龄化以后， 就不应该再实行计划生育以控制人口增长了？
乙： 是的， 一个国家进入老龄化以后， 即使人口仍在增长， 也不过是强弩之末罢了， 这个国家的人口迟早要进入负增长的， 根本不应该再担心人口过多。 相反， 更应该担心的是生育率持续下降会带来严重的老龄化问题。 根据国家统计局的数据， 中国在1999年10月就已开始进入老龄化社会了， 并且老龄化速度超过世界上任何一个国家。 与其将来鼓励生育(而且收效甚微)， 不如现在立即停止计划生育。
甲： 中国现在仍实行计划生育， 他们为什么不害怕将来中国人口会减少？
乙： 这是因为， 支持计划生育的人是在假定几十年以后的中国人生育愿望仍与过去一样不变。 他们始终不懂得或不相信这一基本规律： 当生活水平提高时， 人们的生育率就会下降。 他们以为， 将来中国人口开始负增长时， 只要放松计划生育， 然后生育率就会又回升了。 他们总是以为， 人口的增长是像电源开关一样想开就开、想关就关的。 这其实是计划经济的思维模式。 用这种思维模式来搞计划经济， 结果失败了； 又用这种思维模式来搞计划生育， 同样逃脱不了失败的下场。 他们的思维模式失败不要紧， 可惜的是将给中华民族带来几代人也难以弥补的损失!
甲： 一谈到“计划生育”，人们就会想到“独生子女政策”(即“一胎化政策”)。 按照计划生育政策， 现在全国大部分家庭都应该是独生子女家庭。
乙： 是的， 按照计生政策， 现在全国大部分家庭都应该是独生子女家庭。 不论是从国家利益的角度， 或是从社会人文的角度， 还是从家庭利益的角度， 独生子女政策都是弊多利少的。 因为这项政策破坏了人口自控机制，在短时期内就使生育率远离更替水平，破坏了人口结构，后患无穷。
甲： 如果独生子女政策是弊多利少的， 那么为什么中国在1980年开始大力推行这项政策？
乙： 我在前面已经说了， 1980年9月召开的五届全国人大第三次会议上确立了20世纪末将中国人口控制在12亿以内的奋斗目标。而这样的奋斗目标又是同人均一千美元的追求相联系的。实际上， 按照当时中国人口的年龄结构来看， 12亿以内这个奋斗目标定得过紧， 是无法实现的， 所以中国人口在1995年还是“突破”了12亿。 但这个过紧的奋斗目标就导致了“一胎化”政策的出台。 在推行“一胎化”政策之前， 并没有经过严谨的论证， 严重低估了“一胎化”政策的负面影响。 例如， 当时对于老龄化何时来到中国都严重估计错误， 更遑论其它？
甲： 那么， 具体来说， 独生子女政策有什么弊病？
乙： 前面已说过， 独生子女政策是导致人口性别比失衡和加速老龄化进程的主要原因之一。 此外， 从军事上来说， 当独生子女参军入伍后，谁来支撑那些只剩下老弱病残的家庭？一旦有战事，谁还能义无反顾地冲上前线？若有所伤亡时，那些破碎的无法挽救的家庭又由谁来埋单？“独生”意味着惟一，而惟一是经不起伤害、更经不起毁灭的。独生子女一旦罹难， 就有可能造成这个家庭的断子绝孙。 从家庭教育的角度来看，“独柴难烧、独子难教”，古有明训。由于父母的爱过分聚焦、期望过高、养教方式不甚科学等原因，相当数量的独生子女家庭深深受到成材问题的困扰。一个孩子并不能绝对保证成材，如果孩子不成器，就可能成为大问题：老无所靠反成其累。从社会人文的角度来看， “兄弟姐妹”等传统词语对于独生子女家庭来说是没有意义的。
甲： 我感到奇怪， “一胎化”政策既然有这么多弊病， 难道人口学专家们看不出来吗？
乙： 事实上， 中国有许多人口学专家也是头脑清醒的， 他们也看出“一胎化”政策的弊病， 例如， 国家人口和计划生育委员会政策法规司司长于学军不久前在一个场合作了“一个家庭两个孩子的政策更合适”的表示。但由于长期的计划生育片面的过度宣传， “只生一个好”已成为许多中国人的思维惯性， 这不， 于学军刚作出上述表示， 网上立刻有人攻击他， 甚至要他下台。 许多中国人都习惯于当“事后诸葛亮”， 却嘲笑那些先知先觉的人。
甲： 如果中国在1980年推行的不是“一胎化”而是“两胎化”， 这样是不是更好？
乙： 是的， 当时中国如果推行“两胎化”，那么带来的人口增长也是暂时的，最终达到人口数量平衡和减少。而且与急剧老龄化的增长速度相比， “两胎化”使人口数量增长速度要缓慢。 这样，人口经过暂时增长以后，就是比较缓慢的减少趋势，绝不会因此造成人口数量上升，而且大量的老年人还是按同样的时间死去。接着人口从平衡点，就进入衰减期，这也是短痛的一种方式。 为何当时中国不采纳“两胎化”？ 归根结底， 当时中国还是缺乏科学的民主决策制度。
甲： 如果中国真的是大部分家庭都是独生子女家庭， 那么这种人口结构确实值得担忧。 不过， 我听说在农村有很多超生现象， 因此中国的人口结构不会是4：2：1这样恶化的。
乙： 你的意思是不是说：“超生者改善了中国的人口结构”？ 如果是这样， 那么超生者就是对中华民族作出了有益的贡献， 可是为什么计生部门还要对超生者进行罚款或征收“社会抚养费”呢？ 这不是惩善扬恶吗？ 社会公正何在？ 如果一个国家的人口结构居然要靠 “违法”(违反《人口与计划生育法》)人员来改善， 岂不是滑天下之大稽？
甲： 这确实是一个令人尴尬的现象， 我不知道历史将会对“超生”这种现象作何评价？
乙： 到了2020年， 随着计划生育的负面效应全面暴露出来， 许多中国人将认识到，“超生”现象在一定程度上减缓了性别比失衡和老龄化的压力。 届时， 中国将有四千万光棍找不到对象， 领取养老金的老人也日益增多。 提防光棍闹事和支付养老金， 将成为政府极为头痛的两件事。 我不知道现在中国的“超生”现象有多普遍， 如果事实真的是如某些人所说， 农村有很多没上户口的“黑女孩”， 那么这将是中华民族的大幸了!
甲： 现在我们再回到“中国人口太多”这个话题上， 你在前面已分析过， 所谓“中国人口太多”其实是一个流传很广的谬论。 但为什么很多中国人总是认为“中国人口太多”呢？
乙： 原因有二： 一是很多中国人只懂得看人口数量而不懂得看人口密度。 其实看一个国家的人口是不是太多， 人口密度是比人口数量更重要的指标。 例如， 加拿大的人口数量是新加坡的10倍， 但你能不能说， 相对于新加坡而言， 加拿大的人口太多了？ 当然不能， 因为加拿大的人口密度远远小于新加坡。 二是因为中国现在还比较贫穷， 一些中国人常常把中国贫穷的原因归咎于“人口太多”， 他们忽视了这样一个事实： 世界上有很多发达国家的人口密度都是大于中国的。
甲： 为什么说把中国贫穷的原因归咎于“人口太多”是很荒唐的？
乙： 打个比方说， 如果一位将军打了败仗， 别人问他为什么会打败仗？ 这位将军回答说： “因为我的士兵太多了， 所以我打了败仗。” 你说这位将军的回答是不是很荒唐？ 有句古话说： “韩信将兵， 多多益善。” 有才能的将军是决不会嫌士兵太多的， 只有无能的将军才管理不了太多的士兵。 高素质的人力资源本来是经济发展的最重要因素， 如果把贫穷归咎于人力资源太多， 岂不是与这位将军把打了败仗归咎于“士兵太多”一样荒唐？ 当然， 如果人力资源的素质低， 那么也不一定有利于发展经济， 正如即使士兵多， 如果士兵缺乏训练， 也不一定能打胜仗一样。 但“人口太多”与“人口素质低”是不同的两回事， 你可以把经济落后归咎于“人口素质低”， 但却不能归咎于“人口太多”。 正如一位将军可以把打了败仗归咎于“士兵素质低”， 但却不能归咎于“士兵太多”一样。
甲： 日本的人口密度比中国的人口密度大得多， 日本为335人/平方公里， 中国为135人/平方公里。 但日本是个进口资源大国，单靠本国的资源是养不活日本人的。
乙： 首先， 日本进口这么多资源， 是只给自己用的， 还是生产了很多产品给全世界用的？ 其次， 现在中国已加入世贸组织了， 你还想实行闭关锁国的政策吗？ 你说日本利用全球资源，那中国为什么要尽国际义务不去利用呢？ 俄罗斯远东资源丰富得很，人力很缺乏。美国通过控制价格就能控制中东石油(当地人廉价为美国服务，要是这些石油在美国本土，美国光劳工都划不来，现在就禁止开采)。我们只要将经济做大，能在全球化下控制价格，俄罗斯的资源不卖也得卖。
甲： 那么， 我常常听到人们说“中国人口太多”， 他们说这句话的意思究竟是什么？
乙： 所谓“中国人口太多”这个问题， 不能脱离具体的历史条件来看。 比方说，现在中国有13亿人， 许多人都说“中国人口太多”。 如果中国人口现在只有6亿， 相信没有多少人会说“中国人口太多”了。 但在1900年， 中国人口只有4亿， 当时还是有很多人说“中国人口太多”。 事实上， 所谓人口是“太多”还是“不多”， 主要取决于经济发展水平。 恰恰是那些经济发展缓慢、无法提供充分就业机会的国家觉得人口压力大。而那些经济发展迅速，能够提供充分就业机会，并顺利实现人口城市化的国家和地区，即使初始的人口密度非常高，人均资源拥有非常少，反而在经济发展到一定程度时，感觉劳动力缺乏， 亚洲四小龙就是例子。
甲： 那么， 即使“中国人口太多”这个命题是正确的， 是不是就一定要采取现行的计划生育政策来控制人口增长呢？
乙： 从世界各国的经验来看， 控制人口增长其实有很多种方式， 并不一定要采取现行的计划生育政策。 例如取消城乡二元户籍制度，推进城市化；提高妇女、尤其是农村妇女的教育水平；扩大社会保障体系的覆盖范围等， 这些措施对于降低生育率的作用非常大。与其花这么大的力量去推行现行的计划生育政策，不如在上述几个方面大力推进。世界上除了中国以外， 其他国家都没有采取强制手段，照样做到了使生育率大幅度下降， 如泰国、斯里兰卡等国的生育率就降到了2。0的水平。 联合国统计资料显示，教育普及、尤其是妇女扫盲和受教育程度提高，会直接导致生育率迅速下降。
甲： 虽然你提到的这几项措施确实有利于控制人口数量， 但采取现行的计划生育政策不也可以控制人口数量吗？
乙： 现行的计划生育政策虽然在控制人口数量方面是有成效的，但同时也是有很多负面效应的。 除了前面提到的人口性别比失衡以外， 强制计划生育还损坏了中国的国际形象， 恶化了干群关系， 每年还要花费大量的计划生育经费。 统计资料显示，农村女性受教育程度达到高中的，生育率只有1。2的水平。30年的计划生育经费总值估计在3000亿元，假如将这3000亿元用来普及教育，就有3亿人可以读完初中。中国目前文盲和半文盲总人口只有1。8亿，还可以多出一大笔钱来提供高中教育，假如教育政策倾向女性，中国不但全面扫盲，而且还多出一亿多有高中毕业程度的女性。
甲： 支持计划生育的人常常说， 如果30年前不实行计划生育， 现在中国人口就是16亿了。 你认为这种说法是否正确？
乙： 我在前面已经说了， 推进城市化进程、提高妇女的教育水平、扩大社会保障体系的覆盖范围， 这些措施都有利于大幅度降低生育率。 更重要的是， 这些措施不仅对降低生育率和控制人口数量有正面的作用，而且其本身也是值得追求的目标。城市化、妇女教育水平和就业水平的提高以及社会保障体系的建立，本身就是我们国家实现经济和社会现代化并迈向经济发展和繁荣的题中应有之意。 如果采用这些软性的手段也能达到控制人口数量的目的， 为什么一定要采用硬性的计划生育手段呢？ 打个比方说， 如果一项国际争端可以通过政治和外交途径来解决， 为什么一定要采用军事手段来解决呢？
Thursday, September 01, 2005
一个营销总监的辞职自白
某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年轻的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？
【正文】
*总：
转眼间，我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。
这就够了。
革命是为了什么？
革命的目的是什么？
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。
那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。
终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；
孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；
而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
而我们呢？
营销总监是做什么的呢？
虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
就我个人来看，营销总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。
所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来操作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！
来自非市场的因素太多太多！
所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。
说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
我们是盯着目标还是过程？
因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。
刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。
第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，
我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。
其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。
但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！
而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？
我成什么啦，我？
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。
于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！
没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？
而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。
革命是需要时间和资源的
任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。
记得当初公司在明确营销目标时，明确规定：销售同比增长50%，利润达到5%（之前是-5%）。单纯从这个目标本身来看，是比较有挑战性的，但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位，实现这个目标应该说是毫无怀疑的。
但是随着对公司了解的深入，慢慢发现，这个目标是那么的孤立无援，没有任何辅助支持体系，除了营销系统的我和各区域经理外，好像任何人对此目标并没有什么感觉。而且，很多相关人员就把此作为对我和区域经理尤其是我的一种约束条件，“哎呀，石总，我们这是为你好哟，不然，你这50%的增长率就完不成啦，你这5%的利润率就保不住哦！”不知道*总您听到这种话，是什么感觉？而且这种话却是从某些职能部门的领导的嘴里说出来的！我很难想象，好象这些事与他们毫不相干似的。我想，一旦大家都抱着这种意识，我想，光靠营销系统的这帮兄弟，没有财务、生产、行政等系统部门的支持，我们怎么干啊！
所以，也就可想而知，**分公司一开始搞新营销体系试行，马上就有人抱着终于可以“万事大吉”了的思想，“我们只要严格执照制度来监控就行了”，于是，就有人抱着**分公司唯恐不出事的心态在看热闹，于是就有人抱着石总唯恐不出事的心态在看热闹！
做销售的都知道，没有资源，是什么都做不好的。一个人再能干，如果没有什么资源，什么事情都难做好。懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。
第二，有了资源，还需要时间。没有一定的时间，是促成不了什么事的。当然，我们讲事在人为，谋事在人，但成事与否？及成事的时间怎样，那还需要时间来促成，也需要时间来检验。
其实话又说回来，不要公司要求我怎么做，我都会严格要求自己做出一定的结果。虽然，任何事情，不是有什么样的资源就有什么样的结果，但有什么样的结果就一定相应有什么样的资源匹配。
就像公司要求的销售业绩和利润业绩，光靠我一个人是远远完不成的。这需要相关的资源匹配（人财物等），需要相关职能部门的配合和协同作战，需要各个区域的单点突破，需要公司决策层的理解和支持，需要破除来自各个方面的阻力，当然，更需要我本身的努力和付出。
在这点上，*总您的信任和支持，毫无疑问是最大的。
但更多的，我还需要相关职能部门的配合和支持，我还需要有人来执行我的思路和决策。
然而，这三个月来，我没看到来自职能部门的支持和配合，相反，更多的是看到职能部门的冷嘲热讽和巨大的无形的阻力，更多地听到来自某些人的小报告和“小鞋”，更多地感觉到来自某些职能部门和某些区域市场既得利益者的“串联”。
也许，这就是我们独特的企业政治的力量吧！
然而，这三个月来，我没有人来执行我的思路和决策，相反，更多的时候是我一个人独自孤独地穿梭和奔波在各个区域市场发现问题解决问题，更多的时候是很多人在谣传我中伤我，我还得接受来自方方面面的无形的压力。
这种情况正常嘛？这种文化能让人安心工作吗？这种环境能留住优秀人才吗？这种氛围能让企业不断地做强做大吗？
我想很难！
我是谁？我是来干嘛的？
我是公司的一份子啊，不是来坐享其成的！
不是来跟某些人过不去的啊！
我是来干活的，我是来希望有所作为的！
我是来和大家一起共渡企业难关的啊！
我需要大家的帮助共同努力，把企业推上一个又一个台阶啊。既然大家都想“封杀”我，干脆就别叫我来得了嘛！叫我来，又不给我资源，又不给时间，怎么干啊？
人家一年多没弄清的**区域市场的帐务，叫我一星期全部弄清？那可是连送货单都没有的啊？那可是业务人员和区域经理都换了好几个的啊？那可是连财务人员都没有的啊？这种话从领导嘴里也能讲得出来？
人家花了很多钱花了近一年的时间都没有开发出来的四家全国最重要的重点K/A客户却叫我两个月内全部开发完毕？而且还不能花什么钱？（这种话也是从领导嘴里讲出来啊！好像是我家的开的大卖场，就算是我家开的，也还得通过家长的同意啊）人家光是为了弄清好***大场找谁谈进场之事可是花了多少钱您是知道的啊！***大卖场同样也是如此？还有***大卖场…………
所有这些，我都能接受！
因为我知道，不能在公司现有的资源条件下快速有效地解决公司难题和问题的干部，不是好干部。
因为我也知道，拿人钱财，替人消灾。
因为我更知道，食君之禄，忠君之事。
但是，也不能这样对我啊：
7月份出差某些区域市场的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下，无法推脱了，才给冲帐，但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣！
最近我去了一趟**区域了解分公司刚成立以来的发展状况，而我回来后的差旅费，好像还要打报告才能报销？而且，就算打了报告也不能全报？还要打电话到下边去核实？（才多少钱啊？三天出差，所有包括起来才400多块钱啊？）
蹲点**市场后，因车子光送货都忙不过来，最近这段时间，所有大卖场全部调样和换样，车子每天都忙到晚上八九点钟后才结束；加上很多时候，事情很紧急，拜访全国重点客户、业务公关洽谈等，于是我发生了一些打车费和市内公交费（可是这个好像也要打报告才能报销？而且还不能全报？
天啊，这就是一个营销总监的权力吗？这就是一个营销总监所能掌控的资源吗？
我想，我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧？
我没有驻外补贴，我能理解公司，我也认了；
我没有交通补贴，我也能理解公司，我也认了；
公司认为**区域市场比全国更重要，让我蹲点抓**区域市场，把我待遇重新调整和规定，我也能理解公司，我也认了……
这些我都能理解！我都可以接受！
企业有困难，我能理解，我也能接受，因为我相信，通过公司和我们每个人的努力，这些都只是暂时的，一切都会有的。
正因为如此，于是我尽可能地在不花公司资源的情况下，努力争取把事情办好办成。当然，不花资源是不现实的，于是，那就自己承担啊！那就动用自己的社会关系和社会资源啊！
于是，在这种思路指导下：
**大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了！
**大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同！
在蹲点**区域市场的期间，我所在第一个月同比费用下降80%的基础上，销量却增长了100%！第二个月同比费用下降50%的基础上，销量却又增长了一倍！
来了公司快三个月了，经我手里花出去的经公司报销的业务招待费，全部加起来没有超过2000元！
……
所有这些，真的不花钱是不可能的，只不过是，在公司比较困难的情况下，我都自已承担了。这些，如果我不提出来，又有谁知道呢？
然而，即管如此，最后调整的结果呢？却是这样？
然而，再怎么调整，也不能这样调整啊？
再怎么没资源，也不能这样没有资源啊？
如果这样，我还能做什么？我又能做什么啊？
体系的力量在哪里？
为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？
为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？
为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？
……
不是别的，就是体系营销作战的作用。
这些从打一个电话就可知道：
*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）
我想：
如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？
如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？
如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？
*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。
但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？
如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题；
相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。
也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？
先说我们财务部门：
不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！
请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？
几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？
我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！
薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！
……
再说生产部门：
我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？
我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？
我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？
我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？
再说……
不说了。
原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！
华为有两句话说得很好：
“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”
“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”
但我们呢？
企业文化的阻力可以杀死人
曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。
刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？”
记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。
然而，时至今日，我发现，我想错了。
却正如某人所说。
而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。
也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。
我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。
我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。
正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！
我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。
而我们呢？
留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。
只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。
记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，那个做得不对”，说什么“我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个领导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊，我是这样的吗？
别人不了解我，*总您应该是比较了解我的啊！
也许一个人这么说，你会根本不相信；如果两个人也都这么说，你还是不会相信；但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗？
如果答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。
然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思？
不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！
可是我们有吗？
哪有这么随意的啊？
就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊！
还有一些事情，更是让人无法接受。
根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。
就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我住宿标准的三分之一，最高的是一半，豪华宾馆之说从何而来？）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：去机场、业务洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销？而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费？？？
*总，我会为了这几十块钱的东西而这样干吗？有了这几十块钱我能富了吗？没有这几十块钱我能穷了吗？
*总，信任啊，最基本的信任都没有啦！
这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗？？？就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗？
在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！
家族制还是家族化？
家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。
所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。
而我们呢？
我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。
*总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。
在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。
方太最彻底地执行两个原则：
1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。
2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。
而我们呢？
第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。
第二：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。
第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。
这就是家族化的问题。
公司能有明天吗？
问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。
从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越NB。
然而，这只是我们的一厢情愿。
我们有这个充分条件吗？
我们有这个必要条件吗？
我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗？
我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？
我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗？
……
然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。
虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。
但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。
应该说，我们也有自身的很多优势：
领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。
*总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的：
1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次），我只是想让*总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊？
2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面；
3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信*总您能把这个企业带向成功走
向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。
说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。
当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。
心 声（后感）
我们有着太多的相似有着太多的共鸣，今天我还在考虑着中国到底是缺乏优秀的职业经理人，还是缺乏拥有现代企业经营领导能力的老板？我们大家都希望能给这些落伍的企业和企业的领导者带来新的观念、新的制度...可是老板是否又有决心改变。又是否愿意接受新的东西，更甚之“什么是学习？学习就是改变。没有改变无所谓学习”的道理老板们又是否明白。就像在社会流传的格言“有个好爸爸不如有个好公司，有个好公司不如有个好领导”。
其实很多职业经理拥有奋斗的激情，敬业的精神、专业的知识、良好的客户资源、优秀的团队...这些都是这一代人的财富，但是他们欠缺的是经验、更高的素养和一个好的领导。
我想很多人曾有过类似的概况,同样的沮丧，但现在回过头来，觉得当初至少犯了几种失误：１.沟通出现问题,无论是对上还是对下!不可否认,老板是想做事的,不然他不会让你来的;2.认识出现问题.到了这位置,我们已经不是区域经理了,考虑问题的角度要从全局性去考虑!工作是有重心的,认识出现偏差,工作重心就会出现偏差,到后面只会该做的没做,不该做的倒做了一大堆;3.魄力出现问题.要做好一些的事情,必须要做好必要的铺垫,而做好必要的铺垫之后,就必须誓死达成!
不经历风雨,怎么见彩虹? 总之，乌云来时我们看到的是雨后的彩虹！
促成一个销售经理辞职的问题有很多，在我看来，双方面的责任都有。最大的问题是沟通的问题。沟通的有效性是时下营销人员不可回避的沟壑。企业的真正的意图，我们必须了解清楚；我们的行动过程，企业必须了解透彻。时时沟通，处处沟通，才可以避免日后的痛苦
这篇文章读起来的确很有启发性，我觉得主要问题在于沟通欠多，太多精力做事而没有“做人”，太过激清而缺乏稳重等等。这样的企业在中国太多，可以说是中国大部分企业的现状，这些问题也是职业经理人所必须面对和解决的。所以我们这一代职业经理人不但要为更多的企业搞好管理，同时也肩负做改造和改型这些企业的重任。
我记得一位老先生说的一句话：成功人士之所以成功，有40％来源于知识，还有60％来源于人脉（大意如此）。可见，要想获得成功，两者必须兼顾，不能单腿走路。
无论在这些任职中发生了些什么（发生的问题或许能说明一些东西），但关键是目前社会上的急功近利的色彩太浓，造成了无论是雇主还是经理人都比较急躁，很少有耐心去完成一些长久目标。在这种景况下，通常的表演就是：双方一见如故，然后开始盛情邀请，然后开始度蜜月，然后由于立场不一致（雇主和经理人的立场不一致是本能的）开始有些摩擦，这个时候如果处理不好，就开始分歧加大，乃至挂靴而去，极端的例子就是反目为仇（很多的商业实例）。其实，在这个过程中无论是对老板来说还是对经理人来说，关键是达成共识，对价值观，对目前，资源的配置，对体系的建设达成共识，双方在没有办法达成共识的情况下，我个人觉得是好聚好散，不要弄得一天到晚闹革命似的。毕竟，管理企业是一门科学，而不是革命，如果动辄就是以革命和被革命的姿态出现，我还没有看到成功的案例，我想将来也不会有成功的例子
个人看法：
1、 为什么在此公司近半年的请求后，会接受它？你是否在它了解你的时候对它了解够了，还是你的感性让你失去理智的分析？
2、 如果你对它了解够了以后，你是否清楚了它邀你加入的目的？它真的要给你施展才能的舞台，舞台有多大，舞台下面都有写什么人，舞台的背景是什么样，舞台有哪些道具？还是隐藏着别的目的？
3、 就像文中提到的，你加入此公司的目的是什么，如果你在进入之前都很清楚，你有没有做过达不到目标的退路？或许现在就是你的退路 -离开，为什么会有那么多不在乎（资源不够你不在乎，舞台出现问题你不在乎，。。。）？离开了这些，你又能奢望到什么呢？
4、 就像做营销方案一样，尽可能的去避免成本的加大，我们在作出选择时，一定要胜券在握，虽然我们不会所向披靡。
我的看法，很多出问题的节点是在沟通上的原因，如果能与那些老总早些沟通，早些陈述你的管理想法会不会更好呢，固然，我们有一些困难是不愿表现在别人的眼前，但是这样带来的后果是什么？其实就是对企业的不负责任，明知道只有那么一条路可以走，可以解决问题，但是没有做到。作为职业经理人，有越来越多的说法影响到这个行业，很多人说职业经理人都是短期行为。我不知道各位如何理解，我想还是需要整个行业的人士来维护吧。
在我们这一批的职业经理人身上，可能大多数都经历过这样的情形（如果你没有，那恭喜你真幸运），我想这可能要从两个角度来看：一是整个行业环境的问题，国内职业经理人的真正发展也就是这三两年的事情，整个行业远远不成熟，二是大部分的职业经理人（尤其是90年代后才进入市场的年轻一代）接受过较完整成熟的西方职业经理人素质培育方面的影响。那么在与市场现状进行对接的时候就肯定会出现巨大的差异，就需要时间来对市场对职业经理人在本土的生存发展进行对接、适应。我觉得不能简单的归结为家族企业的弊病。经过这样的事情后，我想您肯定会有所悟，肯定会更加了解本土企业对职业经理人的要求，也肯定会更加适应现在市场的需求。共勉。
只是作为高层管理人员首要的任务应该是沟通，同老板沟通，同职能部门沟通，同下级沟通，只有当大家对你的工作有足够的了解和信心，才能够推广。
老板的支持绝对能够左右一个高级管理人员的生死成败，如何说服老板是我们这些职业经理人首先应该作的事情。
一个企业的发展具有客观性，人员的素质结构等不可能在短期内有大的变动，所以说服中层人员接受你的观点取得他们的支持是取得成功的第二个关键因素。
下级员工特别是市场负责人是真正落实变革措施的人，充足的沟通是营销计划得以顺利实施的重要前提。
如果还是您最后真的辞职成功的话，那么只能说这个企业真的太缺钱了。
在很多民（私）营企业中，营销管理者总是会陷入既要抓销售业绩，又要抓规范化管理的漩涡中，搞得身心疲惫还无可奈何。我们的企业老板们，在追求“一切向钱看”的终极目标前，能不能给一些空间“向前”看。毕竟站在金字塔上看到的世界，跟站在自家别墅前看到的世界是有很大区别的！
许多民营企业、私营企业，特别是家族企业发展到一定规模时期，普遍存在的问题。企业的提升，是企业整体素质的提升; 市场的竞争，就是人才的竞争。
中国市场环境本来就是如此，如果我们不能解决问题，或者说是连这个现实的中国国情都还没有清醒的认识，那么，我觉得，这个营销人员是不称职的，至少是在中国市场上不称职的
【正文】
*总：
转眼间，我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。
这就够了。
革命是为了什么？
革命的目的是什么？
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。
那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。
终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；
孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；
而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
而我们呢？
营销总监是做什么的呢？
虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
就我个人来看，营销总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。
所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来操作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！
来自非市场的因素太多太多！
所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。
说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
我们是盯着目标还是过程？
因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。
刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。
第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，
我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。
其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。
但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！
而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？
我成什么啦，我？
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。
于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！
没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？
而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。
革命是需要时间和资源的
任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。
记得当初公司在明确营销目标时，明确规定：销售同比增长50%，利润达到5%（之前是-5%）。单纯从这个目标本身来看，是比较有挑战性的，但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位，实现这个目标应该说是毫无怀疑的。
但是随着对公司了解的深入，慢慢发现，这个目标是那么的孤立无援，没有任何辅助支持体系，除了营销系统的我和各区域经理外，好像任何人对此目标并没有什么感觉。而且，很多相关人员就把此作为对我和区域经理尤其是我的一种约束条件，“哎呀，石总，我们这是为你好哟，不然，你这50%的增长率就完不成啦，你这5%的利润率就保不住哦！”不知道*总您听到这种话，是什么感觉？而且这种话却是从某些职能部门的领导的嘴里说出来的！我很难想象，好象这些事与他们毫不相干似的。我想，一旦大家都抱着这种意识，我想，光靠营销系统的这帮兄弟，没有财务、生产、行政等系统部门的支持，我们怎么干啊！
所以，也就可想而知，**分公司一开始搞新营销体系试行，马上就有人抱着终于可以“万事大吉”了的思想，“我们只要严格执照制度来监控就行了”，于是，就有人抱着**分公司唯恐不出事的心态在看热闹，于是就有人抱着石总唯恐不出事的心态在看热闹！
做销售的都知道，没有资源，是什么都做不好的。一个人再能干，如果没有什么资源，什么事情都难做好。懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。
第二，有了资源，还需要时间。没有一定的时间，是促成不了什么事的。当然，我们讲事在人为，谋事在人，但成事与否？及成事的时间怎样，那还需要时间来促成，也需要时间来检验。
其实话又说回来，不要公司要求我怎么做，我都会严格要求自己做出一定的结果。虽然，任何事情，不是有什么样的资源就有什么样的结果，但有什么样的结果就一定相应有什么样的资源匹配。
就像公司要求的销售业绩和利润业绩，光靠我一个人是远远完不成的。这需要相关的资源匹配（人财物等），需要相关职能部门的配合和协同作战，需要各个区域的单点突破，需要公司决策层的理解和支持，需要破除来自各个方面的阻力，当然，更需要我本身的努力和付出。
在这点上，*总您的信任和支持，毫无疑问是最大的。
但更多的，我还需要相关职能部门的配合和支持，我还需要有人来执行我的思路和决策。
然而，这三个月来，我没看到来自职能部门的支持和配合，相反，更多的是看到职能部门的冷嘲热讽和巨大的无形的阻力，更多地听到来自某些人的小报告和“小鞋”，更多地感觉到来自某些职能部门和某些区域市场既得利益者的“串联”。
也许，这就是我们独特的企业政治的力量吧！
然而，这三个月来，我没有人来执行我的思路和决策，相反，更多的时候是我一个人独自孤独地穿梭和奔波在各个区域市场发现问题解决问题，更多的时候是很多人在谣传我中伤我，我还得接受来自方方面面的无形的压力。
这种情况正常嘛？这种文化能让人安心工作吗？这种环境能留住优秀人才吗？这种氛围能让企业不断地做强做大吗？
我想很难！
我是谁？我是来干嘛的？
我是公司的一份子啊，不是来坐享其成的！
不是来跟某些人过不去的啊！
我是来干活的，我是来希望有所作为的！
我是来和大家一起共渡企业难关的啊！
我需要大家的帮助共同努力，把企业推上一个又一个台阶啊。既然大家都想“封杀”我，干脆就别叫我来得了嘛！叫我来，又不给我资源，又不给时间，怎么干啊？
人家一年多没弄清的**区域市场的帐务，叫我一星期全部弄清？那可是连送货单都没有的啊？那可是业务人员和区域经理都换了好几个的啊？那可是连财务人员都没有的啊？这种话从领导嘴里也能讲得出来？
人家花了很多钱花了近一年的时间都没有开发出来的四家全国最重要的重点K/A客户却叫我两个月内全部开发完毕？而且还不能花什么钱？（这种话也是从领导嘴里讲出来啊！好像是我家的开的大卖场，就算是我家开的，也还得通过家长的同意啊）人家光是为了弄清好***大场找谁谈进场之事可是花了多少钱您是知道的啊！***大卖场同样也是如此？还有***大卖场…………
所有这些，我都能接受！
因为我知道，不能在公司现有的资源条件下快速有效地解决公司难题和问题的干部，不是好干部。
因为我也知道，拿人钱财，替人消灾。
因为我更知道，食君之禄，忠君之事。
但是，也不能这样对我啊：
7月份出差某些区域市场的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下，无法推脱了，才给冲帐，但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣！
最近我去了一趟**区域了解分公司刚成立以来的发展状况，而我回来后的差旅费，好像还要打报告才能报销？而且，就算打了报告也不能全报？还要打电话到下边去核实？（才多少钱啊？三天出差，所有包括起来才400多块钱啊？）
蹲点**市场后，因车子光送货都忙不过来，最近这段时间，所有大卖场全部调样和换样，车子每天都忙到晚上八九点钟后才结束；加上很多时候，事情很紧急，拜访全国重点客户、业务公关洽谈等，于是我发生了一些打车费和市内公交费（可是这个好像也要打报告才能报销？而且还不能全报？
天啊，这就是一个营销总监的权力吗？这就是一个营销总监所能掌控的资源吗？
我想，我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧？
我没有驻外补贴，我能理解公司，我也认了；
我没有交通补贴，我也能理解公司，我也认了；
公司认为**区域市场比全国更重要，让我蹲点抓**区域市场，把我待遇重新调整和规定，我也能理解公司，我也认了……
这些我都能理解！我都可以接受！
企业有困难，我能理解，我也能接受，因为我相信，通过公司和我们每个人的努力，这些都只是暂时的，一切都会有的。
正因为如此，于是我尽可能地在不花公司资源的情况下，努力争取把事情办好办成。当然，不花资源是不现实的，于是，那就自己承担啊！那就动用自己的社会关系和社会资源啊！
于是，在这种思路指导下：
**大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了！
**大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同！
在蹲点**区域市场的期间，我所在第一个月同比费用下降80%的基础上，销量却增长了100%！第二个月同比费用下降50%的基础上，销量却又增长了一倍！
来了公司快三个月了，经我手里花出去的经公司报销的业务招待费，全部加起来没有超过2000元！
……
所有这些，真的不花钱是不可能的，只不过是，在公司比较困难的情况下，我都自已承担了。这些，如果我不提出来，又有谁知道呢？
然而，即管如此，最后调整的结果呢？却是这样？
然而，再怎么调整，也不能这样调整啊？
再怎么没资源，也不能这样没有资源啊？
如果这样，我还能做什么？我又能做什么啊？
体系的力量在哪里？
为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？
为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？
为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？
……
不是别的，就是体系营销作战的作用。
这些从打一个电话就可知道：
*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）
我想：
如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？
如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？
如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？
*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。
但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？
如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题；
相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。
也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？
先说我们财务部门：
不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！
请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？
几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？
我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！
薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！
……
再说生产部门：
我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？
我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？
我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？
我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？
再说……
不说了。
原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！
华为有两句话说得很好：
“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”
“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”
但我们呢？
企业文化的阻力可以杀死人
曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。
刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？”
记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。
然而，时至今日，我发现，我想错了。
却正如某人所说。
而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。
也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。
我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。
我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。
正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！
我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。
而我们呢？
留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。
只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。
记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，那个做得不对”，说什么“我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个领导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊，我是这样的吗？
别人不了解我，*总您应该是比较了解我的啊！
也许一个人这么说，你会根本不相信；如果两个人也都这么说，你还是不会相信；但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗？
如果答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。
然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思？
不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！
可是我们有吗？
哪有这么随意的啊？
就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊！
还有一些事情，更是让人无法接受。
根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。
就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我住宿标准的三分之一，最高的是一半，豪华宾馆之说从何而来？）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：去机场、业务洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销？而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费？？？
*总，我会为了这几十块钱的东西而这样干吗？有了这几十块钱我能富了吗？没有这几十块钱我能穷了吗？
*总，信任啊，最基本的信任都没有啦！
这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗？？？就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗？
在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！
家族制还是家族化？
家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。
所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。
而我们呢？
我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。
*总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。
在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。
方太最彻底地执行两个原则：
1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。
2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。
而我们呢？
第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。
第二：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。
第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。
这就是家族化的问题。
公司能有明天吗？
问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。
从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越NB。
然而，这只是我们的一厢情愿。
我们有这个充分条件吗？
我们有这个必要条件吗？
我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗？
我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？
我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗？
……
然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。
虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。
但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。
应该说，我们也有自身的很多优势：
领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。
*总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的：
1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次），我只是想让*总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊？
2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面；
3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信*总您能把这个企业带向成功走
向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。
说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。
当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。
心 声（后感）
我们有着太多的相似有着太多的共鸣，今天我还在考虑着中国到底是缺乏优秀的职业经理人，还是缺乏拥有现代企业经营领导能力的老板？我们大家都希望能给这些落伍的企业和企业的领导者带来新的观念、新的制度...可是老板是否又有决心改变。又是否愿意接受新的东西，更甚之“什么是学习？学习就是改变。没有改变无所谓学习”的道理老板们又是否明白。就像在社会流传的格言“有个好爸爸不如有个好公司，有个好公司不如有个好领导”。
其实很多职业经理拥有奋斗的激情，敬业的精神、专业的知识、良好的客户资源、优秀的团队...这些都是这一代人的财富，但是他们欠缺的是经验、更高的素养和一个好的领导。
我想很多人曾有过类似的概况,同样的沮丧，但现在回过头来，觉得当初至少犯了几种失误：１.沟通出现问题,无论是对上还是对下!不可否认,老板是想做事的,不然他不会让你来的;2.认识出现问题.到了这位置,我们已经不是区域经理了,考虑问题的角度要从全局性去考虑!工作是有重心的,认识出现偏差,工作重心就会出现偏差,到后面只会该做的没做,不该做的倒做了一大堆;3.魄力出现问题.要做好一些的事情,必须要做好必要的铺垫,而做好必要的铺垫之后,就必须誓死达成!
不经历风雨,怎么见彩虹? 总之，乌云来时我们看到的是雨后的彩虹！
促成一个销售经理辞职的问题有很多，在我看来，双方面的责任都有。最大的问题是沟通的问题。沟通的有效性是时下营销人员不可回避的沟壑。企业的真正的意图，我们必须了解清楚；我们的行动过程，企业必须了解透彻。时时沟通，处处沟通，才可以避免日后的痛苦
这篇文章读起来的确很有启发性，我觉得主要问题在于沟通欠多，太多精力做事而没有“做人”，太过激清而缺乏稳重等等。这样的企业在中国太多，可以说是中国大部分企业的现状，这些问题也是职业经理人所必须面对和解决的。所以我们这一代职业经理人不但要为更多的企业搞好管理，同时也肩负做改造和改型这些企业的重任。
我记得一位老先生说的一句话：成功人士之所以成功，有40％来源于知识，还有60％来源于人脉（大意如此）。可见，要想获得成功，两者必须兼顾，不能单腿走路。
无论在这些任职中发生了些什么（发生的问题或许能说明一些东西），但关键是目前社会上的急功近利的色彩太浓，造成了无论是雇主还是经理人都比较急躁，很少有耐心去完成一些长久目标。在这种景况下，通常的表演就是：双方一见如故，然后开始盛情邀请，然后开始度蜜月，然后由于立场不一致（雇主和经理人的立场不一致是本能的）开始有些摩擦，这个时候如果处理不好，就开始分歧加大，乃至挂靴而去，极端的例子就是反目为仇（很多的商业实例）。其实，在这个过程中无论是对老板来说还是对经理人来说，关键是达成共识，对价值观，对目前，资源的配置，对体系的建设达成共识，双方在没有办法达成共识的情况下，我个人觉得是好聚好散，不要弄得一天到晚闹革命似的。毕竟，管理企业是一门科学，而不是革命，如果动辄就是以革命和被革命的姿态出现，我还没有看到成功的案例，我想将来也不会有成功的例子
个人看法：
1、 为什么在此公司近半年的请求后，会接受它？你是否在它了解你的时候对它了解够了，还是你的感性让你失去理智的分析？
2、 如果你对它了解够了以后，你是否清楚了它邀你加入的目的？它真的要给你施展才能的舞台，舞台有多大，舞台下面都有写什么人，舞台的背景是什么样，舞台有哪些道具？还是隐藏着别的目的？
3、 就像文中提到的，你加入此公司的目的是什么，如果你在进入之前都很清楚，你有没有做过达不到目标的退路？或许现在就是你的退路 -离开，为什么会有那么多不在乎（资源不够你不在乎，舞台出现问题你不在乎，。。。）？离开了这些，你又能奢望到什么呢？
4、 就像做营销方案一样，尽可能的去避免成本的加大，我们在作出选择时，一定要胜券在握，虽然我们不会所向披靡。
我的看法，很多出问题的节点是在沟通上的原因，如果能与那些老总早些沟通，早些陈述你的管理想法会不会更好呢，固然，我们有一些困难是不愿表现在别人的眼前，但是这样带来的后果是什么？其实就是对企业的不负责任，明知道只有那么一条路可以走，可以解决问题，但是没有做到。作为职业经理人，有越来越多的说法影响到这个行业，很多人说职业经理人都是短期行为。我不知道各位如何理解，我想还是需要整个行业的人士来维护吧。
在我们这一批的职业经理人身上，可能大多数都经历过这样的情形（如果你没有，那恭喜你真幸运），我想这可能要从两个角度来看：一是整个行业环境的问题，国内职业经理人的真正发展也就是这三两年的事情，整个行业远远不成熟，二是大部分的职业经理人（尤其是90年代后才进入市场的年轻一代）接受过较完整成熟的西方职业经理人素质培育方面的影响。那么在与市场现状进行对接的时候就肯定会出现巨大的差异，就需要时间来对市场对职业经理人在本土的生存发展进行对接、适应。我觉得不能简单的归结为家族企业的弊病。经过这样的事情后，我想您肯定会有所悟，肯定会更加了解本土企业对职业经理人的要求，也肯定会更加适应现在市场的需求。共勉。
只是作为高层管理人员首要的任务应该是沟通，同老板沟通，同职能部门沟通，同下级沟通，只有当大家对你的工作有足够的了解和信心，才能够推广。
老板的支持绝对能够左右一个高级管理人员的生死成败，如何说服老板是我们这些职业经理人首先应该作的事情。
一个企业的发展具有客观性，人员的素质结构等不可能在短期内有大的变动，所以说服中层人员接受你的观点取得他们的支持是取得成功的第二个关键因素。
下级员工特别是市场负责人是真正落实变革措施的人，充足的沟通是营销计划得以顺利实施的重要前提。
如果还是您最后真的辞职成功的话，那么只能说这个企业真的太缺钱了。
在很多民（私）营企业中，营销管理者总是会陷入既要抓销售业绩，又要抓规范化管理的漩涡中，搞得身心疲惫还无可奈何。我们的企业老板们，在追求“一切向钱看”的终极目标前，能不能给一些空间“向前”看。毕竟站在金字塔上看到的世界，跟站在自家别墅前看到的世界是有很大区别的！
许多民营企业、私营企业，特别是家族企业发展到一定规模时期，普遍存在的问题。企业的提升，是企业整体素质的提升; 市场的竞争，就是人才的竞争。
中国市场环境本来就是如此，如果我们不能解决问题，或者说是连这个现实的中国国情都还没有清醒的认识，那么，我觉得，这个营销人员是不称职的，至少是在中国市场上不称职的
Friday, August 26, 2005
Is India's outsourcing honeymoon over?
印度的外包市场份额将由于劳动力的缺乏和工资水平的上升而减少
目前为止印度一直占据着软件外包市场接包方老大的位置，
菲律宾，马来西亚，越南
Is India's outsourcing honeymoon over?
Report: Labor shortage and wage inflation in outsourcing market has other countries in hot pursuit.
August 24, 2005: 10:08 AM EDT
By Parija Bhatnagar, CNN/Money staff writer
NEW YORK (CNN/Money) - Surprise! India's reign as the world's "Outsourcing King" may be slipping, even with its rock-bottom call center costs.
A new report from market research firm Gartner, Inc. warns that a labor crunch and rising wages could erode as much as 45 percent of India's market share by 2007.
Indian industry watchers acknowledge that the country's outsourcing industry -- its golden goose of the moment -- is indeed facing a "serious" problem.
In an interview with CNN/Money from New Delhi, Kiran Karnick, president of the National Association of Software and Service companies (NASSCOM), said he's concerned that these challenges could stymie India's strong double-digit growth in outsourcing services.
NASSCOM is the trade body representing India's information technology (IT) software and services industry.
More importantly, the Gartner report cautions that a host of emerging countries such as the Philippines, Malaysia, Vietnam and Eastern European nations including Hungary and Poland, are also starting to challenge India's leadership in offshore business process outsourcing (BPO.)
Many U.S. and international companies maintain that outsourcing business processes such as customer service call centers, administrative and accounting processes to low-cost and low-wage countries like India helps to keep down their own cost of doing business.
Analysts say India's "go to" status as a premier outsourcing destination is a function of the country's vast pool of about 2.5 million mostly English-speaking graduates that are ready to enter the workforce annually.
But India can't afford to rest on its laurels, said Sujay Chohan, one of the authors of the Gartner report and vice president and research director of offshore business process outsourcing with Gartner in New Delhi.
Unless India devises a long-term roadmap to improve infrastructure and consistently grow its skilled labor force, he said India will see some of its offshore BPO clients shift business elsewhere.
"Although India's infrastructure is improving, it is not keeping pace with the rapid growth of the industry," the report said.
The Gartner report pointed out that while no single nation yet poses a direct threat to India as a high-quality/low-cost location, over the past two years, more than 50 other countries have emerged that together could pose a viable challenge to India in the months ahead.
Gartner estimates that India's current 85 percent ownership of the BPO market share could dwindle to about 45 percent by 2007.
In dollar terms, that would be a significant blow to India, Chohan said. In 2004 India raked in more than $2 billion of an estimated $3 billion global offshore BPO market with more than 250,000 workers.
He estimates that the worldwide offshore BPO market will grow to about $24 billion by 2007 of which India will earn about $13.8 billion.
Rising labor costs
Given that India's been doubling its outsourcing operations every year for the past four years, Chohan said he's not too surprised by the current imbalance in the labor demand-supply equation as well as the onset of wage inflation and high levels of attrition.
"Four years ago, a typical call center employee would have earned between 5,000 to 6,000 rupees ($114- $136) a month. Now it may be up to between 7,000 to 9,000 rupees ($159 - $204) a month," he said. "The rise in labor costs isn't significant yet. What's more important is that these increases so far have not been passed on to clients in the U.S."
But if these costs continue to escalate, he predicts that Indian outsourcing firms will take a hit to their bottom line and eventually start to pass along the increases to their international clients.
Chohan said India could learn from Ireland's mistakes more than a decade earlier.
"This is exactly what happened in Ireland in the 1990s," said Chohan. "As a result, companies that were outsourcing to Ireland began to look elsewhere and discovered India for the lower-level work," adding that Ireland today still attracts what's considered to be "high-value" outsourcing such as R&D and software development.
Chohan isn't worried about India losing it lead in IT outsourcing. "India dominates now and will continue to do so in the future because of the sheer scale of skills in the country at low costs. The only exception is China which has become very visible in this space within the last six months."
Moving beyond call centers
Ashank Desai, chairman of Mumbai-based Mastek, said one way for Indian companies to maintain their competitive advantage and ensure their international clientele is to upgrade their services by offering more sophisticated back office functions in addition to the basic call center services.
Mastek is a provider of offshore IT and BPO outsourcing services. The company logged annual sales of $130 million in 2004.
"At Mastek we're already looking into merging BPO and IT services so that our clients get double the advantage,' Desai said.
He gave an example, "We can reconfigure IT used for processing insurance claims to make it more efficient and then process these claims more efficiently for our customers."
In order to emerge as truly global players and undercut the competition, Chohan said Indian outsourcing companies should also think about expanding their brand globally by setting up delivery centers outside of India.
Indian vendors depend too much on the U.S. market. India has to make inroads into non-English speaking markets as well, "similar to what Ireland has done to successfully service the European market," he said.
目前为止印度一直占据着软件外包市场接包方老大的位置，
菲律宾，马来西亚，越南
Is India's outsourcing honeymoon over?
Report: Labor shortage and wage inflation in outsourcing market has other countries in hot pursuit.
August 24, 2005: 10:08 AM EDT
By Parija Bhatnagar, CNN/Money staff writer
NEW YORK (CNN/Money) - Surprise! India's reign as the world's "Outsourcing King" may be slipping, even with its rock-bottom call center costs.
A new report from market research firm Gartner, Inc. warns that a labor crunch and rising wages could erode as much as 45 percent of India's market share by 2007.
Indian industry watchers acknowledge that the country's outsourcing industry -- its golden goose of the moment -- is indeed facing a "serious" problem.
In an interview with CNN/Money from New Delhi, Kiran Karnick, president of the National Association of Software and Service companies (NASSCOM), said he's concerned that these challenges could stymie India's strong double-digit growth in outsourcing services.
NASSCOM is the trade body representing India's information technology (IT) software and services industry.
More importantly, the Gartner report cautions that a host of emerging countries such as the Philippines, Malaysia, Vietnam and Eastern European nations including Hungary and Poland, are also starting to challenge India's leadership in offshore business process outsourcing (BPO.)
Many U.S. and international companies maintain that outsourcing business processes such as customer service call centers, administrative and accounting processes to low-cost and low-wage countries like India helps to keep down their own cost of doing business.
Analysts say India's "go to" status as a premier outsourcing destination is a function of the country's vast pool of about 2.5 million mostly English-speaking graduates that are ready to enter the workforce annually.
But India can't afford to rest on its laurels, said Sujay Chohan, one of the authors of the Gartner report and vice president and research director of offshore business process outsourcing with Gartner in New Delhi.
Unless India devises a long-term roadmap to improve infrastructure and consistently grow its skilled labor force, he said India will see some of its offshore BPO clients shift business elsewhere.
"Although India's infrastructure is improving, it is not keeping pace with the rapid growth of the industry," the report said.
The Gartner report pointed out that while no single nation yet poses a direct threat to India as a high-quality/low-cost location, over the past two years, more than 50 other countries have emerged that together could pose a viable challenge to India in the months ahead.
Gartner estimates that India's current 85 percent ownership of the BPO market share could dwindle to about 45 percent by 2007.
In dollar terms, that would be a significant blow to India, Chohan said. In 2004 India raked in more than $2 billion of an estimated $3 billion global offshore BPO market with more than 250,000 workers.
He estimates that the worldwide offshore BPO market will grow to about $24 billion by 2007 of which India will earn about $13.8 billion.
Rising labor costs
Given that India's been doubling its outsourcing operations every year for the past four years, Chohan said he's not too surprised by the current imbalance in the labor demand-supply equation as well as the onset of wage inflation and high levels of attrition.
"Four years ago, a typical call center employee would have earned between 5,000 to 6,000 rupees ($114- $136) a month. Now it may be up to between 7,000 to 9,000 rupees ($159 - $204) a month," he said. "The rise in labor costs isn't significant yet. What's more important is that these increases so far have not been passed on to clients in the U.S."
But if these costs continue to escalate, he predicts that Indian outsourcing firms will take a hit to their bottom line and eventually start to pass along the increases to their international clients.
Chohan said India could learn from Ireland's mistakes more than a decade earlier.
"This is exactly what happened in Ireland in the 1990s," said Chohan. "As a result, companies that were outsourcing to Ireland began to look elsewhere and discovered India for the lower-level work," adding that Ireland today still attracts what's considered to be "high-value" outsourcing such as R&D and software development.
Chohan isn't worried about India losing it lead in IT outsourcing. "India dominates now and will continue to do so in the future because of the sheer scale of skills in the country at low costs. The only exception is China which has become very visible in this space within the last six months."
Moving beyond call centers
Ashank Desai, chairman of Mumbai-based Mastek, said one way for Indian companies to maintain their competitive advantage and ensure their international clientele is to upgrade their services by offering more sophisticated back office functions in addition to the basic call center services.
Mastek is a provider of offshore IT and BPO outsourcing services. The company logged annual sales of $130 million in 2004.
"At Mastek we're already looking into merging BPO and IT services so that our clients get double the advantage,' Desai said.
He gave an example, "We can reconfigure IT used for processing insurance claims to make it more efficient and then process these claims more efficiently for our customers."
In order to emerge as truly global players and undercut the competition, Chohan said Indian outsourcing companies should also think about expanding their brand globally by setting up delivery centers outside of India.
Indian vendors depend too much on the U.S. market. India has to make inroads into non-English speaking markets as well, "similar to what Ireland has done to successfully service the European market," he said.
Wednesday, August 24, 2005
东芝和索尼放弃了开发统一格式的下一代DVD格式
Tuesday 23 August 2005, 8:07pm EST
由东芝领导的HDDVD联盟 和索尼领导的蓝光DVD联盟
放弃了开发统一格式的下一代DVD格式
For three years, the two groups have pushed to have their respective technology standards adopted to gain dominance in the multibillion-dollar markets for DVD players, PC drives and optical discs.
Toshiba, along with NEC Corp. (6701.T: Quote, Profile, Research) and Sanyo Electric Co. (6764.T: Quote, Profile, Research), has been promoting HD DVD, while Sony and Matsushita Electric Industrial Co. (6752.T: Quote, Profile, Research), the maker of Panasonic brand products, have been developing a technology known as Blu-ray.
The two groups have held negotiations on unifying their formats to persuade consumers to shift to advanced discs and to promote growth in the industry.
But negotiations fell through as neither side yielded, and time ran out to develop a format before the launch of new products from both groups, the paper said.
Officials at Toshiba and Sony were not immediately available for comment.
Sony's Blu-ray technology is also backed by Dell Inc. (DELL.O: Quote, Profile, Research) and South Korea's Samsung Electronics Co. (005930.KS: Quote, Profile, Research).
At the core of both formats are blue lasers, which have a shorter wavelength than red lasers used in current DVD equipment, allowing discs to store data at higher densities needed for high-definition movies and television.
由东芝领导的HDDVD联盟 和索尼领导的蓝光DVD联盟
放弃了开发统一格式的下一代DVD格式
For three years, the two groups have pushed to have their respective technology standards adopted to gain dominance in the multibillion-dollar markets for DVD players, PC drives and optical discs.
Toshiba, along with NEC Corp. (6701.T: Quote, Profile, Research) and Sanyo Electric Co. (6764.T: Quote, Profile, Research), has been promoting HD DVD, while Sony and Matsushita Electric Industrial Co. (6752.T: Quote, Profile, Research), the maker of Panasonic brand products, have been developing a technology known as Blu-ray.
The two groups have held negotiations on unifying their formats to persuade consumers to shift to advanced discs and to promote growth in the industry.
But negotiations fell through as neither side yielded, and time ran out to develop a format before the launch of new products from both groups, the paper said.
Officials at Toshiba and Sony were not immediately available for comment.
Sony's Blu-ray technology is also backed by Dell Inc. (DELL.O: Quote, Profile, Research) and South Korea's Samsung Electronics Co. (005930.KS: Quote, Profile, Research).
At the core of both formats are blue lasers, which have a shorter wavelength than red lasers used in current DVD equipment, allowing discs to store data at higher densities needed for high-definition movies and television.
Saturday, April 09, 2005
次世代のインターネット言語curl登場！
http://www.atmarkit.co.jp/fjava/column/andoh/andoh06.html
安藤幸央のランダウン[6]
次世代のインターネット言語curl登場！
安藤幸央（andoh@dst.nk-exa.co.jp）
株式会社エヌ・ケー・エクサ
2002/2/5
--------------------------------------------------------------------------------
「Java FAQ（What's New）」の安藤幸央氏が、CoolなプログラミングのためのノウハウやTIPS、筆者の経験などを「Rundown」（駆け足の要点説明）でお届けします。（編集局）
--------------------------------------------------------------------------------
■curlの登場
HTML、Java Applet、JavaScript、DHTML、CSS。そんな数々のブラウザテクノロジを包括した言語が登場した。その言語は「{}（curly brackets）」に由来した名前を持つ「curl（カール）」だ。
curlは、MIT（マサチューセッツ工科大学）のお膝元であるマサチューセッツ州にある新興企業Curl Corporationによって開発された。
6年間にわたる研究開発の結果、2001年10月にVersion 1.0がリリースされ、現在の最新版はWindows 用の実行環境がVersion 1.2、Linux版の実行環境であるPreview版、開発環境であるSurge Lab IDE Version 1.0が公開されている。
Webの生みの親として知られるティム・バーナーズリーが参画している。また、MITの優秀な人材が多くかかわっている。そのほかの顔ぶれも大御所ぞろいで、curlが次世代のインターネット言語だと騒がれるのも納得がいく。
curlの大きな特徴は、クライアントサイドに力を入れた技術であることだ。Javaではおなじみの「アプレット」技術の進化形だ。コンテンツの流通のためにネットワークに負荷をかけるのではなく、クライアントサイドのCPUパワーを最大限に生かそうというアプローチを取っている。
後発の言語であることもあって、既存の言語のさまざまな利点を生かし、欠点を克服したとの印象が強い。Javaと同様にマルチプラットフォーム化が進んでいるcurlが実現できる機能は多岐にわたっている。
HTML、CSS的な文字表現、レイアウトデザイン
JavaScript、DHTML的な動き
Java Appletの持つインタラクティブ性。ユーザーインターフェイス
2Dグラフィックス表現、3Dグラフィックス表現。マルチメディア対応
ネットワーク親和性
現在、さまざまなWebサービスや、エンターテインメント系のWebコンテンツを見渡すと、Macromedia Shockwave/Flashを駆使したものなど、さまざまな技術が使われさまざまな応用と組み合わせのもとで動作している。
さまざまな技術を組み合わせてサービスを提供するということは技術者の腕の見せどころである。けれども組み合わせるものが多ければ多いほど予想できない不具合の要素や、メンテナンス性への負荷が考えられる。
単にうまく動かない･･････という事象の奥には、さまざまな要因が絡み合っているのだ。
一方、curlはその複雑なシステムをとてもシンプルに、高速に動かすことを目指している。
■curlの世界
curlの売り文句として以下の点が挙げられる。
クライアントサイドで高速に動作する
素早く習得でき、速いペースで開発できる
拡張、メンテナンスが容易
curlは取っつきやすく奥の深い言語である。初心者はすぐに使えるようになり、エキスパートは、より複雑なコーディングを効率良く行える。
curlでは、GUIやインタラクティブで見栄えのするコンテンツをオブジェクト指向的な考えの下で開発を行う。curlの開発環境では逐次動作を確認しながら開発を進められる。curlはインタプリタなしで、用意されたcurlコンパイラによってその場でネイティブコードとして実行される。もちろんセキュリティ、安全性への考慮も怠りない。
JavaServer Pagesを用いたときなど、Webコンテンツの作成と、Webデザイン、インタラクションが混在し分業の困難さも指摘されている。タグライブラリが整備されてきたが、デザインとプログラムが混在する環境はメンテナンスや拡張の点から考えても、問題点が指摘されている。
curlがその解決策になるかどうかは場合によるかもしれないが、1つの選択肢にはなり得るだろう。
■curlの実行環境（サンプルコンテンツ）
curlはWebブラウザの上に1枚の薄い透明のシートが重ねられたような感じで動作する。curlの動作にはSurgeプラグインを必要とする。プラグインというよりはWebページ全体をコントロールする新しいWebブラウザのようなイメージでcurlアプレットが動作する。
curlのイメージを明確に表現すると、ステイタスバーに表示されるHTMLファイルのダウンロード時間がcurlの実行時間へと変わった感じである。
curlで計算したレイトレーシングによる3次元画像。ジャギー（ギザギザ）のままのものと、計算によって滑らかになったもの
普通のHTML+CGIの画面と変わりないように思えるかもしれない。実際にはcurlで記述されたものだ。滑らかなフォント表示とリアルタイムに描画が行われて動くテカテカと反射する球と床面を実現している
■curlのサンプル
curlのビジネスモデルは少々変わっている。curlはソースコードの量で課金される。
1クライアントデバイスのcurlのソースコード1キロバイト当たり0.0005ドル課金される。いままでにあまりなかったタイプのビジネスモデルである。開発者用、個人用、商用とライセンス形態が分かれている。もちろん開発中や、試用中は開発者用ライセンスの下で開発を進めることができる。
curlの場合、単にオブジェクト指向というだけではなく、短いコード。効率の良いコードというアプローチも重視される。
では、実際にcurlのソースコードを見てみよう、以下、HTMLでいうところの、“Hello world!” を意味している。
|| display hello world
{bold Hello world!}
以下は、“7”という数字をWebブラウザ上に表示する。
|| display add value
{value 3 + 4 }
コメント行がC言語やJava言語でおなじみの“//”ではなく“||”であるのが、慣れるまで違和感があるかもしれない。
ところで、curlの開発環境はソースコードを書きながら逐一表示画面、動作を確認できる。そのことが開発効率を上げることにも貢献している。開発中にインタラクティブなコードの実行が行えることで、スクリプト言語のような容易さを持っているといえよう。
curlによるグラフ表示の開発中の例
■curlの目指すもの
curlが目指している理想を簡単に示すと、「Webの待ち時間をなくそう」ということだ。
Akamai、Kontiki、Bang Networksや、FineGround Networks、Spider Cacheなど、さまざまなキャッシュテクノロジも台頭してきている。Webを速くする単一の目的、方向性のためにさまざまな技術とアプローチがあるということを物語っている。
curlは、単にブロードバンド時代が到来して回線が速くなったという意味だけでの高速化ではなく、ユーザビリティ的に考えた「速く使えるWeb」を目指しているのだ。
curl（カール）という名前の由来はプログラムソース中に多く使われる括弧「{}」のことをcurly brackets（カールした括弧）と呼ぶことに由来している。
さて、この新顔である言語がさまざまなWebサービスやWebコンテンツをその名が示すとおり、クルクルと囲い込んでいくのであろうか？
新しい言語がそんなすぐに台頭してくるはずがないと思われる方も多いかもしれない。けれどもほんの少し過去を振り返ってほしい。10年前はJavaなんて言語がこんなに世界中で使われるようになっているなんてだれも予想しなかったことなのだから。
[関連リンク]
Curl Corporation
安藤幸央のランダウン[6]
次世代のインターネット言語curl登場！
安藤幸央（andoh@dst.nk-exa.co.jp）
株式会社エヌ・ケー・エクサ
2002/2/5
--------------------------------------------------------------------------------
「Java FAQ（What's New）」の安藤幸央氏が、CoolなプログラミングのためのノウハウやTIPS、筆者の経験などを「Rundown」（駆け足の要点説明）でお届けします。（編集局）
--------------------------------------------------------------------------------
■curlの登場
HTML、Java Applet、JavaScript、DHTML、CSS。そんな数々のブラウザテクノロジを包括した言語が登場した。その言語は「{}（curly brackets）」に由来した名前を持つ「curl（カール）」だ。
curlは、MIT（マサチューセッツ工科大学）のお膝元であるマサチューセッツ州にある新興企業Curl Corporationによって開発された。
6年間にわたる研究開発の結果、2001年10月にVersion 1.0がリリースされ、現在の最新版はWindows 用の実行環境がVersion 1.2、Linux版の実行環境であるPreview版、開発環境であるSurge Lab IDE Version 1.0が公開されている。
Webの生みの親として知られるティム・バーナーズリーが参画している。また、MITの優秀な人材が多くかかわっている。そのほかの顔ぶれも大御所ぞろいで、curlが次世代のインターネット言語だと騒がれるのも納得がいく。
curlの大きな特徴は、クライアントサイドに力を入れた技術であることだ。Javaではおなじみの「アプレット」技術の進化形だ。コンテンツの流通のためにネットワークに負荷をかけるのではなく、クライアントサイドのCPUパワーを最大限に生かそうというアプローチを取っている。
後発の言語であることもあって、既存の言語のさまざまな利点を生かし、欠点を克服したとの印象が強い。Javaと同様にマルチプラットフォーム化が進んでいるcurlが実現できる機能は多岐にわたっている。
HTML、CSS的な文字表現、レイアウトデザイン
JavaScript、DHTML的な動き
Java Appletの持つインタラクティブ性。ユーザーインターフェイス
2Dグラフィックス表現、3Dグラフィックス表現。マルチメディア対応
ネットワーク親和性
現在、さまざまなWebサービスや、エンターテインメント系のWebコンテンツを見渡すと、Macromedia Shockwave/Flashを駆使したものなど、さまざまな技術が使われさまざまな応用と組み合わせのもとで動作している。
さまざまな技術を組み合わせてサービスを提供するということは技術者の腕の見せどころである。けれども組み合わせるものが多ければ多いほど予想できない不具合の要素や、メンテナンス性への負荷が考えられる。
単にうまく動かない･･････という事象の奥には、さまざまな要因が絡み合っているのだ。
一方、curlはその複雑なシステムをとてもシンプルに、高速に動かすことを目指している。
■curlの世界
curlの売り文句として以下の点が挙げられる。
クライアントサイドで高速に動作する
素早く習得でき、速いペースで開発できる
拡張、メンテナンスが容易
curlは取っつきやすく奥の深い言語である。初心者はすぐに使えるようになり、エキスパートは、より複雑なコーディングを効率良く行える。
curlでは、GUIやインタラクティブで見栄えのするコンテンツをオブジェクト指向的な考えの下で開発を行う。curlの開発環境では逐次動作を確認しながら開発を進められる。curlはインタプリタなしで、用意されたcurlコンパイラによってその場でネイティブコードとして実行される。もちろんセキュリティ、安全性への考慮も怠りない。
JavaServer Pagesを用いたときなど、Webコンテンツの作成と、Webデザイン、インタラクションが混在し分業の困難さも指摘されている。タグライブラリが整備されてきたが、デザインとプログラムが混在する環境はメンテナンスや拡張の点から考えても、問題点が指摘されている。
curlがその解決策になるかどうかは場合によるかもしれないが、1つの選択肢にはなり得るだろう。
■curlの実行環境（サンプルコンテンツ）
curlはWebブラウザの上に1枚の薄い透明のシートが重ねられたような感じで動作する。curlの動作にはSurgeプラグインを必要とする。プラグインというよりはWebページ全体をコントロールする新しいWebブラウザのようなイメージでcurlアプレットが動作する。
curlのイメージを明確に表現すると、ステイタスバーに表示されるHTMLファイルのダウンロード時間がcurlの実行時間へと変わった感じである。
curlで計算したレイトレーシングによる3次元画像。ジャギー（ギザギザ）のままのものと、計算によって滑らかになったもの
普通のHTML+CGIの画面と変わりないように思えるかもしれない。実際にはcurlで記述されたものだ。滑らかなフォント表示とリアルタイムに描画が行われて動くテカテカと反射する球と床面を実現している
■curlのサンプル
curlのビジネスモデルは少々変わっている。curlはソースコードの量で課金される。
1クライアントデバイスのcurlのソースコード1キロバイト当たり0.0005ドル課金される。いままでにあまりなかったタイプのビジネスモデルである。開発者用、個人用、商用とライセンス形態が分かれている。もちろん開発中や、試用中は開発者用ライセンスの下で開発を進めることができる。
curlの場合、単にオブジェクト指向というだけではなく、短いコード。効率の良いコードというアプローチも重視される。
では、実際にcurlのソースコードを見てみよう、以下、HTMLでいうところの、“Hello world!” を意味している。
|| display hello world
{bold Hello world!}
以下は、“7”という数字をWebブラウザ上に表示する。
|| display add value
{value 3 + 4 }
コメント行がC言語やJava言語でおなじみの“//”ではなく“||”であるのが、慣れるまで違和感があるかもしれない。
ところで、curlの開発環境はソースコードを書きながら逐一表示画面、動作を確認できる。そのことが開発効率を上げることにも貢献している。開発中にインタラクティブなコードの実行が行えることで、スクリプト言語のような容易さを持っているといえよう。
curlによるグラフ表示の開発中の例
■curlの目指すもの
curlが目指している理想を簡単に示すと、「Webの待ち時間をなくそう」ということだ。
Akamai、Kontiki、Bang Networksや、FineGround Networks、Spider Cacheなど、さまざまなキャッシュテクノロジも台頭してきている。Webを速くする単一の目的、方向性のためにさまざまな技術とアプローチがあるということを物語っている。
curlは、単にブロードバンド時代が到来して回線が速くなったという意味だけでの高速化ではなく、ユーザビリティ的に考えた「速く使えるWeb」を目指しているのだ。
curl（カール）という名前の由来はプログラムソース中に多く使われる括弧「{}」のことをcurly brackets（カールした括弧）と呼ぶことに由来している。
さて、この新顔である言語がさまざまなWebサービスやWebコンテンツをその名が示すとおり、クルクルと囲い込んでいくのであろうか？
新しい言語がそんなすぐに台頭してくるはずがないと思われる方も多いかもしれない。けれどもほんの少し過去を振り返ってほしい。10年前はJavaなんて言語がこんなに世界中で使われるようになっているなんてだれも予想しなかったことなのだから。
[関連リンク]
Curl Corporation
Sunday, March 13, 2005
こんな目標管理制度は要注意！【目標設定編】２
2. 思ったように認識されない“組織目標”
～こんな目標管理シートじゃ、組織目標は達成できない！？～
経営戦略実現のためのツールとして目標管理制度を発展させたいと考えている企業の目標管理シートを拝見すると、個人目標の設定欄の他に『組織目標』の記入欄を設けていたり、マニュアル等では、目標設定時には上司の目標との連動を図ることを促す記載が目立ちます。 上位目標との連鎖をしっかりと行っていきたいという意図がうかがえます。
ただし、実際に記載された内容をみると、
『同じ組織に属すメンバーの間で、「組織目標」欄に記載されている内容がバラバラ』
『組織目標は同じなのに、メンバーごとに目標項目に掲げられている個人目標がバラバラ』
『直属上司の目標に掲げられている内容と、部下の目標が連動している箇所が一箇所もない』
『関連部署と協働して達成すべき目標なのに、他組織では意識され、他方では何も触れられていない』
などの状態で、うまくかみあっていない状況があります。さらに、組織目標の大もとを発信する立場の、『役員層には目標管理が導入されていない』などといった企業もあります。
具体的なものを見ていきましょう。
例１は、上司から伝えられた組織目標を、メンバーが勝手に解釈し直して、それぞれの思いの中設定し、上司がメンバー間の認識の違いを修正していないというケースです。上記の場合は、個人目標については、同一の指標が掲げられており、一見問題ないように思います。
しかし、右の例の「ビジネスの可能性を見極める」という記述をしている社員は、この期において売上数字を達成していくことが、それほど重要とは思っていないのかも知れません。
組織目標の伝えられ方は、１対１の上司との面談を通じてのみで、組織全員で組織目標を共有する場がないという企業も多いです。この場合、メンバーすべてが同じように受け取っているとは限りません。
“組織目標”が大事と言っていても、目標管理シート上では意外と、この“組織目標”の欄が軽視され“形式上書いてあるだけ”という運用の会社も多いようですが、実は大きな問題を含んでいることもあるのです。
例２では、組織目標の内容はそのまま伝わっているようですが、それを個人目標に展開した場合、一方は“顧客の数”を追う、他方は売上の“額”を追うとしています。
「市場開拓」という組織目標のもとでは、「数」も「額」もともに立派な目標項目となります。
しかし、営業担当の行動レベルでは、 「数」を追うのと「額」を追うのとでは営業活動に大きな違いが出るケースもあります。
「数」であれば、小額の案件でも広くあまねく攻めていくという動きをとっていくでしょうし、「額」であれば、１社で大きな額が狙える相手先に深く攻めるという動きになるでしょう。
営業担当個別に、上記のような様々な動きを「市場開拓」していくという期待のもと、組織目標を展開しているのであれば、問題はありませんが、そうでない場合が多いようです。
組織長としては、大きな方向性とともに、メンバーにどういう動きをとって目標達成していくのかを、具体的な期待とともに伝えていく必要があるといえます。
例３は、新商品を数多く出し、市場に展開していきたい開発部と、既存商品でシェアアップを図りたい営業部とで、方向性が大きくズレているケースです。
つまり、ヨコの連鎖がうまくいっていない状態です。
この場合、全社的な視点が欠け、部門ごとの部分最適に陥っていることが考えられます。このままでは、部門目標は達成しても、全社目標は達成しないという状態を生みかねません。
例１－３は多少極端なケースですが、目標管理では組織目標を連鎖させることが大事と言われていても、なかなかうまくいっていないのが実情です。
目標管理制度を戦略実現のためのツールとして機能させるためには、個人目標を記述するテクニックを高めていくよりも、
組織目標を如何に洗練され、分かりやすいものにするか？
組織目標の意義や重視したいポイント等をメンバー全員で如何に共有できるか？
さらには、ヨコの組織との連携やシナジーをいかに図っていけるか？
がポイントといえます。
～こんな目標管理シートじゃ、組織目標は達成できない！？～
経営戦略実現のためのツールとして目標管理制度を発展させたいと考えている企業の目標管理シートを拝見すると、個人目標の設定欄の他に『組織目標』の記入欄を設けていたり、マニュアル等では、目標設定時には上司の目標との連動を図ることを促す記載が目立ちます。 上位目標との連鎖をしっかりと行っていきたいという意図がうかがえます。
ただし、実際に記載された内容をみると、
『同じ組織に属すメンバーの間で、「組織目標」欄に記載されている内容がバラバラ』
『組織目標は同じなのに、メンバーごとに目標項目に掲げられている個人目標がバラバラ』
『直属上司の目標に掲げられている内容と、部下の目標が連動している箇所が一箇所もない』
『関連部署と協働して達成すべき目標なのに、他組織では意識され、他方では何も触れられていない』
などの状態で、うまくかみあっていない状況があります。さらに、組織目標の大もとを発信する立場の、『役員層には目標管理が導入されていない』などといった企業もあります。
具体的なものを見ていきましょう。
例１は、上司から伝えられた組織目標を、メンバーが勝手に解釈し直して、それぞれの思いの中設定し、上司がメンバー間の認識の違いを修正していないというケースです。上記の場合は、個人目標については、同一の指標が掲げられており、一見問題ないように思います。
しかし、右の例の「ビジネスの可能性を見極める」という記述をしている社員は、この期において売上数字を達成していくことが、それほど重要とは思っていないのかも知れません。
組織目標の伝えられ方は、１対１の上司との面談を通じてのみで、組織全員で組織目標を共有する場がないという企業も多いです。この場合、メンバーすべてが同じように受け取っているとは限りません。
“組織目標”が大事と言っていても、目標管理シート上では意外と、この“組織目標”の欄が軽視され“形式上書いてあるだけ”という運用の会社も多いようですが、実は大きな問題を含んでいることもあるのです。
例２では、組織目標の内容はそのまま伝わっているようですが、それを個人目標に展開した場合、一方は“顧客の数”を追う、他方は売上の“額”を追うとしています。
「市場開拓」という組織目標のもとでは、「数」も「額」もともに立派な目標項目となります。
しかし、営業担当の行動レベルでは、 「数」を追うのと「額」を追うのとでは営業活動に大きな違いが出るケースもあります。
「数」であれば、小額の案件でも広くあまねく攻めていくという動きをとっていくでしょうし、「額」であれば、１社で大きな額が狙える相手先に深く攻めるという動きになるでしょう。
営業担当個別に、上記のような様々な動きを「市場開拓」していくという期待のもと、組織目標を展開しているのであれば、問題はありませんが、そうでない場合が多いようです。
組織長としては、大きな方向性とともに、メンバーにどういう動きをとって目標達成していくのかを、具体的な期待とともに伝えていく必要があるといえます。
例３は、新商品を数多く出し、市場に展開していきたい開発部と、既存商品でシェアアップを図りたい営業部とで、方向性が大きくズレているケースです。
つまり、ヨコの連鎖がうまくいっていない状態です。
この場合、全社的な視点が欠け、部門ごとの部分最適に陥っていることが考えられます。このままでは、部門目標は達成しても、全社目標は達成しないという状態を生みかねません。
例１－３は多少極端なケースですが、目標管理では組織目標を連鎖させることが大事と言われていても、なかなかうまくいっていないのが実情です。
目標管理制度を戦略実現のためのツールとして機能させるためには、個人目標を記述するテクニックを高めていくよりも、
組織目標を如何に洗練され、分かりやすいものにするか？
組織目標の意義や重視したいポイント等をメンバー全員で如何に共有できるか？
さらには、ヨコの組織との連携やシナジーをいかに図っていけるか？
がポイントといえます。
こんな目標管理制度は要注意！【目標設定編】１
http://www.recruit-ms.co.jp/issue/feature/jinji-seido/200405/
日本企業における目標管理制度（Management by Objectives and Self Control）の導入率は８割以上と言われるほどポピュラーな仕組みとして企業に根付きつつあります。
制度導入が進む中、関心事は、「成果主義時代の評価の仕組みとして目標管理制度をどう設計するか？」ということから、「戦略実現のツールとしてどう活用していくか？ 」「他の経営管理の仕組みと連動させて、いかに効果を高めるか」に移っているように思います。
“今月の特集では、主に目標管理制度の「目標設定」時の課題に焦点をあて、弊社が関わった目標管理制度に関するコンサルティングの経験談～とりわけ、“目標管理制度に課題を感じていると思われている会社の目標管理マニュアルや実際に記入された目標管理シートの添削”を通じて見えてきた課題や、その課題を解決策を提示していきたいと思います。
1. あなたの会社の目標管理は何のためのものですか？
～問題をつぶす前に、原点に立ち戻りましょう～
【導入目的の３パターン】
各社で導入・運用されている目標管理の特徴や課題を聞いていると、導入目的に応じていくつかのパターンがあることが見えてきました。大きく整理すると、以下の３つのパターンです。
パターン１：戦略実現のために用いる“マネジメント”ツール
【目的】
本来の目標管理制度の目的に沿う形で導入され、展開されているパターンです。
【運用のポイント】
このような会社は、「方針管理」などの手法とあわせて実施されており、比較的タテ方向の連鎖（目標のブレークダウン）はうまく行われています。
また、重要な取り組みにしぼって各組織、チーム、個人へと展開されてます。そのため、個人に展開する際は、日常取り組んでいるすべての仕事について目標として掲げるのではなく、重要なもののみ３つ目標とするなどといった運用をしている企業も多いです。
【課題のポイント】
タテ方向の連鎖が行き過ぎるとトップダウンが強くなり、従業員が「目標はトップから与えられるもの」という考え方になりがちで、「 and Self Control （自己統制）」の色合いが弱まります。そのためかえって従業員の自主性を損なってしまうという状況もあるようです。
パターン２：人事処遇決定のための“人事管理”ツール
【目的】
成果主義人事制度を強力に推進していくための人事管理のためのツールとして展開されているパターンです。
【運用のポイント】
成果に応じた処遇を実現するために、当該期間にあげるべき成果を目標として展開し、その達成度を評価していくというものです。現在、多くの企業で導入されておるのは、このパターンのものがほとんどといえます。
納得感高く、公正な運用ができるようウェイト、難易度、達成基準など細かな運用ルールを定めています。
【課題のポイント】
このパターンの課題としては、人事処遇へのつながりを意識するあまり「チャレンジャブルな課題を部下に任せられない」「本来の業務とはかけ離れた目標を設定してしまう」「目標管理が単なる評価の手続きと認識されてしまう」など、本末転倒な状況を生み出しているということが挙げられます。
パターン３：“コミュニケーション”の円滑化のためのツール
【目的】
人事処遇との結びつけというよりは、上司－部下間のコミュニケーションを円滑にし、仕事を進めやすくするためのツールとして展開されているパターンです。
【運用のポイント】
上位目標との整合性を重視するというよりは、本人にとって「やりたいこと」「やれること」を中心に目標設定し、チャレンジしていくということを重視しているものです。
そのため、個人の「能力開発目標」など、定量的な成果以外の目標の比重も高く設定されています。
【課題のポイント】
このパターンの課題としては、導入当初は「上司－部下間の会話が増えた」「仕事がやりやすくなった」などの声があがりますが、運用を重ねると、「何のためにやっているのか？」とそもそも論になりやすく、形骸化していくケースが多いようです。
いずれのパターンの目的においても課題はあるものの、目標管理制度は使えないものとして全く廃止してしまうということはなく、より良い仕組みになるよう試行錯誤を重ねているというのが実情です。 その解決の手段として「ミドルマネジメント層のスキルアップ」が取り上げられ、面談トレーニングや目標設定トレーニングなどを検討する企業が多いです。
【運用段階に応じたゴール設定】
このような課題を抱える状況で、コンサルタントとして、お客様に問いかけるのは
（1）現在の目標管理制度は何を狙って導入したのですか
（2）今後はどのような方向にむかっていきたいと考えていますか？
（3）目標管理がうまく運用されているとは、自社にとってどのような状態になることですか？
の３点です。
各種の組織人事制度や新たな経営管理手法の導入にあたっては、その企業のビジネスの仕組みや成長段階、社員の理解力・運用力など、導入時の状況に応じて、どのような目的のもと、どんな機能を備えるべきかを検討し、ゴールを定め設計していきます。そして一定期間の運用後、導入当初の目的が果たせているのか、検証を行い、必要に応じて見直しをかけていきます。
目標管理制度についても同様であり、導入後何年かが過ぎたら、当初の導入の目的が果たされているのかどうかを検証したり、企業を取り巻く内外の環境が変わってくれば、導入目的の見直しとともに、それに伴った制度内容の変更をしていくべきです。
当初は、コミュニケーションツールとして位置づけていた企業も、それを一貫して通すのではなく、次の段階では、人事処遇のためのツールとして位置づける、さらにその次は、組織業績のマネジメントツールとして活用していくなど、段階的にゴール設定しながら、目標管理の運用力を高めていくことが重要だと考えます。そのために、前述の３つの質問をなげかけています。
★最近の目標管理制度の傾向
コミュニケーションツールとして導入した企業→人事処遇との連動を模索する
人事管理ツールとして導入した企業→経営戦略実現のためのツールへ位置づけを変更する
経営戦略実現のためのツールを目指す企業→目標管理以外の経営管理手法との連動（たとえばバランススコアカードなど）を図る
このような動きが見られます。方向性は、戦略実現のためのツールとしての位置づけが多く、キーワードは、人事主導型の展開から現場主導へ、個人目標設定のテクニック論から組織目標と個人目標の戦略的な連鎖へと関心が移っているといえます。
ただし、一足飛びに理想像に近づくのはなかなか難しい実情があります。 どのような段階であれ、次の段階をめざす場合、「なぜやるのか」、「何をするのか？」が不明確で従業員に伝わっていない状況で、「どのように行うのか？」のノウハウ論を展開しても効果がありません。安易に「マネージャー層の目標管理運用スキルが問題」と片付けるのではなく、目的に照らして、今何をやらねばならないのかを考えてみる必要があると思います。
日本企業における目標管理制度（Management by Objectives and Self Control）の導入率は８割以上と言われるほどポピュラーな仕組みとして企業に根付きつつあります。
制度導入が進む中、関心事は、「成果主義時代の評価の仕組みとして目標管理制度をどう設計するか？」ということから、「戦略実現のツールとしてどう活用していくか？ 」「他の経営管理の仕組みと連動させて、いかに効果を高めるか」に移っているように思います。
“今月の特集では、主に目標管理制度の「目標設定」時の課題に焦点をあて、弊社が関わった目標管理制度に関するコンサルティングの経験談～とりわけ、“目標管理制度に課題を感じていると思われている会社の目標管理マニュアルや実際に記入された目標管理シートの添削”を通じて見えてきた課題や、その課題を解決策を提示していきたいと思います。
1. あなたの会社の目標管理は何のためのものですか？
～問題をつぶす前に、原点に立ち戻りましょう～
【導入目的の３パターン】
各社で導入・運用されている目標管理の特徴や課題を聞いていると、導入目的に応じていくつかのパターンがあることが見えてきました。大きく整理すると、以下の３つのパターンです。
パターン１：戦略実現のために用いる“マネジメント”ツール
【目的】
本来の目標管理制度の目的に沿う形で導入され、展開されているパターンです。
【運用のポイント】
このような会社は、「方針管理」などの手法とあわせて実施されており、比較的タテ方向の連鎖（目標のブレークダウン）はうまく行われています。
また、重要な取り組みにしぼって各組織、チーム、個人へと展開されてます。そのため、個人に展開する際は、日常取り組んでいるすべての仕事について目標として掲げるのではなく、重要なもののみ３つ目標とするなどといった運用をしている企業も多いです。
【課題のポイント】
タテ方向の連鎖が行き過ぎるとトップダウンが強くなり、従業員が「目標はトップから与えられるもの」という考え方になりがちで、「 and Self Control （自己統制）」の色合いが弱まります。そのためかえって従業員の自主性を損なってしまうという状況もあるようです。
パターン２：人事処遇決定のための“人事管理”ツール
【目的】
成果主義人事制度を強力に推進していくための人事管理のためのツールとして展開されているパターンです。
【運用のポイント】
成果に応じた処遇を実現するために、当該期間にあげるべき成果を目標として展開し、その達成度を評価していくというものです。現在、多くの企業で導入されておるのは、このパターンのものがほとんどといえます。
納得感高く、公正な運用ができるようウェイト、難易度、達成基準など細かな運用ルールを定めています。
【課題のポイント】
このパターンの課題としては、人事処遇へのつながりを意識するあまり「チャレンジャブルな課題を部下に任せられない」「本来の業務とはかけ離れた目標を設定してしまう」「目標管理が単なる評価の手続きと認識されてしまう」など、本末転倒な状況を生み出しているということが挙げられます。
パターン３：“コミュニケーション”の円滑化のためのツール
【目的】
人事処遇との結びつけというよりは、上司－部下間のコミュニケーションを円滑にし、仕事を進めやすくするためのツールとして展開されているパターンです。
【運用のポイント】
上位目標との整合性を重視するというよりは、本人にとって「やりたいこと」「やれること」を中心に目標設定し、チャレンジしていくということを重視しているものです。
そのため、個人の「能力開発目標」など、定量的な成果以外の目標の比重も高く設定されています。
【課題のポイント】
このパターンの課題としては、導入当初は「上司－部下間の会話が増えた」「仕事がやりやすくなった」などの声があがりますが、運用を重ねると、「何のためにやっているのか？」とそもそも論になりやすく、形骸化していくケースが多いようです。
いずれのパターンの目的においても課題はあるものの、目標管理制度は使えないものとして全く廃止してしまうということはなく、より良い仕組みになるよう試行錯誤を重ねているというのが実情です。 その解決の手段として「ミドルマネジメント層のスキルアップ」が取り上げられ、面談トレーニングや目標設定トレーニングなどを検討する企業が多いです。
【運用段階に応じたゴール設定】
このような課題を抱える状況で、コンサルタントとして、お客様に問いかけるのは
（1）現在の目標管理制度は何を狙って導入したのですか
（2）今後はどのような方向にむかっていきたいと考えていますか？
（3）目標管理がうまく運用されているとは、自社にとってどのような状態になることですか？
の３点です。
各種の組織人事制度や新たな経営管理手法の導入にあたっては、その企業のビジネスの仕組みや成長段階、社員の理解力・運用力など、導入時の状況に応じて、どのような目的のもと、どんな機能を備えるべきかを検討し、ゴールを定め設計していきます。そして一定期間の運用後、導入当初の目的が果たせているのか、検証を行い、必要に応じて見直しをかけていきます。
目標管理制度についても同様であり、導入後何年かが過ぎたら、当初の導入の目的が果たされているのかどうかを検証したり、企業を取り巻く内外の環境が変わってくれば、導入目的の見直しとともに、それに伴った制度内容の変更をしていくべきです。
当初は、コミュニケーションツールとして位置づけていた企業も、それを一貫して通すのではなく、次の段階では、人事処遇のためのツールとして位置づける、さらにその次は、組織業績のマネジメントツールとして活用していくなど、段階的にゴール設定しながら、目標管理の運用力を高めていくことが重要だと考えます。そのために、前述の３つの質問をなげかけています。
★最近の目標管理制度の傾向
コミュニケーションツールとして導入した企業→人事処遇との連動を模索する
人事管理ツールとして導入した企業→経営戦略実現のためのツールへ位置づけを変更する
経営戦略実現のためのツールを目指す企業→目標管理以外の経営管理手法との連動（たとえばバランススコアカードなど）を図る
このような動きが見られます。方向性は、戦略実現のためのツールとしての位置づけが多く、キーワードは、人事主導型の展開から現場主導へ、個人目標設定のテクニック論から組織目標と個人目標の戦略的な連鎖へと関心が移っているといえます。
ただし、一足飛びに理想像に近づくのはなかなか難しい実情があります。 どのような段階であれ、次の段階をめざす場合、「なぜやるのか」、「何をするのか？」が不明確で従業員に伝わっていない状況で、「どのように行うのか？」のノウハウ論を展開しても効果がありません。安易に「マネージャー層の目標管理運用スキルが問題」と片付けるのではなく、目的に照らして、今何をやらねばならないのかを考えてみる必要があると思います。
失敗しない360度評価制度の導入法３
3.360度評価制度活用事例
今までの各社の利用状況から様々な用途に用いることができるといえます。 おおまかに分類すると、
能力開発プログラムの一環に
自己の能力発揮状況を振り返り、日常の職場行動を見直す
昇格候補者に目指すべき姿を認識させ、現状の自己とのギャップをもとにアクションプランをたてさせる
上司が部下の能力向上策を設定する資料とし実施し、面談のツールとして利用する
人事評価をより客観的にするために
上司推薦や人事考課とは別に、人事部にて部門審査を検証するために利用する
能力考課の際に、考課者自身が自分の評価眼を補正するために利用する
昇格審査の面接材料として、面接者が対象者の職場での能力発揮状況を確認し利用する
役職者の適正・公正な配置・移動を行うために
グループリーダーあるいは役職者の任免・罷免の検討するための資料として利用する
資格制度の変更に伴って、役職者の格付けを見直すための資料として利用する
組織活性化・意識改革のインパクトプログラムの一環に
管理者に果たすべき役割を認識させる
360度評価自体のインパクトを利用し組織内の緊張感を醸成する
管理者を中心として社内の組織の活性化状況を調査する
今までの各社の利用状況から様々な用途に用いることができるといえます。 おおまかに分類すると、
能力開発プログラムの一環に
自己の能力発揮状況を振り返り、日常の職場行動を見直す
昇格候補者に目指すべき姿を認識させ、現状の自己とのギャップをもとにアクションプランをたてさせる
上司が部下の能力向上策を設定する資料とし実施し、面談のツールとして利用する
人事評価をより客観的にするために
上司推薦や人事考課とは別に、人事部にて部門審査を検証するために利用する
能力考課の際に、考課者自身が自分の評価眼を補正するために利用する
昇格審査の面接材料として、面接者が対象者の職場での能力発揮状況を確認し利用する
役職者の適正・公正な配置・移動を行うために
グループリーダーあるいは役職者の任免・罷免の検討するための資料として利用する
資格制度の変更に伴って、役職者の格付けを見直すための資料として利用する
組織活性化・意識改革のインパクトプログラムの一環に
管理者に果たすべき役割を認識させる
360度評価自体のインパクトを利用し組織内の緊張感を醸成する
管理者を中心として社内の組織の活性化状況を調査する
失敗しない360度評価制度の導入法２
2.360度評価制度導入・運営のポイント
『部下が上司を逆査定する』ための手法ではなく、経営の意思を伝え、人事制度をより納得性高く運用するために、経営戦略の施策として位置づけることが重要です。そして、より効果的な施策とするために、以下のような実務上のポイントがあります。
■目的の明確化
評価手法を前面に出して導入するのではなく、どのような効果を期待してこの手法を導入するのかを十分に社員に伝えることが重要です。CS（顧客満足）という観点からすれば、“上司の顧客は部下”、｢顧客の声を聞く｣という360度評価の本質は忘れてならない視点と言えます。
■評価結果を処遇に直接反映させる場合は慎重に
360度評価制度を導入して、失敗していると言われている企業の多くが、360度評価制度を処遇決定(昇進昇格基準や賃金決定)に直接反映させている、もしくは、直接反映しているのではないかと従業員に「思われている」場合です。
前ページで、360度評価は評価制度の納得感の向上につながると申し上げましたが、例えば評価結果自体の平均値は、所属している組織風土に左右されたりするなどバイアスがかかっていること、本人の周囲への関わりによって予想以上に上下することが言われており、何の策も打たずに360度評価結果を直接処遇に反映させることはかえって納得感の低下につながり、 デメリットが多いといえます。ですので、360度評価の処遇への反映は、上司評価時の参考資料程度にとどめ、かつ、本人へのＦＢや事実確認（どうしてこういう高い／低い評価となっているのかの自己認識の確認など)を行うことが求められます。
■トップからの導入
やはり“改革はトップから”行うべきものであり、経営トップ層の自己革新の意気込みを伝えます。 360度評価から何が読み取れるのか身をもって体験し、部下の結果を解釈しフィードバックするときの貴重なノウハウとするためにも上層から実施することが望まれます。
■的確な名称
“評価”は、多義的な意味を含むがゆえに“査定”という響きを思い起こす社員もいます。たとえば、評価表（評価シート）は、“行動診断調査表”、“エンパワーメント実践質問票”、“リーダーシップサーベイ”などにしたり、後のフィードバックや研修など行われる施策全部を総称して、○○プログラム、××制度、△△システムとしたりします。
■評価時の選定工夫
データを活用する人は誰かという観点を中心に、企業の風土や実施目的に合わせて評価者選定の方法を変えます。本人に評価者を選ばせる、一定の条件から上司に選択させる、ある階層以上に限定するなどフレキシブルに行います。
■自己評価の実行、評価項目の公開
本人も自己を評価し周囲の評価とのギャップを理解させるようにします。さらに初回の評価を行う前に、対象者及び評価者に広報しその内容の意味を理解してもらう機会をつくります。説明会だけでなく、360度評価の評価項目についてその背景から意図について説明する講習会を運営している企業もあります。
■評価者匿名性の確保
配布時は評価者ごとへ直送し、回収時は人事あるいは研修部などへ直送するようにします。
■本人へのフィードバック
360度評価単体で実施をせず、自己啓発・能力開発のきっかけづくりを目的として必ず本人に結果を返却し、 何をどうするべきか議論する場を設けます。職場の上司、メンバーを巻き込んだフィードバックシステム（職場ミーティング）を導入し、組織活性化につなげるためにオープンなコミュニケーションを実践している企業もあります。
■複数回実施
“変化する行動”を評価していることを認識してもらい、日頃から期待されている行動を意識し、行動を変革することが重要であることを明確にします。
『部下が上司を逆査定する』ための手法ではなく、経営の意思を伝え、人事制度をより納得性高く運用するために、経営戦略の施策として位置づけることが重要です。そして、より効果的な施策とするために、以下のような実務上のポイントがあります。
■目的の明確化
評価手法を前面に出して導入するのではなく、どのような効果を期待してこの手法を導入するのかを十分に社員に伝えることが重要です。CS（顧客満足）という観点からすれば、“上司の顧客は部下”、｢顧客の声を聞く｣という360度評価の本質は忘れてならない視点と言えます。
■評価結果を処遇に直接反映させる場合は慎重に
360度評価制度を導入して、失敗していると言われている企業の多くが、360度評価制度を処遇決定(昇進昇格基準や賃金決定)に直接反映させている、もしくは、直接反映しているのではないかと従業員に「思われている」場合です。
前ページで、360度評価は評価制度の納得感の向上につながると申し上げましたが、例えば評価結果自体の平均値は、所属している組織風土に左右されたりするなどバイアスがかかっていること、本人の周囲への関わりによって予想以上に上下することが言われており、何の策も打たずに360度評価結果を直接処遇に反映させることはかえって納得感の低下につながり、 デメリットが多いといえます。ですので、360度評価の処遇への反映は、上司評価時の参考資料程度にとどめ、かつ、本人へのＦＢや事実確認（どうしてこういう高い／低い評価となっているのかの自己認識の確認など)を行うことが求められます。
■トップからの導入
やはり“改革はトップから”行うべきものであり、経営トップ層の自己革新の意気込みを伝えます。 360度評価から何が読み取れるのか身をもって体験し、部下の結果を解釈しフィードバックするときの貴重なノウハウとするためにも上層から実施することが望まれます。
■的確な名称
“評価”は、多義的な意味を含むがゆえに“査定”という響きを思い起こす社員もいます。たとえば、評価表（評価シート）は、“行動診断調査表”、“エンパワーメント実践質問票”、“リーダーシップサーベイ”などにしたり、後のフィードバックや研修など行われる施策全部を総称して、○○プログラム、××制度、△△システムとしたりします。
■評価時の選定工夫
データを活用する人は誰かという観点を中心に、企業の風土や実施目的に合わせて評価者選定の方法を変えます。本人に評価者を選ばせる、一定の条件から上司に選択させる、ある階層以上に限定するなどフレキシブルに行います。
■自己評価の実行、評価項目の公開
本人も自己を評価し周囲の評価とのギャップを理解させるようにします。さらに初回の評価を行う前に、対象者及び評価者に広報しその内容の意味を理解してもらう機会をつくります。説明会だけでなく、360度評価の評価項目についてその背景から意図について説明する講習会を運営している企業もあります。
■評価者匿名性の確保
配布時は評価者ごとへ直送し、回収時は人事あるいは研修部などへ直送するようにします。
■本人へのフィードバック
360度評価単体で実施をせず、自己啓発・能力開発のきっかけづくりを目的として必ず本人に結果を返却し、 何をどうするべきか議論する場を設けます。職場の上司、メンバーを巻き込んだフィードバックシステム（職場ミーティング）を導入し、組織活性化につなげるためにオープンなコミュニケーションを実践している企業もあります。
■複数回実施
“変化する行動”を評価していることを認識してもらい、日頃から期待されている行動を意識し、行動を変革することが重要であることを明確にします。
失敗しない360度評価制度の導入法１
http://www.recruit-ms.co.jp/issue/feature/kaihatsu/200303/01.html
最近、360度評価の導入を検討される企業が増えてきています。
弊社が昨年645社に対して行った調査によると、多面評価(360度評価)制度を実施している企業で、改訂の予定がない企業は11.6％でしたが、すでに実施していて3年以内に改訂の予定がある企業が9.8％、現在実施していないが今後3年以内に実施予定がある企業が19.2％に上りました。
しかし、昨今の新聞や経済誌では、360度評価を導入した企業で、部下に迎合するようになった上司が発生したり、同僚同士がお互いに無難な評価をつけるようになるなど、望ましくない事例が紹介されています。そうならないためには何が必要なのでしょうか？
360度評価制度を効果的に活用するポイントや、活用事例を紹介していきます。
1.360度評価で何を解決するのか
「部下が上司を逆査定」というフレーズにみられる一面的な見方ではなく、様々な効果をねらって導入されているようです。米国では、『顧客満足』という言葉を軸にして360度評価が普及してきた経緯があり、近年では、注目されている『ミッション・ビジョン経営』、あるいは『バリュー経営』という流れのなかで、企業価値や行動規範を明確にし社員をリードしていく手法として、早いスピードで普及しています。
では、人事評価の手法としての360度評価は、どんな課題解決につながるのでしょうか？
■組織業績向上
周囲の人が相互に評価し合うというシステムであり、組織に緊張感が生まれます。緊張感にも程度がありますが、“見られている”という意識は望ましい行動への動因として働きます。
複眼的、多面的に人材を評価することで、その人材の能力を総合的に把握することが可能になり、適所適材を配置するための情報（職務と人材のミスマッチ状況）を得ることができます。
本人にフィードバックすることで｢気づき｣が生まれ行動変革へつながります。
■社員のモチベーションの向上
“日頃一緒にいない上司から評価されるよりも周囲の一緒に仕事をしている人に評価される方が納得がいく” という意見に代表されるように、評価の納得性の向上につながります。
周囲が評価することによって、上司ひとりが評価する以上に“承認欲求（認められたい）”の向上につながります。
日頃評価される側が評価する側に立つ、あるいは評価したいがその術がなかった人々が評価に参画することで、「組織活性化への行使権」を持つことができるという意識を醸成します。
■望ましい組織文化の形成
評価項目として期待される姿勢や行動、規範などを社員に提示することで、常に会社が期待する方向を明示することになります。つまり、社員を会社が期待する方向にリードしていくことそのものといえます。
多くの社員が期待される社員像を認識する機会を創ることになります。つまり、「絵に描いた餅」にならぬように意識づけのきっかけになるわけです。
結果をフィードバックすることで、上司部下のコミュニケーション機会の増大につながり能力開発の機会を提供することができます。
評価し合うことで組織内外のコミュニケーションの量と質の向上につながります。
最近、360度評価の導入を検討される企業が増えてきています。
弊社が昨年645社に対して行った調査によると、多面評価(360度評価)制度を実施している企業で、改訂の予定がない企業は11.6％でしたが、すでに実施していて3年以内に改訂の予定がある企業が9.8％、現在実施していないが今後3年以内に実施予定がある企業が19.2％に上りました。
しかし、昨今の新聞や経済誌では、360度評価を導入した企業で、部下に迎合するようになった上司が発生したり、同僚同士がお互いに無難な評価をつけるようになるなど、望ましくない事例が紹介されています。そうならないためには何が必要なのでしょうか？
360度評価制度を効果的に活用するポイントや、活用事例を紹介していきます。
1.360度評価で何を解決するのか
「部下が上司を逆査定」というフレーズにみられる一面的な見方ではなく、様々な効果をねらって導入されているようです。米国では、『顧客満足』という言葉を軸にして360度評価が普及してきた経緯があり、近年では、注目されている『ミッション・ビジョン経営』、あるいは『バリュー経営』という流れのなかで、企業価値や行動規範を明確にし社員をリードしていく手法として、早いスピードで普及しています。
では、人事評価の手法としての360度評価は、どんな課題解決につながるのでしょうか？
■組織業績向上
周囲の人が相互に評価し合うというシステムであり、組織に緊張感が生まれます。緊張感にも程度がありますが、“見られている”という意識は望ましい行動への動因として働きます。
複眼的、多面的に人材を評価することで、その人材の能力を総合的に把握することが可能になり、適所適材を配置するための情報（職務と人材のミスマッチ状況）を得ることができます。
本人にフィードバックすることで｢気づき｣が生まれ行動変革へつながります。
■社員のモチベーションの向上
“日頃一緒にいない上司から評価されるよりも周囲の一緒に仕事をしている人に評価される方が納得がいく” という意見に代表されるように、評価の納得性の向上につながります。
周囲が評価することによって、上司ひとりが評価する以上に“承認欲求（認められたい）”の向上につながります。
日頃評価される側が評価する側に立つ、あるいは評価したいがその術がなかった人々が評価に参画することで、「組織活性化への行使権」を持つことができるという意識を醸成します。
■望ましい組織文化の形成
評価項目として期待される姿勢や行動、規範などを社員に提示することで、常に会社が期待する方向を明示することになります。つまり、社員を会社が期待する方向にリードしていくことそのものといえます。
多くの社員が期待される社員像を認識する機会を創ることになります。つまり、「絵に描いた餅」にならぬように意識づけのきっかけになるわけです。
結果をフィードバックすることで、上司部下のコミュニケーション機会の増大につながり能力開発の機会を提供することができます。
評価し合うことで組織内外のコミュニケーションの量と質の向上につながります。
人事制度---報酬制度
報酬制度
報酬制度のあるべき姿
オープンであること
報酬決定の仕組みが周知されており、社員の誰にも自分の報酬がどのように決まっているのかが明らかにされていることが必要です。
どのような行動を取れば自分の報酬がアップするのかがわかっていれば、社員はより意欲的に仕事に取り組むことができるでしょう。
また、会社が公正に報酬の決定をしていたとしても、どのように報酬が決められているかがブラックボックスになっていれば、会社に対する疑念を抱かせてしまいます。
公正であること
報酬の決定方法が、主観的・恣意的ではなく、客観的であり公正だと社員が認識できることが必要です。
”公正”の基準には次の３つがあります。
(1)垂直的公正さ
困難で責任の重い職務や役割を果していたり、会社への貢献度が高い人は、その度合いに応じて高い報酬を得ていること
(2)水平的公正さ
同程度の仕事をしていて、会社への貢献度が同じくらいの人であれば、同程度の報酬を得ていること
(3)対外的公正さ
世間相場を反映した報酬を得ていること
報酬の内訳
報酬の基本部分は、「給与（賃金）」と「賞与（一時金）」から成り立っており、突き詰めて言ってしまえば、報酬制度は「給与」と「賞与」の組み合わせの仕方によって規定されます。
この２つは、単に支払い方が違うだけのようにも思えますが、法律的にはまるで性格が異なります。
給与は生活の基盤となるもので、法律によって様々な保護がなされています。
もちろん、給与の額を簡単に減らすことはできません。
それに比べ、賞与は必ずしも支払う必要はありません。（あらかじめ払うと約束していたものを支払わないのは違反ですが）
年俸、インセンティブ給、成果給・・・ 報酬には様々な名称が使用されますが、それが給与なのか賞与なのか、明確に区別しておく必要があります。
給 与
毎月支給される給与は、「基本給」と「諸手当」で構成されるのが一般的です。
基本給は、給与の基本部分を構成するものです。会社の考え方や業務の性格によって、能力や職務、役割、責任の重さなど、何に対して支払うのかという定義は異なってきます。
手当は、個別の状況に対応し、基本給に付加して支給されるものです。
手当には、生活配慮的なもの（家族手当、住宅手当、地域手当など）、人事管理目的によるもの（単身赴任手当、資格手当、精・皆勤手当、出向手当など）、基本給の補完的役割を果すもの（役付手当、危険手当、交代勤務手当など）、労働量の多寡に応じたもの（時間外勤務手当、休日出勤手当、営業手当、呼出手当など）があります。
業績と給与の関連を強めていこうとする風潮の中、特に生活配慮的な手当は存在意義が薄れてきており、また数多くの手当が存在することが報酬制度を複雑にしているため、諸手当を廃止・統合や再構築する流れが一般的になっています。
賞 与
賞与は、一般的に次の役割を担うとされています。
・会社の利益の社員への分配
・会社への貢献に対する報償
・生活給の一部（給与の後払い）
会社にとっての賞与とは、
・社員の生活の安定を考えると、会社の業績が上下しても、給与はあまり大きく変動することはできません。それに対して賞与は、業績が好調なときは一時的に増額でき、業績が悪化したときは一時的にカットできる、つまり、人件費の弾力化を可能とし、それにより経営の安定と雇用の安定に寄与するものです。
・給与では、生活への影響度を考えるとなかなか大きな格差をつけることができませんが、賞与は臨時収入的な性格であることから、人事評価に応じた思いきった格差をつけることが可能であり、それにより社員の仕事へのインセンティブを高めることができます。
年俸制についての注意点
最近「年俸制」を導入している企業が増えていますが、かなり誤解が多いようです。（そもそも「年俸制」についての明確な定義というものもないのですが）
「年俸を○○○万円とし、その1/16を毎月○日に、2/16を6月と12月に支払う」という文言をよく見かけますが、この記述だと6月と12月に支払う分もあらかじめ定められた「給与」とみなされ、支給額の削減はできません。
また、年俸制であっても、残業代は支払う義務があります。あくまで所定の労働条件に則っての年俸額ですから（例えば週休2日、1日の所定労働時間8時間）、それを超えた部分は、支払わなければなりません。月額には基本給と所定の残業時間分の残業手当を含むということで、規定等に定めた上給与明細でも明確に区分して支払っている場合は、実際の残業時間がその所定の残業時間を超えない限りは問題ありませんが、超えた場合はその超過分の残業手当を支払わなければなりません。
それから、上の例でいえば2/16の分を、いつからいつまでの算定対象期間分として支払っているのかが不明な場合も見受けられます。この場合、中途入社する月によって不公平が生じるようでは問題です。必ず、明確にしておきましょう。
報酬制度のあるべき姿
オープンであること
報酬決定の仕組みが周知されており、社員の誰にも自分の報酬がどのように決まっているのかが明らかにされていることが必要です。
どのような行動を取れば自分の報酬がアップするのかがわかっていれば、社員はより意欲的に仕事に取り組むことができるでしょう。
また、会社が公正に報酬の決定をしていたとしても、どのように報酬が決められているかがブラックボックスになっていれば、会社に対する疑念を抱かせてしまいます。
公正であること
報酬の決定方法が、主観的・恣意的ではなく、客観的であり公正だと社員が認識できることが必要です。
”公正”の基準には次の３つがあります。
(1)垂直的公正さ
困難で責任の重い職務や役割を果していたり、会社への貢献度が高い人は、その度合いに応じて高い報酬を得ていること
(2)水平的公正さ
同程度の仕事をしていて、会社への貢献度が同じくらいの人であれば、同程度の報酬を得ていること
(3)対外的公正さ
世間相場を反映した報酬を得ていること
報酬の内訳
報酬の基本部分は、「給与（賃金）」と「賞与（一時金）」から成り立っており、突き詰めて言ってしまえば、報酬制度は「給与」と「賞与」の組み合わせの仕方によって規定されます。
この２つは、単に支払い方が違うだけのようにも思えますが、法律的にはまるで性格が異なります。
給与は生活の基盤となるもので、法律によって様々な保護がなされています。
もちろん、給与の額を簡単に減らすことはできません。
それに比べ、賞与は必ずしも支払う必要はありません。（あらかじめ払うと約束していたものを支払わないのは違反ですが）
年俸、インセンティブ給、成果給・・・ 報酬には様々な名称が使用されますが、それが給与なのか賞与なのか、明確に区別しておく必要があります。
給 与
毎月支給される給与は、「基本給」と「諸手当」で構成されるのが一般的です。
基本給は、給与の基本部分を構成するものです。会社の考え方や業務の性格によって、能力や職務、役割、責任の重さなど、何に対して支払うのかという定義は異なってきます。
手当は、個別の状況に対応し、基本給に付加して支給されるものです。
手当には、生活配慮的なもの（家族手当、住宅手当、地域手当など）、人事管理目的によるもの（単身赴任手当、資格手当、精・皆勤手当、出向手当など）、基本給の補完的役割を果すもの（役付手当、危険手当、交代勤務手当など）、労働量の多寡に応じたもの（時間外勤務手当、休日出勤手当、営業手当、呼出手当など）があります。
業績と給与の関連を強めていこうとする風潮の中、特に生活配慮的な手当は存在意義が薄れてきており、また数多くの手当が存在することが報酬制度を複雑にしているため、諸手当を廃止・統合や再構築する流れが一般的になっています。
賞 与
賞与は、一般的に次の役割を担うとされています。
・会社の利益の社員への分配
・会社への貢献に対する報償
・生活給の一部（給与の後払い）
会社にとっての賞与とは、
・社員の生活の安定を考えると、会社の業績が上下しても、給与はあまり大きく変動することはできません。それに対して賞与は、業績が好調なときは一時的に増額でき、業績が悪化したときは一時的にカットできる、つまり、人件費の弾力化を可能とし、それにより経営の安定と雇用の安定に寄与するものです。
・給与では、生活への影響度を考えるとなかなか大きな格差をつけることができませんが、賞与は臨時収入的な性格であることから、人事評価に応じた思いきった格差をつけることが可能であり、それにより社員の仕事へのインセンティブを高めることができます。
年俸制についての注意点
最近「年俸制」を導入している企業が増えていますが、かなり誤解が多いようです。（そもそも「年俸制」についての明確な定義というものもないのですが）
「年俸を○○○万円とし、その1/16を毎月○日に、2/16を6月と12月に支払う」という文言をよく見かけますが、この記述だと6月と12月に支払う分もあらかじめ定められた「給与」とみなされ、支給額の削減はできません。
また、年俸制であっても、残業代は支払う義務があります。あくまで所定の労働条件に則っての年俸額ですから（例えば週休2日、1日の所定労働時間8時間）、それを超えた部分は、支払わなければなりません。月額には基本給と所定の残業時間分の残業手当を含むということで、規定等に定めた上給与明細でも明確に区分して支払っている場合は、実際の残業時間がその所定の残業時間を超えない限りは問題ありませんが、超えた場合はその超過分の残業手当を支払わなければなりません。
それから、上の例でいえば2/16の分を、いつからいつまでの算定対象期間分として支払っているのかが不明な場合も見受けられます。この場合、中途入社する月によって不公平が生じるようでは問題です。必ず、明確にしておきましょう。
人事制度---等級制度
等級制度の意義
会社の戦略を実行するのは、組織であり組織に所属する人です。
従って、組織と人が活かされる体制になっていることが求められ、組織と人のあり方が人事制度に反映されなければなりません。
また、社員の採用時には、
・社長や担当者が経験上から設定する妥当な水準
・その人の前職における年収
・需給状況（人がいないのでどうしても急いで入社して欲しいなどといった事情）
等を勘案して年収を設定すると思います。
設定した年収はその時点における理由があると思いますが、事業を運営していくなかで、良い意味でも悪い意味でも処遇を見直す必要が生じてくるので、そのための基準が求められます。
そのため、等級制度が必要となってきます。
また等級制度の整備により、仕事には何を求められるのか、どういう役割を果すと報酬がいくらもらえるのかが明確になり、社員を公平に処遇する尺度ができるため、社員のやる気を促進します。
等級の設定例
等級の定義に関する考え方はいろいろありますが、ベンチャー企業においては次のような考え方でよろしいかと思います。
実際の組織の運営や仕事の進め方に合わせて、社員が組織の中で果す役割を整理し、いくつかの等級に分ける。
そして、その等級に求められる能力を定義し、どれくらいの報酬を支払うのかを設定する。
（例）
等級 役割及び求められる能力レベル
スタッフ 上司の指示のもとに、担当業務を遂行する。 求められる能力レベルは･･･
リーダー チームに相当する組織の責任者もしくは部に相当する組織のまとめ役として、上司の指示のもとに部下を指導して組織をまとめながら担当業務を遂行する。 求められる能力レベルは･･･
マネジャー 部に相当する組織の責任者として、部門方針・目標に基づき、担当組織の方針を決定し、他部門・社内外関係先と必要な調整を行い、下位者を統括して組織の力を発揮させ、担当業務を遂行する。 求められる能力レベルは･･･
スペシャリスト 部下を持たず、専門分野だけに取り組む。 求められる能力レベルは・・・
※管理職に相当する等級には、通常残業手当を支給しませんので、その分を考慮した報酬の設定をします。
会社の戦略を実行するのは、組織であり組織に所属する人です。
従って、組織と人が活かされる体制になっていることが求められ、組織と人のあり方が人事制度に反映されなければなりません。
また、社員の採用時には、
・社長や担当者が経験上から設定する妥当な水準
・その人の前職における年収
・需給状況（人がいないのでどうしても急いで入社して欲しいなどといった事情）
等を勘案して年収を設定すると思います。
設定した年収はその時点における理由があると思いますが、事業を運営していくなかで、良い意味でも悪い意味でも処遇を見直す必要が生じてくるので、そのための基準が求められます。
そのため、等級制度が必要となってきます。
また等級制度の整備により、仕事には何を求められるのか、どういう役割を果すと報酬がいくらもらえるのかが明確になり、社員を公平に処遇する尺度ができるため、社員のやる気を促進します。
等級の設定例
等級の定義に関する考え方はいろいろありますが、ベンチャー企業においては次のような考え方でよろしいかと思います。
実際の組織の運営や仕事の進め方に合わせて、社員が組織の中で果す役割を整理し、いくつかの等級に分ける。
そして、その等級に求められる能力を定義し、どれくらいの報酬を支払うのかを設定する。
（例）
等級 役割及び求められる能力レベル
スタッフ 上司の指示のもとに、担当業務を遂行する。 求められる能力レベルは･･･
リーダー チームに相当する組織の責任者もしくは部に相当する組織のまとめ役として、上司の指示のもとに部下を指導して組織をまとめながら担当業務を遂行する。 求められる能力レベルは･･･
マネジャー 部に相当する組織の責任者として、部門方針・目標に基づき、担当組織の方針を決定し、他部門・社内外関係先と必要な調整を行い、下位者を統括して組織の力を発揮させ、担当業務を遂行する。 求められる能力レベルは･･･
スペシャリスト 部下を持たず、専門分野だけに取り組む。 求められる能力レベルは・・・
※管理職に相当する等級には、通常残業手当を支給しませんので、その分を考慮した報酬の設定をします。
人事制度---評価制度
人事評価-評価制度
社員の何を評価し、どのように処遇に結び付けていくかは、その企業の人材に関する考え方を直接示す、とても大事なものです。
企業の目的に合った評価指標を定め、社員に明示していきましょう。
ただ、何よりも重要なことは、被評価者の実力について単刀直入にフィードバックし、会社が本人に何を期待しているのかをきちんと伝えることです。
上司が部下と常に一緒に行動しているからといって、全て分かり合えているというのは幻想です。きちんとオフィシャルな場を設けて、コミュニケーションをしっかり取りましょう。
評価の対象
個人の企業活動は、「能力」が発揮されて、「行動」に結びつき、「業績」となって形に表れます。
本人が業務を遂行するうえでは、どれも一体となって分かちがたいものですが、評価をする際にどの部分にスポットをあてるかによって、制度の性格に大きな違いがでます。
能力評価
職務遂行上保有すべき知識・技能・技術や、職務遂行上期待されるポテンシャル（理解力・判断力・折衝力・企画力・統率力など）、または勤務態度・仕事への取り組み姿勢・意気込みなどを、評価の対象とします。
能力は全ての源であり、もちろん能力がなければ業績をあげることもできません。
また、能力はその期毎に大幅な上下があるとは考えにいので、評価は比較的安定した推移が基調となり、成長した分野について加点評価をしていくという形になります。
しかしながら能力は形のあるものではなく、また必ずしも発揮されるとは限りません。
そのレベルを表記するにも「～ができる」といったような抽象的な表現になりがちです。
業績評価
売上高、利益、顧客獲得数、新商品開発件数、クレーム発生率など、課せられた目標に対して実際に達成した結果を評価の対象とします。
客観的に判断しやすい指標をもとに評価しますので、評価結果は容易に導き出すことができます。
また、業績はその期毎に大きな変動のあることが予想されますので、メリハリの効いたものとなるでしょう。
ただし、ずっと良い働きかけをしていてもその期に結果が出なかったものや、目に見えない形で企業に貢献したことは、評価されません。
しかも、あまりに結果指標を重視しすぎると、目先の数値を追うだけの短期志向に陥り、結果として顧客との利益相反を生じることも考えられます。
※業績を評価するに当たっては、「目標管理制度」を導入するケースが多いようです。
また、業績を評価するに当たって、個人の業績を重視するのか、部門の業績を重視するのか、企業全体の業績を重視するのかを、事業の内容によって判断する必要があります。
行動評価
会社にとって適切なプロセスをとっているかどうかを評価の対象とします。
最近脚光を浴びているコンピテンシー評価やバリュー評価が、これにあたります。
コンピテンシーは、「成果を上げつづけることのできる行動特性」などと定義され、会社のそれぞれのハイパフォーマーから抽出された行動能力を、各人がどれだけ発揮しているかで評価するのが、コンピテンシー評価です。
バリュー評価でいうバリューとは、「会社が全社的に共有すべき価値基準や行動基準」のことをいいます。この基準を満たす行動をとっているかどうかを評価するのが、バリュー評価です。
業績評価をメインの評価指標として据えたうえで、業績評価の欠点を補完するために、行動評価をペアで導入するケースが多く見られます。
社員の何を評価し、どのように処遇に結び付けていくかは、その企業の人材に関する考え方を直接示す、とても大事なものです。
企業の目的に合った評価指標を定め、社員に明示していきましょう。
ただ、何よりも重要なことは、被評価者の実力について単刀直入にフィードバックし、会社が本人に何を期待しているのかをきちんと伝えることです。
上司が部下と常に一緒に行動しているからといって、全て分かり合えているというのは幻想です。きちんとオフィシャルな場を設けて、コミュニケーションをしっかり取りましょう。
評価の対象
個人の企業活動は、「能力」が発揮されて、「行動」に結びつき、「業績」となって形に表れます。
本人が業務を遂行するうえでは、どれも一体となって分かちがたいものですが、評価をする際にどの部分にスポットをあてるかによって、制度の性格に大きな違いがでます。
能力評価
職務遂行上保有すべき知識・技能・技術や、職務遂行上期待されるポテンシャル（理解力・判断力・折衝力・企画力・統率力など）、または勤務態度・仕事への取り組み姿勢・意気込みなどを、評価の対象とします。
能力は全ての源であり、もちろん能力がなければ業績をあげることもできません。
また、能力はその期毎に大幅な上下があるとは考えにいので、評価は比較的安定した推移が基調となり、成長した分野について加点評価をしていくという形になります。
しかしながら能力は形のあるものではなく、また必ずしも発揮されるとは限りません。
そのレベルを表記するにも「～ができる」といったような抽象的な表現になりがちです。
業績評価
売上高、利益、顧客獲得数、新商品開発件数、クレーム発生率など、課せられた目標に対して実際に達成した結果を評価の対象とします。
客観的に判断しやすい指標をもとに評価しますので、評価結果は容易に導き出すことができます。
また、業績はその期毎に大きな変動のあることが予想されますので、メリハリの効いたものとなるでしょう。
ただし、ずっと良い働きかけをしていてもその期に結果が出なかったものや、目に見えない形で企業に貢献したことは、評価されません。
しかも、あまりに結果指標を重視しすぎると、目先の数値を追うだけの短期志向に陥り、結果として顧客との利益相反を生じることも考えられます。
※業績を評価するに当たっては、「目標管理制度」を導入するケースが多いようです。
また、業績を評価するに当たって、個人の業績を重視するのか、部門の業績を重視するのか、企業全体の業績を重視するのかを、事業の内容によって判断する必要があります。
行動評価
会社にとって適切なプロセスをとっているかどうかを評価の対象とします。
最近脚光を浴びているコンピテンシー評価やバリュー評価が、これにあたります。
コンピテンシーは、「成果を上げつづけることのできる行動特性」などと定義され、会社のそれぞれのハイパフォーマーから抽出された行動能力を、各人がどれだけ発揮しているかで評価するのが、コンピテンシー評価です。
バリュー評価でいうバリューとは、「会社が全社的に共有すべき価値基準や行動基準」のことをいいます。この基準を満たす行動をとっているかどうかを評価するのが、バリュー評価です。
業績評価をメインの評価指標として据えたうえで、業績評価の欠点を補完するために、行動評価をペアで導入するケースが多く見られます。
Thursday, March 10, 2005
オフショア開発で明暗別れるプログラマーのキャリア
［梅田望夫・英語で読むITトレンド］
オフショア開発で明暗別れるプログラマーのキャリア
http://blog.japan.cnet.com/umeda/archives/001055.html
オフショア開発で明暗別れるプログラマーのキャリア
2004年03月01日 09:35
TrackBack (7) | Comments (0)
Business Week誌最新号のカバーストーリーは、題して「SOFTWARE」である。サブタイトルは、
「Programming jobs are heading overseas by the thousands. Is there a way for the U.S. to stay on top?」
米国にとってのソフトウェアは、日本にとっての製造業と同じような意味合いを持っているから、昨今のインド、中国への仕事のシフトは、米国にとって本当に深刻な問題なのである。ここから雑誌全体の目次が見られて、それぞれの記事や図表へのリンクもたどれる。まずは記事の中に挿入された図表の中から、ソフトウェア・ピラミッドを、ご紹介することにしよう。
米国300万プログラマーのピラミッド構造
まず、「Software programming is the iconic jobs of the Information Age, but not all programmers are created equal. Here’s the breakdown of software jobs and their prospects」と書かれているように、この図では、ソフトウェアに関する仕事のピラミッドを6階層に分類し、それぞれの階層ごとの今後について一覧したものである。ちなみに、米国全体では約300万人が、このピラミッドにどこかに位置している。
まず、頂点に位置するのが、Architect階層(第1階層)である。「A few thousand tech visionaries sketch out entire systems to handle complex jobs.」というわけで、この階層は数千人の世界。例としては、BEA SystemsのChief ArchitectのAdam Bosworthが挙げられている。年収は15万ドルから25万ドル。アウトソーシングの影響はいっさい受けない。
さて、次が、Researcher階層(第2階層)である。ここがイノベーションのためのカギで、米国にとっての生命線である。ここに2万5000人くらい居るとBusiness Week誌は推定している。年収はアカデミアだと5万ドル。在野だと19万5000ドル。基本的にはこの階層の将来は明るいが、この仕事もオフショアに出て行く可能性がある。
そして、Consultant階層(第3階層)。企業のテクノロジー・ニーズについてアドバイスし、新しいソフトウェアをインストールしたり、新しいアプリケーションをスクラッチから作ったりする、ビジネスに精通したコンサルタント。年収は7万2000ドルから20万ドル。この階層の将来は明るい。
次が、Project Manager階層(第4階層)。グローバルソフトウェア工場の重要な歯車。異なる国、異なるタイムゾーンで働くチームをコーディネートして、仕事を時間通りに完遂する仕事。これに関連しては、本連載2月12日「グローバル化が進む分散開発体制の今」も合わせてご参照。年収は9万6000ドルから13万ドル。ここでいいマネージャーになれば、仕事は安泰。
そして下から2つ目が、Business Analysts階層(第5階層)。ビジネスニーズからプログラマーのためのスペックに落とす人。年収は5万2000ドルから9万ドル。ビジネスセンスがあって、コミュニケーションスキルがあるプログラマーにとって比較的安全な場所(仕事が外に出て行かない)。
そして最後が、Basic Programmers階層(第6階層)。「The foot soldiers in the information economy」(情報経済における歩兵)で、アプリケーション用のコードを書き、アップデートして、テストする。年収は5万2000ドルから8万1000ドル。仕事が海外に出て行ってしまうという意味では、ここが一番危ない。この階層における仕事の18%が、6年以内に、オフショアに流れていくというのがフォレスターの予想。
ネット企業のソフトウェア・エンジニアはこれから
このソフトウェア階層構造について一言コメントするとすれば、昨年10月20日の本欄「雇用なき景気回復とITエンジニアの雇用をめぐる大転換」の最後で問題提起した、ネット企業におけるソフトウェア・エンジニアが、きちんと分類されていないように思った。その件に関連しては、CNET Japan山岸編集長がそのBlogで、
「とにかく、何か新しいビジネスをオンラインで立ち上げるためには、ユーザーのフィードバックを集めながら、Plan -> Do -> Check -> Actionを繰り返していけるような体制を社内に集めないとだめだろうということです。いちいち用件定義して、仕様書書いて、SIerに発注なんてしていたら、時間もお金もかかりすぎて、事業として成り立ちません。オンラインのオペレーションは変化の連続ですが、アウトソーシングしてコストメリットが出るのは枯れたオペレーションだけなので、ここを外に出すとかえってコストは上がるし、スピードは下がるし、品質は悪化するしで、良いこと無しだろうと思うんです。」
と書いているが、まさにこういう仕事は、このソフトウェア階層モデルのどこに入るのだろう。よくまとまってはいるが、この6階層モデルは若干古いかな、という気もしなくはない。
4人の登場人物
ただいずれにせよ、この特集記事は、好むと好まざるとに関わらず、まずこういうピラミッド構造の現実を認識した上でキャリアを考えるべきだ、というアメリカ的な発想に貫かれている。そして、この記事には、4人の人物が登場する。
登場人物は、1人目がDeepa Paranjpe。24歳。女性。独身。在インド。インド工科大学の修士をまもなく卒業。
「Starts in June as a data-mining engineer at Veritas Software's facility in Pune. Pay: $10,620 per year」
6月からVeritas Softwareにデータ・マイニング技術者として働く。年収1万620ドル。ゴールは起業家になって大成功すること。インド工科大学といえば、膨大な人口を抱えるインドの高校生の中からトップクラスの学生だけがいける大学。その修士卒業生で、さぁこれからと未来に目を輝かせている若い技術者を、きちんとやれば年収1万ドル少々で雇えるのだから、アメリカの卒業生も厳しい。
登場人物の2人目がStephen Haberman。22歳。男性。既婚。在アメリカ。奥さんもプログラマーだが仕事がない。カーネギーメロン大学のソフトウェア・エンジニアリングの修士をまもなく卒業。仕事はまだ見つかっていない。ゴールは「To start a software-services company in Omaha and become a millionaire」。彼は10代からマイクロソフト主催のプログラミング・コンテストに出たり、アルバイトでかなり難しいプログラムを書き続けてきた逸材。その彼をして、
「And Stephen, if he misplays his hand, could find himself competing with lowballing Filipinos or Uruguayans.」
と称されてしまうところが、競争の厳しさを示している。
3人目の登場人物は、Florentin Badea。27歳。男性。在ルーマニア。Polytechnic University of Bucharest卒。専攻はコンピュータ・サイエンス。「Day job designing Web pages for an American tech company, which he declines to name. Finds freelance work on RentACoder.com. Clears $3,000 per month」で生計を立てている。ルーマニアで$3000/monthといえば、かなりの収入といえる。
最後の登場人物は、Hal Reed。34歳。男性。Wesleyan University卒。数学専攻。在アメリカ。「Answered an ad for entry-level programming work at cMarket, in Cambridge, Mass., for $45,000. Quick promotion to software architect nearly doubled his pay」。新聞広告でベンチャーに4万5000ドルのエントリーレベルの仕事で就職し、すぐにソフトウェアアーキテクトに昇進して、年収は倍に。ゴールはこのベンチャーを一気に立ち上げること。
この「SOFTWARE」という長文記事は、この4人を実例として取り上げながら、米国ソフトウェア産業のこれから、オフショアリングのこれからが、わかりやすく解説されている。アメリカからの視点ばかりでなく、インドからの視点も合わせてある。サプライズはないが、ソフトウェアの世界で、日本の外では、今どんなことが起きているのかを考えるには、とてもいい読み物だと思う。
トム・ピーターズのオフショア論
さて、オフショアリングについては、Tom Petersが、「"Off-shoring" Manifesto/Rant: Sixteen Hard Truths」を書いているので、それも興味のある方は、ぜひご参照ください。John RobbはそのBlogで、
「His conclusion: we need to train many, many more creative, risk-taking entrepreneurs. That will require a massive shift in how we educate our youth. The only reliable indicator of whether you will be an entrepreneur: you are the son or daughter of an entrepreneur. If that skillset can't be transferred more generally, most people will be left behind.」
とTom Petersの論を総括している。オフショアリング・トレンドは避けられないのだから、アメリカはもっともっとたくさんの創造的でリスクを取る起業家を生み出さなければならない、というのがTomの結論。そのためには根本的に教育から考え直す必要があると。もしオフショアリングを期に、アメリカがこういう方向に真剣になると、創造性とか起業家精神といった意味では日本の教育からはさらに2周、3周先を行き、全く質の違うどこかに行ってしまいそうだ。
また、シリコンバレーからの日本語Blog「死んでしまったら私のことなんか誰も話さない」では、このTom Petersの論も含めた詳細な解説「海外アウトソーシングの波にアメリカはどう立ち向かうのか」があります。このBlogも、最近登場した「観察・啓蒙系」で質の高いものの一つですね。
オフショア開発で明暗別れるプログラマーのキャリア
http://blog.japan.cnet.com/umeda/archives/001055.html
オフショア開発で明暗別れるプログラマーのキャリア
2004年03月01日 09:35
TrackBack (7) | Comments (0)
Business Week誌最新号のカバーストーリーは、題して「SOFTWARE」である。サブタイトルは、
「Programming jobs are heading overseas by the thousands. Is there a way for the U.S. to stay on top?」
米国にとってのソフトウェアは、日本にとっての製造業と同じような意味合いを持っているから、昨今のインド、中国への仕事のシフトは、米国にとって本当に深刻な問題なのである。ここから雑誌全体の目次が見られて、それぞれの記事や図表へのリンクもたどれる。まずは記事の中に挿入された図表の中から、ソフトウェア・ピラミッドを、ご紹介することにしよう。
米国300万プログラマーのピラミッド構造
まず、「Software programming is the iconic jobs of the Information Age, but not all programmers are created equal. Here’s the breakdown of software jobs and their prospects」と書かれているように、この図では、ソフトウェアに関する仕事のピラミッドを6階層に分類し、それぞれの階層ごとの今後について一覧したものである。ちなみに、米国全体では約300万人が、このピラミッドにどこかに位置している。
まず、頂点に位置するのが、Architect階層(第1階層)である。「A few thousand tech visionaries sketch out entire systems to handle complex jobs.」というわけで、この階層は数千人の世界。例としては、BEA SystemsのChief ArchitectのAdam Bosworthが挙げられている。年収は15万ドルから25万ドル。アウトソーシングの影響はいっさい受けない。
さて、次が、Researcher階層(第2階層)である。ここがイノベーションのためのカギで、米国にとっての生命線である。ここに2万5000人くらい居るとBusiness Week誌は推定している。年収はアカデミアだと5万ドル。在野だと19万5000ドル。基本的にはこの階層の将来は明るいが、この仕事もオフショアに出て行く可能性がある。
そして、Consultant階層(第3階層)。企業のテクノロジー・ニーズについてアドバイスし、新しいソフトウェアをインストールしたり、新しいアプリケーションをスクラッチから作ったりする、ビジネスに精通したコンサルタント。年収は7万2000ドルから20万ドル。この階層の将来は明るい。
次が、Project Manager階層(第4階層)。グローバルソフトウェア工場の重要な歯車。異なる国、異なるタイムゾーンで働くチームをコーディネートして、仕事を時間通りに完遂する仕事。これに関連しては、本連載2月12日「グローバル化が進む分散開発体制の今」も合わせてご参照。年収は9万6000ドルから13万ドル。ここでいいマネージャーになれば、仕事は安泰。
そして下から2つ目が、Business Analysts階層(第5階層)。ビジネスニーズからプログラマーのためのスペックに落とす人。年収は5万2000ドルから9万ドル。ビジネスセンスがあって、コミュニケーションスキルがあるプログラマーにとって比較的安全な場所(仕事が外に出て行かない)。
そして最後が、Basic Programmers階層(第6階層)。「The foot soldiers in the information economy」(情報経済における歩兵)で、アプリケーション用のコードを書き、アップデートして、テストする。年収は5万2000ドルから8万1000ドル。仕事が海外に出て行ってしまうという意味では、ここが一番危ない。この階層における仕事の18%が、6年以内に、オフショアに流れていくというのがフォレスターの予想。
ネット企業のソフトウェア・エンジニアはこれから
このソフトウェア階層構造について一言コメントするとすれば、昨年10月20日の本欄「雇用なき景気回復とITエンジニアの雇用をめぐる大転換」の最後で問題提起した、ネット企業におけるソフトウェア・エンジニアが、きちんと分類されていないように思った。その件に関連しては、CNET Japan山岸編集長がそのBlogで、
「とにかく、何か新しいビジネスをオンラインで立ち上げるためには、ユーザーのフィードバックを集めながら、Plan -> Do -> Check -> Actionを繰り返していけるような体制を社内に集めないとだめだろうということです。いちいち用件定義して、仕様書書いて、SIerに発注なんてしていたら、時間もお金もかかりすぎて、事業として成り立ちません。オンラインのオペレーションは変化の連続ですが、アウトソーシングしてコストメリットが出るのは枯れたオペレーションだけなので、ここを外に出すとかえってコストは上がるし、スピードは下がるし、品質は悪化するしで、良いこと無しだろうと思うんです。」
と書いているが、まさにこういう仕事は、このソフトウェア階層モデルのどこに入るのだろう。よくまとまってはいるが、この6階層モデルは若干古いかな、という気もしなくはない。
4人の登場人物
ただいずれにせよ、この特集記事は、好むと好まざるとに関わらず、まずこういうピラミッド構造の現実を認識した上でキャリアを考えるべきだ、というアメリカ的な発想に貫かれている。そして、この記事には、4人の人物が登場する。
登場人物は、1人目がDeepa Paranjpe。24歳。女性。独身。在インド。インド工科大学の修士をまもなく卒業。
「Starts in June as a data-mining engineer at Veritas Software's facility in Pune. Pay: $10,620 per year」
6月からVeritas Softwareにデータ・マイニング技術者として働く。年収1万620ドル。ゴールは起業家になって大成功すること。インド工科大学といえば、膨大な人口を抱えるインドの高校生の中からトップクラスの学生だけがいける大学。その修士卒業生で、さぁこれからと未来に目を輝かせている若い技術者を、きちんとやれば年収1万ドル少々で雇えるのだから、アメリカの卒業生も厳しい。
登場人物の2人目がStephen Haberman。22歳。男性。既婚。在アメリカ。奥さんもプログラマーだが仕事がない。カーネギーメロン大学のソフトウェア・エンジニアリングの修士をまもなく卒業。仕事はまだ見つかっていない。ゴールは「To start a software-services company in Omaha and become a millionaire」。彼は10代からマイクロソフト主催のプログラミング・コンテストに出たり、アルバイトでかなり難しいプログラムを書き続けてきた逸材。その彼をして、
「And Stephen, if he misplays his hand, could find himself competing with lowballing Filipinos or Uruguayans.」
と称されてしまうところが、競争の厳しさを示している。
3人目の登場人物は、Florentin Badea。27歳。男性。在ルーマニア。Polytechnic University of Bucharest卒。専攻はコンピュータ・サイエンス。「Day job designing Web pages for an American tech company, which he declines to name. Finds freelance work on RentACoder.com. Clears $3,000 per month」で生計を立てている。ルーマニアで$3000/monthといえば、かなりの収入といえる。
最後の登場人物は、Hal Reed。34歳。男性。Wesleyan University卒。数学専攻。在アメリカ。「Answered an ad for entry-level programming work at cMarket, in Cambridge, Mass., for $45,000. Quick promotion to software architect nearly doubled his pay」。新聞広告でベンチャーに4万5000ドルのエントリーレベルの仕事で就職し、すぐにソフトウェアアーキテクトに昇進して、年収は倍に。ゴールはこのベンチャーを一気に立ち上げること。
この「SOFTWARE」という長文記事は、この4人を実例として取り上げながら、米国ソフトウェア産業のこれから、オフショアリングのこれからが、わかりやすく解説されている。アメリカからの視点ばかりでなく、インドからの視点も合わせてある。サプライズはないが、ソフトウェアの世界で、日本の外では、今どんなことが起きているのかを考えるには、とてもいい読み物だと思う。
トム・ピーターズのオフショア論
さて、オフショアリングについては、Tom Petersが、「"Off-shoring" Manifesto/Rant: Sixteen Hard Truths」を書いているので、それも興味のある方は、ぜひご参照ください。John RobbはそのBlogで、
「His conclusion: we need to train many, many more creative, risk-taking entrepreneurs. That will require a massive shift in how we educate our youth. The only reliable indicator of whether you will be an entrepreneur: you are the son or daughter of an entrepreneur. If that skillset can't be transferred more generally, most people will be left behind.」
とTom Petersの論を総括している。オフショアリング・トレンドは避けられないのだから、アメリカはもっともっとたくさんの創造的でリスクを取る起業家を生み出さなければならない、というのがTomの結論。そのためには根本的に教育から考え直す必要があると。もしオフショアリングを期に、アメリカがこういう方向に真剣になると、創造性とか起業家精神といった意味では日本の教育からはさらに2周、3周先を行き、全く質の違うどこかに行ってしまいそうだ。
また、シリコンバレーからの日本語Blog「死んでしまったら私のことなんか誰も話さない」では、このTom Petersの論も含めた詳細な解説「海外アウトソーシングの波にアメリカはどう立ち向かうのか」があります。このBlogも、最近登場した「観察・啓蒙系」で質の高いものの一つですね。
Tuesday, February 01, 2005
SE派遣業者に職安が違法警告
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/column/fl/reg091/01.html#takahashi
http://www.atmarkit.co.jp/bbs/phpBB/viewtopic.php?topic=1927&forum=15&start=8&15
SE派遣業者に職安が違法警告
ネット時代に対応できない現行の法制度
高橋智明
2002/8/9
SEなどIT関連専門に人材サービスを行っている企業が、労働者派遣法※に違反しているとして公共職業安定所（職安）から警告を受ける事態が起こっている。背景には現行の派遣法が、ネットワーク時代のサービス業の在り方やIT業界での働き方に対応し切れていない点がある。
■業界でありふれた外部委託が違法
- PR -
職安から警告を受けているのは、大手人材派遣業者、S社の子会社で、SEの派遣やシステム開発の請負などを行っているA社である。問題となったのは、次のような形態のサービスだ。
仮に大企業X社が、あるシステム開発をA社に発注したとする。このとき、X社とA社とは業務委託契約を結ぶ。実際の業務は、A社の社員、あるいはA社と契約を結んだ人がX社に詰め掛け勤務することになる。
しかし、仕事のできるSEは昨今どこでも不足がち。A社が確保した人材だけでは足りないことが往々にしてある。こうしたとき、A社は同業のB社を孫請けとして、業務を2次発注する。さらに、B社がC社をひ孫請けとして利用することもある。B社とC社の社員はいずれも「A社の社員」としてX社に来ることになる。X社から見れば、すべてA社の社員という状態だ。
ここまで読まれた読者の多くは、「これは外部業者に委託してシステム開発やソフト開発を行うときの普通のやり方だ」と思われるに違いない。しかし、労働者派遣法を厳密に適用するとこうしたやり方が違法と判定されることもある。
■派遣と業務請負を分ける境界
労働者派遣法では、派遣行為を「自己の雇用する労働者を、当該雇用関係の下に、かつ、他人の指揮命令を受けて、当該他人のために労働に従事させること」と定義している。そして同法は、「労働者派遣の役務の提供を受ける者は、派遣元事業主以外の労働者派遣事業を行う事業主から、労働者派遣の役務の提供を受けてはならない」と二重派遣を禁じている。これは、派遣の丸投げを防いで中間搾取をなくすための項目である。
もしA社やB社、C社の人間が、それぞれの企業の勤怠管理や指揮命令の下に勤務していれば、単なる業務委託であり労働者派遣法の出る幕はない。しかしそうではなく、X社の勤怠管理と指揮命令の下に勤務していると職安が判断すれば、A社からB社やC社への発注は二重派遣となる。実際に職安は、A社のX社に対するサービスは派遣であると認定したからこそ、労働者派遣法に基づいて警告を行ったわけだ。
問題はこうしたサービスの在り方が業界では当たり前のもので、ほかの企業も日常的に提供しているという点である。つまり業界全体が、常に違法状態にあるといってもよい。
ではなぜ、A社だけが職安に目を付けられたのか。実はA社は人材派遣大手のS社の子会社ということで、派遣事業者としての登録を行っている。これに対して同業他社は、自分たちの提供しているサービスが派遣ではなく業務請負としか認識していないのか、派遣事業者として登録している企業はほとんどない。登録がなければ職安の管轄外となり、検査の目が届いていないのだ。
A社は現在、職安に業界の現状を説明するなど交渉を行っているようだが、最悪の場合、登録を取り消される可能性もある。
■ITプロフェッショナルの実情に合わない労働者派遣法
この問題に関しては、そもそもIT関連の人材サービスや業務委託サービスを既存の法制度で取り締まっていいのかという疑問がわいてくる。
労働者派遣法が制定された当時、想定していた派遣サービスとは、中小企業や大企業の現場レベルが比較的短期の人手不足を穴埋めするために利用するようなものだったはずだ。仕事の内容も、アシスタント的な ものが中心になると考えていたに違いない。このため派遣される人の立場は、派遣元や派遣先と比較すると圧倒的に弱いとされ、法律上は相当に保護されることになっている。
しかし現在、IT業界で行われているサービスはこうした想定とは大きく異なる。多いときには100人を超える人間が派遣先に常駐し、個々の人材はスキルを備えたプロフェッショナルである。しかも、企業の命運を左右しかねない戦略システムの開発を任されている、というケースも決して珍しくはない。
インターネットの登場で企業の業務構造が変ぼうしつつあるが、その1つの側面はアウトソーシングの徹底活用である。システムや物流だけでなく、製造やマーケティング、財務、販売など、かつてなら競争力の源泉とされ社内で持つのが当たり前だった業務まで外部に出すようになっている。主体となる企業が手掛けるのは、商品コンセプトの企画とブランドの付与だけという例さえある。
もはや業務を遂行するのが正社員か契約社員か、社内の人間か社外の人間かなど、あまり意味を持たなくなってきている。こうした時代に、勤怠管理の方法うんぬんという基準で規制をかけるのは、労働者保護のメリットよりも業界の活力を失わせるというデメリットの方が大きいのではないだろうか。
※労働者派遣法＝労働者派遣事業の適正な運営の確保及び派遣労働者の就業条件の整備等に関する法律
http://www.atmarkit.co.jp/bbs/phpBB/viewtopic.php?topic=1927&forum=15&start=8&15
SE派遣業者に職安が違法警告
ネット時代に対応できない現行の法制度
高橋智明
2002/8/9
SEなどIT関連専門に人材サービスを行っている企業が、労働者派遣法※に違反しているとして公共職業安定所（職安）から警告を受ける事態が起こっている。背景には現行の派遣法が、ネットワーク時代のサービス業の在り方やIT業界での働き方に対応し切れていない点がある。
■業界でありふれた外部委託が違法
- PR -
職安から警告を受けているのは、大手人材派遣業者、S社の子会社で、SEの派遣やシステム開発の請負などを行っているA社である。問題となったのは、次のような形態のサービスだ。
仮に大企業X社が、あるシステム開発をA社に発注したとする。このとき、X社とA社とは業務委託契約を結ぶ。実際の業務は、A社の社員、あるいはA社と契約を結んだ人がX社に詰め掛け勤務することになる。
しかし、仕事のできるSEは昨今どこでも不足がち。A社が確保した人材だけでは足りないことが往々にしてある。こうしたとき、A社は同業のB社を孫請けとして、業務を2次発注する。さらに、B社がC社をひ孫請けとして利用することもある。B社とC社の社員はいずれも「A社の社員」としてX社に来ることになる。X社から見れば、すべてA社の社員という状態だ。
ここまで読まれた読者の多くは、「これは外部業者に委託してシステム開発やソフト開発を行うときの普通のやり方だ」と思われるに違いない。しかし、労働者派遣法を厳密に適用するとこうしたやり方が違法と判定されることもある。
■派遣と業務請負を分ける境界
労働者派遣法では、派遣行為を「自己の雇用する労働者を、当該雇用関係の下に、かつ、他人の指揮命令を受けて、当該他人のために労働に従事させること」と定義している。そして同法は、「労働者派遣の役務の提供を受ける者は、派遣元事業主以外の労働者派遣事業を行う事業主から、労働者派遣の役務の提供を受けてはならない」と二重派遣を禁じている。これは、派遣の丸投げを防いで中間搾取をなくすための項目である。
もしA社やB社、C社の人間が、それぞれの企業の勤怠管理や指揮命令の下に勤務していれば、単なる業務委託であり労働者派遣法の出る幕はない。しかしそうではなく、X社の勤怠管理と指揮命令の下に勤務していると職安が判断すれば、A社からB社やC社への発注は二重派遣となる。実際に職安は、A社のX社に対するサービスは派遣であると認定したからこそ、労働者派遣法に基づいて警告を行ったわけだ。
問題はこうしたサービスの在り方が業界では当たり前のもので、ほかの企業も日常的に提供しているという点である。つまり業界全体が、常に違法状態にあるといってもよい。
ではなぜ、A社だけが職安に目を付けられたのか。実はA社は人材派遣大手のS社の子会社ということで、派遣事業者としての登録を行っている。これに対して同業他社は、自分たちの提供しているサービスが派遣ではなく業務請負としか認識していないのか、派遣事業者として登録している企業はほとんどない。登録がなければ職安の管轄外となり、検査の目が届いていないのだ。
A社は現在、職安に業界の現状を説明するなど交渉を行っているようだが、最悪の場合、登録を取り消される可能性もある。
■ITプロフェッショナルの実情に合わない労働者派遣法
この問題に関しては、そもそもIT関連の人材サービスや業務委託サービスを既存の法制度で取り締まっていいのかという疑問がわいてくる。
労働者派遣法が制定された当時、想定していた派遣サービスとは、中小企業や大企業の現場レベルが比較的短期の人手不足を穴埋めするために利用するようなものだったはずだ。仕事の内容も、アシスタント的な ものが中心になると考えていたに違いない。このため派遣される人の立場は、派遣元や派遣先と比較すると圧倒的に弱いとされ、法律上は相当に保護されることになっている。
しかし現在、IT業界で行われているサービスはこうした想定とは大きく異なる。多いときには100人を超える人間が派遣先に常駐し、個々の人材はスキルを備えたプロフェッショナルである。しかも、企業の命運を左右しかねない戦略システムの開発を任されている、というケースも決して珍しくはない。
インターネットの登場で企業の業務構造が変ぼうしつつあるが、その1つの側面はアウトソーシングの徹底活用である。システムや物流だけでなく、製造やマーケティング、財務、販売など、かつてなら競争力の源泉とされ社内で持つのが当たり前だった業務まで外部に出すようになっている。主体となる企業が手掛けるのは、商品コンセプトの企画とブランドの付与だけという例さえある。
もはや業務を遂行するのが正社員か契約社員か、社内の人間か社外の人間かなど、あまり意味を持たなくなってきている。こうした時代に、勤怠管理の方法うんぬんという基準で規制をかけるのは、労働者保護のメリットよりも業界の活力を失わせるというデメリットの方が大きいのではないだろうか。
※労働者派遣法＝労働者派遣事業の適正な運営の確保及び派遣労働者の就業条件の整備等に関する法律
Sunday, January 30, 2005
——幸存者游戏给出的12个启示——
——幸存者游戏给出的12个启示——
前不久，看了一部由美国哥伦比亚广播公司（CBS）制作的名为幸存者（Surviors）的电视游戏纪实片。该片讲述了一场“游戏”，16名来自美国各地的应招者被集中在南中国海的一片海岸丛林里，并且在与外界隔绝的情况下，进行一场为期39天的“幸存者游戏”。他们分成两组（TAGITRIBE和PAGONGTRIBE），这两组每3天进行一场团体比赛，胜方会得到豁免权或他们要求的物品，而负方将举行投票淘汰掉他们中间的一个组员，因此这种比赛又称豁免权比赛。比赛不停地进行下去，而淘汰也不停地进行下去，直到最终只剩下一个人的时候，这个人就是最后的获胜者，也就是“幸存者”，他将拿走100万美元的奖金。
显然，与其说这是“幸存者游戏”，还不如说是一场微型的“生存竞赛”，而游戏的举办者也正是要通过这场微型的“生存竞赛”，直观地向高度紧张和受压的现代人揭示深刻的团队竞争和个体生存的哲理。
好吧，下面让我们看看这场在塔吉族（TAGITRIBE，以下简称T族）和帕公族（PAGONGTRIBE，以下简称P族）之间展开的“幸存者游戏”是如何进行的，以及我们能获得什么启示。
T族的8名成员是：
Hatch,Richard，39岁，通讯顾问。
Wiglesworth,Kelly，女，23岁，水上救生员。
Boesch,Rudy，72岁，美国海军退伍军人。
Hawk,Susan，女，39岁，卡车司机。
Kenniff,Sean，31岁，神经科医生。
Been,Dirk，24岁，农场主兼牧师。
Stillman,Stacey，女，28岁，社团律师。
Christopher,Sonja，女，63岁，医疗志愿者。
P族的8名成员是：
Cordy,Gretchen，女，38岁，幼儿教师。
Buis,Greg，25岁，大学生。
Lewis,Jenna，女，23岁，模特。
Peterson,Gervase，31岁，篮球教练（黑人）。
Haskell,Colleen，女，24岁，大学生。
Klug,Joel，28岁，推销员。
Gray,Ramona，女，29岁，化学药剂师（黑人）。
Andersen,B.B.，64岁，房屋契约人（已退休）。
两族第一次豁免权竞赛是火炬运送比赛，比赛很简单，看哪个族最先把火炬从海上运送到岸边，结果P族胜利，T族失败。究其原因是那位63岁的医疗志愿者—Sonja，在比赛前就把腿磕伤了，不仅行动不便而且还要别人照顾，所以她在第一次族人委员会（以下简称：族会）时被淘汰。
第二次豁免权竞赛是食虫比赛。食虫，就是两族各派一名代表，看谁最先把两条约
10厘米长，3个手指粗的热带丛林肉虫吃下去（虽然有点恶心，但这绝对是纯天然的，绝对无毒）。对此，T族派出社团律师—Stacey，P族派出黑人篮球教练—Gervase，结果律师出色地完成了任务，篮球教练失败。T族胜利，P族被迫举行族会，淘汰了B.B，那位64岁的房屋契约人。之所以淘汰B.B，主要是他视周围的同伴如无物，一上岛就不经别人允许用别人的脸盆洗自己的衣服，并且说谎，于是游戏一开始，他就犯了众怒。
★启示1：在一个团队中，第一批被淘汰的通常是这样一些人，他们要么是有明显的缺陷，要么是刚开始就成了众人厌恶的说谎者。对于前者，明显缺陷使他根本不能适应今后艰苦的竞争，淘汰这样的人无论对他还是整个团队都是明智的和轻易的；对于后者，当游戏刚开始众人就知道他在说谎，无疑，说谎者必须离开。特别是如果你的年龄明显偏大，而又不能充分融入一个年轻的群体中。
两族第三次豁免权竞赛是伤员营救比赛。比赛时，一人模拟伤员，其它族人当营救队，营救队抬着伤员经过复杂的地形把伤员送到指定地点。结果没有任何悬念，拥有较多年轻人的P族获胜。结果T族举行族会淘汰了Stacey，原因是她对族人的抱怨和毁谤。
Stacey终日的抱怨极大干扰着整个T族的正常生活，尤其是公开表示Rudy太老，没有竞争力，应该早点“赶走”他；对于Susan，Stacey也公开表示不信任。后来的事实证明Stacey的判断是非常愚蠢和弱智的。总之，这样一个终日喋喋不休而又肆意诽谤族人的短视者，无疑是应该被淘汰的。
两族第四次豁免权竞赛是寻宝比赛。不用多解释，“寻宝”二字已经说明了一切，结果练达老道的T族获胜（T族拥有医生的细致、军人的严格、救生员的敏锐，比赛简直就是为他们设置的，而与此相反，P族则多是“愣头青”，所以结果是在情理之中的）。P族举行族会，淘汰了黑人化学药剂师—Ramona，原因也是众口一词的，Ramona明显地不合群，不仅公开声称“自己没有白人朋友，不喜欢白人学校”，而且在P族刚刚上岛的几天里，她借口身体不适而不愿和其它族人互相沟通，甚至很少聊天。
★启示2：在一个团队中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿与团队中的成员充分沟通和交流的人，由于大家不知道这些人的想法，所以对与这些“不合群”的人合作没有信心。反之，完全可以想见的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它团队成员充分沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从而为整个团队找到“好办法”，这样大家就知道你是有用的人，虽然可能做具体事不太行，但你的地位至少在初期是稳固的。
两族第五次豁免权竞赛是划船比赛。这次比赛要求一名族人划船，其余族人一边游泳，一边护送小船，看哪族最先到达终点。划船似乎对T族很有利，因为P族的Gervase不会游泳，所以他只能划船，而T族的人都会游泳，因而他们可以挑出一个最优秀的族人划船，最终T族选中了23岁的水上救生员—Kelly作为划船手。但事情的结果却出人意料，由于身为篮球教练的Gervase力气很大，而Kelly虽然是水上救生员，她的划船技巧显然很出色，但力量却比Gervase小很多，结果P族以较大的优势获胜。
晚上，T族召开族会一致投票给Dirk，那个身强力壮，却终日只知道躺在树杈间看圣经的农场主兼牧师。特别是，当T族人的草屋被风浪摧毁后，大家需要这个农场主提些建议并且有些行动，结果他却说，他是来游戏的，要充分享受生活，然后说是出海捕鱼，实际上却是躺在船上一边晒太阳，一边看他的圣经。对此族人的愤怒是明显的，而受过严格训练的72岁的美国海军退伍军人—Rudy，对这种人更是不能容忍。他对大家说了一句“名言”：我能想到的带圣经到这里来的唯一原因，那就是我需要手纸。
★启示3：当不合群的人被淘汰后，接下来就是那些有能力为团队工作而又不肯工作，终日懒散而妄图坐享其成的“鸡贼”分子。
跨越障碍比赛是幸存者游戏上半段的最后一次豁免权竞赛，T族的领军任务落在了年富力强的通讯顾问Richard身上。这次T族克服了族人年龄偏大以及岛上生存体力下降的困难，以微弱的优势战胜了P族的年轻人。最终，P族投票淘汰了那个虽然在射击比赛中创造了出色成绩，但却对同族女性表示出蔑视的推销员Joel。
★启示4：居功自傲、藐视同僚的人将是团队初期的最后一批被淘汰者。这种人认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是个人英雄的表演。显然，作为团队的竞赛，这种人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏。
接下来是游戏的第二个阶段，两族合并成一族，继续以三天为一个周期进行豁免权比赛，但在讲述第二阶段比赛前，通过总结前18天的情况，我们还可以得到两点启示。
经过18天的比赛，幸存者游戏已经从初期进入了中期，而划分这两个阶段的标志是真正的团队领袖（Team-Leader）的出现。
★启示5：一个公司初期和中期的发展，也是以真正的Team-Leader的出现来划分的。此前，团队的发展方向是由整个群体做出的，通常也会是公正的。而当Team-Leader出现后，团队的发展方向将会受到群体意见的影响，也会受到Team-Leader个人意见的左右，换言之，团队的发展将是这两个“分力”的“合力”。
一个优秀的Team-Leader，将是一个有“公心”的，时而能固执己见，力挽狂澜，时而又能因势利导，从善如流的“力学”高手。而你如果总是“因势利导”，就将被认为是缺乏魄力的“老好人”；而你如果总是固执己见，就将被认为是不能虚心纳谏的“偏执狂”；而你如果没有“公心”，甚至结党营私，即使你能“因势利导”，即使你能“从善如流”，那人们也会给你个准确的评价—阴谋家。
另一个有意义的启示是由那个31岁的黑人篮球教练Gervase引出的。他是个十分懒散的人，整天什么都不做，属于那种“吃嘛嘛不剩，干嘛嘛不成”的人，倒是终日里跟大家“甜言蜜语”的。我曾经认为他在越野比赛后就应该被淘汰，但我错了，他一直没被淘汰掉，倒是立过大功的Joel率先成了“替罪羊”。这说明了什么呢？
★启示6：在一个团队里总有一些不会做事，只会“耍嘴皮子”的“甜言蜜语”制造者，而且这些人的地位通常会比人们想象的稳固得多，或者说，一旦当整个团队出现问题时，这种人反而不会被淘汰。这种例子古今中外颇为多见。
幸存者游戏进入第二阶段后，两族合并成了一族，改名叫RATTANA族（RATTANATRIBE，以下简称R族），我们看看还剩了哪10人：
R族的10名成员是：
HatchRichard，39岁，通讯顾问。（原T族）
WiglesworthKelly，女，23岁，水上救生员。（原T族）
BoeschRudy，72岁，美国海军退伍军人。（原T族）
HawkSusan，女，39岁，卡车司机。（原T族）
KenniffSean，31岁，神经科医生。（原T族）
CordyGretchen，女，38岁，幼儿教师。（原P族）
BuisGreg，25岁，大学生。（原P族）
LewisJenna，女，23岁，模特。（原P族）
PetersonGervase，31岁，篮球教练。（原P族）
HaskellColleen，女，24岁，大学生。（原P族）
随着第一阶段比赛的结束，原来的两族已经各自产生了他们自己的Team-Leader。T族的Richard长期负责捕鱼，为大家提供食物，更重要的是别人数次尝试都没有捕到鱼，所以Richard占据了有利的位置，而且他年富力强，在越野赛中是领军人物。当然在好几次的族会中他都机智地回答了主持人的问题，这也为他赢得了人心。Richard还有个副手—卡车司机Susan，他俩经常一起讨论事情，族里的大事他俩大约都能cover。
不过Richard也有问题，他坦承自己是个同性恋者，而且平时经常喜欢裸体，虽然原来的T族人已经习惯了他的裸体，但这肯定会影响他在新族中的形象。
P族的Gretchen是众望所归的领袖，正是她出色的组织使T族在数次非豁免权竞赛中获胜，从而赢得了很多工具和食品。其实Gretchen的脱颖而出也是不难理解的，我们注
意到P族的年龄层次比较年轻，而且这些年轻人虽然充满活力，但尤其不善于管理自己和协调工作，这一点从P族赢得的比赛多是力量型的就可以看出，而身为幼儿园教师的
Gretchen，在教育和组织方面都很出色，从大家日常的接触中可以明显地感到P族的成员对她是拥护的。Gretchen的副手是Greg，他是大家公认的Gretchen最合适的后继者。
现在两族合并成立了一个R族，但从另一个角度看也是Richard率领的原T族和Gretchen率领的原P族之间展开了一场新的竞赛。那么，谁是最终的幸存者？谁将拿走那100万美元？
为了成为最终的幸存者，Richard和Susan开始商量联盟的事，他们联合了原T族的成员Kelly和Rudy，准备在进入游戏的最后阶段以前，通过联手投票的方式逐一淘汰掉
原P族的成员，然后只剩下他们四个再去争夺那100万美元。结果联盟出人意料地形成了，原T族的四人首先把目标对准了Gretchen，真是“擒贼先擒王”。而对此以Gretchen为首的原P族，也意识到了这个问题，但他们没有制订相应的对策。特别是Greg更是公开抵制任何结盟，他崇尚比赛的公正，最终Gretchen采取了稍等和先静观的态度，这或许是P族的第一个败招。
合并后，新的豁免权竞赛—水下憋气比赛开始了，最终是Greg获胜，他成为当晚族会中不能被投票淘汰的人。对于Greg获胜，Gretchen和原P族人都很高兴。但接下来“悲剧”发生了，当晚族会，Gretchen一人独得5票，被淘汰出局。当时不仅Gretchen自己，连所有原P族人都“傻眼了”。现在可以知道那句谚语了：“先下手为强，后下手遭殃”。
★启示7：当两个已经走过初创期，并开始步入发展期的团队合并时，双方会面临很多差异、分歧和碰撞，而当面对一个共同的竞争时，这种碰撞将尤为激烈，而且表现方式是多种多样的，甚至是不择手段的，而一种暗地里的，被称做“阴谋”的东西通常就在这个时候应运而生了。
在投票结果中，我们注意到Richard发起的联盟是“四人团”（Richard、Susan、Kelly和Rudy），而Gretchen却出人意料的得到了五票，那么，是谁投了这恶毒的第五票？
答案是：原T族成员，没参加“四人团”的31岁神经科医生Sean。应该说对于Sean准确的评价是“愚蠢的老好人”，他干活很用心和卖力，而且为了表示自己的公正，他
明确表示不参加任何联盟并公布了自己的投票策略：按照字母序依次投票（多么愚蠢，如果是这样干嘛还要来参加这种激烈的竞争呢？）。当天他恰好该投给Gretchen，于是
他就这样做了，可怜的Gretchen以半数得票而被淘汰。
说Sean愚蠢，是他的举动被人利用了，却还浑然不觉。Richard正是利用了Sean按照字母序投票的规律，而且当天恰好该投给Gretchen了，所以“借力打力”，最终“铲除”了劲敌。俗话说“聪明人同样的错误只犯一次，而蠢人却会犯多次”，Sean愚蠢的投票方式，后来再次被Richard利用来“铲除”对手，而当Sean开始意识到自己的危险时，他已经没有任何反击和自救的机会了，他被全票淘汰。
★启示8：在激烈的团队竞赛中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。很多公司的内部斗争都被简称为“站队”，结果通常是如果你不站在我这一队里，你就是我的敌人，我不仅要防着你，而且迟早要“铲除”你。
其实对于P族来说，在他们意识到对手的联盟将有可能对他们造成严重的伤害时，他们并不是一点反击甚至防守的机会都没有，显然以Richard为首的原T族要先“铲除”Gretchen，这时如果P族不愿结盟，或者想先静待一下的话，他们至少可以通过故意让Gretchen赢得那次水下憋气比赛，来使Gretchen得到豁免权，这样Richard的阴谋不会马上得逞。
但令人遗憾的是：水下憋气比赛对女性来说确实有点难，即便P族人故意让着Gretchen，如果Gretchen表现不是十分出色也是无法得到豁免权。要知道即便抛开T族的女性和72岁高龄的Rudy，38岁的Gretchen与39岁Richard“单练”，只怕也没有多少胜算。这是一招“险棋”，但原P族的那帮“愣头青”既缺乏“敏锐的嗅觉”，更不可能想出这招“险棋”来应战，这一方面是因为最终只有一个人能拿走那100万美元，而Gretchen如果得到豁免权，另一名P族人就会离开，而每个人都想成为最终的“幸存者”；另一方面也是更重要的，“舍小救大”、“唇亡齿寒”是东方人的哲学，可以想见，如果P族是清一色的日本人，那么他们是会想到这招“险棋”的。
P族不可能“弄险”正如在西方世界永远不可能出现围棋的高手一样，其原因并不是在西方国家下围棋的人少，而是东、西方哲学上的差异决定的，而这种哲学上的差异直接影响了人们的方法论。所以当Gretchen错误地判断了形式，对于潜在的危机采取了待观的策略时，P族就已经开始走向失败了。
虽然不幸中的万幸是P族的2号人物Greg还在，P族还不是一盘散沙。但万幸中的不幸是，剩下的P族人对于T族的阴谋还没有十分的警觉并立刻采取具体行动。从后来的结果看，这是P族的第二个败招。毫无洞察力的篮球教练Gervase还在说什么应该联手淘汰掉对方的“老家伙”Rudy，全然不知对方的核心人物是Richard。而Rudy的年龄虽然大，但他受过严格军事训练，在团队生存经验方面远远胜过常人，虽然T族的核心是Richard和Susan，但Rudy早已成为T族仅次于他俩的中坚力量。
两族合并后的第二次豁免权赛是走迷宫比赛，结果“吃嘛嘛不剩，干嘛嘛不成”的Gervase获胜，但悲剧也从这一刻又开始了。当晚族会，P族的2号人物Greg被淘汰。
而愚蠢的Gervase到现在才知道自己以前的判断有多可笑，原来P族的三个人（Jenna，Gervase，Colleen）也才确信了对方的阴谋，并且决定也以联盟的方式对付Richard，但他们的反击为时已晚，原P族剩下的三个人已经无法抗击Richard力量强大的“四人团”了。
★启示9：在一个高度竞争的团队中，你必须有敏感的洞察力，并时刻警惕危险的出现，对于哪怕是潜在的危机，也必须有充分的估计并立即制订有效的对策。而如果你的动作慢了，或者犹豫了，你将面临危险，虽然也许你不会被马上淘汰，但这种危险将使你陷入被动，最终导致无法逆转的恶果。充分估计和快速应对，正符合孙子兵法的名言：“多算胜，少算负，而况于无算乎”。P族的不利境地正是估计不足，反应迟缓造成的。
两族合并后的第三次豁免权竞赛是绳索攀爬比赛，结果原P族的Colleen获胜，显然她当晚是安全的，于是联合了同族的Jenna和Gervase，准备一同投票给Richard，但只有三票，而Richard拥有“四人团”，于是她开始拉拢“四人团”中的Kelly，并许诺准备成立一个女性联盟，而且历数Richard的种种丑行，结果Colleen的游说有点奏效了，但狡猾的Kelly并没有明确地同意加入那个根本不存在的女性联盟，只是给了Colleen一个模棱两可的态度，显然Kelly的模棱两可既使她自己掌握了主动，又使Colleen的女性联盟计划落空了。
当晚族会奇怪的事情发生了，Richard得到了三票，但原P族的Jenna却得到了四票，于是原P族又少了一个族人，Richard则安全脱险。这次Richard之所以能脱险，全靠了那个按字母排序投票的蠢人Sean。按照Sean的字母排序投票，上次应该投给Gervase，但由于Gervase赢得了上次豁免权，所以被跳过，按他的逻辑，跳过的人将列入下一轮字母序，于是他把票投给了无辜的Jenna。Richard再次利用了Sean的字母序，以“借力打力”的手段“铲除”一个对手。
在接下来的一次豁免权竞赛中，他的老战友Rudy获胜，Richard的联盟轻易淘汰了Gervase。三天后，又一次豁免权竞赛，Richard获胜，最终族会毫无悬念地淘汰了
Colleen，至此原P族人被全部被淘汰出局，Richard密谋的“四人团”获全胜。而且进一步的主动权还掌握在他手上。现在新的豁免权竞赛的胜负对他来说已经不重要了，而且蠢人Sean已经没用了，是应该让他离开的时候了，于是愚蠢而可怜的Sean直到这时才有点醒悟，但他已经连挣扎一下的机会都没有了，他被“四人团”一脚踢开。最终原T族的四名族人：Richard、Susan、Kelly和Rudy胜利会师，迎来了整个游戏的最后竞争。
★启示10：在激烈竞争的团队中什么样的人将被最终留下来呢？“四人团”的全胜就是很好的例子：经验最丰富者被留下（Rudy）；最年轻者被留下（Kelly）；最机智而年富力强者被留下（Richard和Susan）。这是自然的选择，是符合正态分布的。
第三阶段的比赛是从四人中（Richard、Susan、Kelly、Rudy）再淘汰两人，最后剩下的两人进入决赛。为了能更清楚地了解最后的比赛，我们再来看看这剩下的四个原T族人：
Richard，男，39岁，通讯顾问。
Kelly，女，23岁，水上救生员。（此次比赛最年轻的参赛者）
Rudy，男，72岁，美国海军退伍军人。（此次比赛最年长的参赛者）
Susan，女，39岁，卡车司机。
随着Sean的出局，原来的“四人团”自然地消亡了。每个人开始想自己也想别人，而最终只有一个目的—夺得那100万美元。于是这四个人开始“各自为政”，其状态就象人们刚刚上岛时一样，每个人都各抒己见，阴谋消失了，比赛又有了公平的气息，这是一种轮回，实际上也是一种螺旋式的上升。正是在这种新的公平气氛中，新的豁免权竞赛—记忆力比赛开始了。对于记忆力比赛，我不用多解释了，现在比赛的结果最重要。
其实这场比赛的胜者很容易猜出来，因为年轻人的记忆力总是最好的，所以新的豁免权得主只能是年轻机智的水上救生员—Kelly。这让我想起了唯心主义哲学家们对造物主的经典的评价：造物主总是用它那无所不在而又无所不能的自然之手，以一种最简明的，而又是不可阻挡的方式推动着一切，最终让事物向着最自然、最符合逻辑的方向发展。
Kelly得到了豁免权，别人不能投票给她了，但她仍可以投票给别人，所以Richard、Susan、Rudy三人中必有一人出局。当晚的族会，卡车司机—Susan得到了三票。于是Richard、Rudy“幸存”了下来。
三天后，Kelly、Richard、Rudy三人迎来了整个游戏的最后一次豁免权竞赛。这是一场耐力比赛，最终，三人同时用手扶着一根豁免神像柱，看谁坚持的时间最长。这次，首先失败的是Richard，顽强的Rudy也没能坚持多久，最终，最年轻的参赛者Kelly再次赢得了这次豁免权，同时也是整个游戏的最后一次豁免权。
由于整个游戏只剩下三个人了，当晚的族会按要求改变了投票规则。只有得到豁免权的人可以投票，其他人只能等待命运的安排，换言之，当晚只有Kelly能投票且只有一票，Kelly投票给谁，谁就被淘汰。最终Kelly选择了Rudy，这位72岁的美国海军退伍军人终于不得不熄灭自己的火炬，并对主持人说：“我没想到我能走这么远，我已经很满足了”。请记住这次投票，这是后来人们议论的一个热点。
★启示11：在团队竞争中年轻人是最有优势的一个群体，他们冲劲十足，虽然经验欠缺，但年龄优势使他们有更多的机会成功。年轻是最有竞争力的因素，所以有人说：年轻就是美丽，年轻没有失败。
为期39天的比赛到了最后阶段，最终的“幸存者”将从年轻机智的Kelly和强壮有力的Richard中产生。想想伟大的塞伦盖蒂草原上的狮群吧！如果一个狮群已经有了一位狮王，而在这个狮群中有一个“年轻人”，它站出来要挑战狮王的地位。毫无疑问，这场“斗争”是在强壮有力和年轻机智间展开的。原来的狮王很可能战胜这只年轻的狮子，但年轻的狮子在今后不断的挑战中迟早会成为新狮王，这是自然的法则。
Richard，男，39岁，通讯顾问。
Kelly，女，23岁，水上救生员。（此次比赛最年轻的参赛者）
按照游戏的规则，这最终的较量将不再进行任何比赛，代之以将此前被淘汰的的七名族人请回，并组成一个“陪审团”，由这个七人陪审团投票选举，谁的票数多谁就是最终的幸存者。其实到现在为止，应该说Kelly和Richard都是获胜者，也都是幸存者，而谁能最终拿走那100万美元，只有祈求造物主了。这个七人陪审团是：
Rudy，男，72岁，美国海军退伍军人。（此次比赛最年长的参赛者）
Susan，女，39岁，卡车司机。
Sean，男，31岁，神经科医生。
Greg，男，25岁，大学生。
Jenna，女，23岁，模特。
Gervase，男，31岁，篮球教练（黑人）。
Colleen，女，24岁，大学生。
结果Kelly三票，Richard四票，最终年富力强，老谋深算的Richard获胜，成为了第一位“幸存者”，并获得了那100万美元的奖金。
对于这样的结果，很多人有不同的议论。有人说Richard是个阴谋家，他获胜实在不公平。有人说Kelly没能利用最后一次豁免权淘汰Richard是个错误，因为如果那次她投票淘汰了Richard，最后站在七人陪审团面前的将是她和Rudy。对于陪审团来说，无疑Kelly比Rudy更有吸引力，那时Kelly肯定能拿走那100万美元的奖金。但所有这些议论都已经不可能发生了，事实就是Richard获胜。
对此，我以为不能简单地讨论公平还是不公平，而应该从团队竞争的角度辨证地看待这个结果。Kelly固然朝气蓬勃，博闻强记，但Richard也年富力强，老谋深算。而且Richard在经验、计谋（也可以说是阴谋）方面确实胜过Kelly，所以一个年富力强而善于机谋的人成了最终的胜者，这样的结果是完全解释得通，完全合理的，因此不能说比赛不公平。
★启示12：很多竞争是只有冠军而没有亚军的，冠军是“幸存者”，而亚军甚至和早就被淘汰的人没有区别。在这种竞争中，最终的“幸存者”会是什么人呢？很好判定，这种人应该具有三个特点：年富力强、善于机谋、在一次最关键的竞争中有极好的“运气”。
个人在团队中生存的总结
☆做个诚实的人。
☆和团队的其它成员充分沟通，让别人了解你。
☆尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面。
☆取得成绩后可以适当表现，但不要过分张扬，更不要藐视他人。
☆虽然你不搞“阴谋”，但不等于“阴谋”不会找上你，所以你还必须保持高度的警惕，对潜在的危机有充分的估计，并且尽快制订出对策。
☆“站队”别站错了！“有志者”“站错了队”是不会被原谅的，而“小蚂蚁”“站错了队”是仍然会被接纳的。
☆当你开始实施你的“计划”时，别忘了祈求造物主在关键时刻给你好运！
前不久，看了一部由美国哥伦比亚广播公司（CBS）制作的名为幸存者（Surviors）的电视游戏纪实片。该片讲述了一场“游戏”，16名来自美国各地的应招者被集中在南中国海的一片海岸丛林里，并且在与外界隔绝的情况下，进行一场为期39天的“幸存者游戏”。他们分成两组（TAGITRIBE和PAGONGTRIBE），这两组每3天进行一场团体比赛，胜方会得到豁免权或他们要求的物品，而负方将举行投票淘汰掉他们中间的一个组员，因此这种比赛又称豁免权比赛。比赛不停地进行下去，而淘汰也不停地进行下去，直到最终只剩下一个人的时候，这个人就是最后的获胜者，也就是“幸存者”，他将拿走100万美元的奖金。
显然，与其说这是“幸存者游戏”，还不如说是一场微型的“生存竞赛”，而游戏的举办者也正是要通过这场微型的“生存竞赛”，直观地向高度紧张和受压的现代人揭示深刻的团队竞争和个体生存的哲理。
好吧，下面让我们看看这场在塔吉族（TAGITRIBE，以下简称T族）和帕公族（PAGONGTRIBE，以下简称P族）之间展开的“幸存者游戏”是如何进行的，以及我们能获得什么启示。
T族的8名成员是：
Hatch,Richard，39岁，通讯顾问。
Wiglesworth,Kelly，女，23岁，水上救生员。
Boesch,Rudy，72岁，美国海军退伍军人。
Hawk,Susan，女，39岁，卡车司机。
Kenniff,Sean，31岁，神经科医生。
Been,Dirk，24岁，农场主兼牧师。
Stillman,Stacey，女，28岁，社团律师。
Christopher,Sonja，女，63岁，医疗志愿者。
P族的8名成员是：
Cordy,Gretchen，女，38岁，幼儿教师。
Buis,Greg，25岁，大学生。
Lewis,Jenna，女，23岁，模特。
Peterson,Gervase，31岁，篮球教练（黑人）。
Haskell,Colleen，女，24岁，大学生。
Klug,Joel，28岁，推销员。
Gray,Ramona，女，29岁，化学药剂师（黑人）。
Andersen,B.B.，64岁，房屋契约人（已退休）。
两族第一次豁免权竞赛是火炬运送比赛，比赛很简单，看哪个族最先把火炬从海上运送到岸边，结果P族胜利，T族失败。究其原因是那位63岁的医疗志愿者—Sonja，在比赛前就把腿磕伤了，不仅行动不便而且还要别人照顾，所以她在第一次族人委员会（以下简称：族会）时被淘汰。
第二次豁免权竞赛是食虫比赛。食虫，就是两族各派一名代表，看谁最先把两条约
10厘米长，3个手指粗的热带丛林肉虫吃下去（虽然有点恶心，但这绝对是纯天然的，绝对无毒）。对此，T族派出社团律师—Stacey，P族派出黑人篮球教练—Gervase，结果律师出色地完成了任务，篮球教练失败。T族胜利，P族被迫举行族会，淘汰了B.B，那位64岁的房屋契约人。之所以淘汰B.B，主要是他视周围的同伴如无物，一上岛就不经别人允许用别人的脸盆洗自己的衣服，并且说谎，于是游戏一开始，他就犯了众怒。
★启示1：在一个团队中，第一批被淘汰的通常是这样一些人，他们要么是有明显的缺陷，要么是刚开始就成了众人厌恶的说谎者。对于前者，明显缺陷使他根本不能适应今后艰苦的竞争，淘汰这样的人无论对他还是整个团队都是明智的和轻易的；对于后者，当游戏刚开始众人就知道他在说谎，无疑，说谎者必须离开。特别是如果你的年龄明显偏大，而又不能充分融入一个年轻的群体中。
两族第三次豁免权竞赛是伤员营救比赛。比赛时，一人模拟伤员，其它族人当营救队，营救队抬着伤员经过复杂的地形把伤员送到指定地点。结果没有任何悬念，拥有较多年轻人的P族获胜。结果T族举行族会淘汰了Stacey，原因是她对族人的抱怨和毁谤。
Stacey终日的抱怨极大干扰着整个T族的正常生活，尤其是公开表示Rudy太老，没有竞争力，应该早点“赶走”他；对于Susan，Stacey也公开表示不信任。后来的事实证明Stacey的判断是非常愚蠢和弱智的。总之，这样一个终日喋喋不休而又肆意诽谤族人的短视者，无疑是应该被淘汰的。
两族第四次豁免权竞赛是寻宝比赛。不用多解释，“寻宝”二字已经说明了一切，结果练达老道的T族获胜（T族拥有医生的细致、军人的严格、救生员的敏锐，比赛简直就是为他们设置的，而与此相反，P族则多是“愣头青”，所以结果是在情理之中的）。P族举行族会，淘汰了黑人化学药剂师—Ramona，原因也是众口一词的，Ramona明显地不合群，不仅公开声称“自己没有白人朋友，不喜欢白人学校”，而且在P族刚刚上岛的几天里，她借口身体不适而不愿和其它族人互相沟通，甚至很少聊天。
★启示2：在一个团队中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿与团队中的成员充分沟通和交流的人，由于大家不知道这些人的想法，所以对与这些“不合群”的人合作没有信心。反之，完全可以想见的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它团队成员充分沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从而为整个团队找到“好办法”，这样大家就知道你是有用的人，虽然可能做具体事不太行，但你的地位至少在初期是稳固的。
两族第五次豁免权竞赛是划船比赛。这次比赛要求一名族人划船，其余族人一边游泳，一边护送小船，看哪族最先到达终点。划船似乎对T族很有利，因为P族的Gervase不会游泳，所以他只能划船，而T族的人都会游泳，因而他们可以挑出一个最优秀的族人划船，最终T族选中了23岁的水上救生员—Kelly作为划船手。但事情的结果却出人意料，由于身为篮球教练的Gervase力气很大，而Kelly虽然是水上救生员，她的划船技巧显然很出色，但力量却比Gervase小很多，结果P族以较大的优势获胜。
晚上，T族召开族会一致投票给Dirk，那个身强力壮，却终日只知道躺在树杈间看圣经的农场主兼牧师。特别是，当T族人的草屋被风浪摧毁后，大家需要这个农场主提些建议并且有些行动，结果他却说，他是来游戏的，要充分享受生活，然后说是出海捕鱼，实际上却是躺在船上一边晒太阳，一边看他的圣经。对此族人的愤怒是明显的，而受过严格训练的72岁的美国海军退伍军人—Rudy，对这种人更是不能容忍。他对大家说了一句“名言”：我能想到的带圣经到这里来的唯一原因，那就是我需要手纸。
★启示3：当不合群的人被淘汰后，接下来就是那些有能力为团队工作而又不肯工作，终日懒散而妄图坐享其成的“鸡贼”分子。
跨越障碍比赛是幸存者游戏上半段的最后一次豁免权竞赛，T族的领军任务落在了年富力强的通讯顾问Richard身上。这次T族克服了族人年龄偏大以及岛上生存体力下降的困难，以微弱的优势战胜了P族的年轻人。最终，P族投票淘汰了那个虽然在射击比赛中创造了出色成绩，但却对同族女性表示出蔑视的推销员Joel。
★启示4：居功自傲、藐视同僚的人将是团队初期的最后一批被淘汰者。这种人认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是个人英雄的表演。显然，作为团队的竞赛，这种人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏。
接下来是游戏的第二个阶段，两族合并成一族，继续以三天为一个周期进行豁免权比赛，但在讲述第二阶段比赛前，通过总结前18天的情况，我们还可以得到两点启示。
经过18天的比赛，幸存者游戏已经从初期进入了中期，而划分这两个阶段的标志是真正的团队领袖（Team-Leader）的出现。
★启示5：一个公司初期和中期的发展，也是以真正的Team-Leader的出现来划分的。此前，团队的发展方向是由整个群体做出的，通常也会是公正的。而当Team-Leader出现后，团队的发展方向将会受到群体意见的影响，也会受到Team-Leader个人意见的左右，换言之，团队的发展将是这两个“分力”的“合力”。
一个优秀的Team-Leader，将是一个有“公心”的，时而能固执己见，力挽狂澜，时而又能因势利导，从善如流的“力学”高手。而你如果总是“因势利导”，就将被认为是缺乏魄力的“老好人”；而你如果总是固执己见，就将被认为是不能虚心纳谏的“偏执狂”；而你如果没有“公心”，甚至结党营私，即使你能“因势利导”，即使你能“从善如流”，那人们也会给你个准确的评价—阴谋家。
另一个有意义的启示是由那个31岁的黑人篮球教练Gervase引出的。他是个十分懒散的人，整天什么都不做，属于那种“吃嘛嘛不剩，干嘛嘛不成”的人，倒是终日里跟大家“甜言蜜语”的。我曾经认为他在越野比赛后就应该被淘汰，但我错了，他一直没被淘汰掉，倒是立过大功的Joel率先成了“替罪羊”。这说明了什么呢？
★启示6：在一个团队里总有一些不会做事，只会“耍嘴皮子”的“甜言蜜语”制造者，而且这些人的地位通常会比人们想象的稳固得多，或者说，一旦当整个团队出现问题时，这种人反而不会被淘汰。这种例子古今中外颇为多见。
幸存者游戏进入第二阶段后，两族合并成了一族，改名叫RATTANA族（RATTANATRIBE，以下简称R族），我们看看还剩了哪10人：
R族的10名成员是：
HatchRichard，39岁，通讯顾问。（原T族）
WiglesworthKelly，女，23岁，水上救生员。（原T族）
BoeschRudy，72岁，美国海军退伍军人。（原T族）
HawkSusan，女，39岁，卡车司机。（原T族）
KenniffSean，31岁，神经科医生。（原T族）
CordyGretchen，女，38岁，幼儿教师。（原P族）
BuisGreg，25岁，大学生。（原P族）
LewisJenna，女，23岁，模特。（原P族）
PetersonGervase，31岁，篮球教练。（原P族）
HaskellColleen，女，24岁，大学生。（原P族）
随着第一阶段比赛的结束，原来的两族已经各自产生了他们自己的Team-Leader。T族的Richard长期负责捕鱼，为大家提供食物，更重要的是别人数次尝试都没有捕到鱼，所以Richard占据了有利的位置，而且他年富力强，在越野赛中是领军人物。当然在好几次的族会中他都机智地回答了主持人的问题，这也为他赢得了人心。Richard还有个副手—卡车司机Susan，他俩经常一起讨论事情，族里的大事他俩大约都能cover。
不过Richard也有问题，他坦承自己是个同性恋者，而且平时经常喜欢裸体，虽然原来的T族人已经习惯了他的裸体，但这肯定会影响他在新族中的形象。
P族的Gretchen是众望所归的领袖，正是她出色的组织使T族在数次非豁免权竞赛中获胜，从而赢得了很多工具和食品。其实Gretchen的脱颖而出也是不难理解的，我们注
意到P族的年龄层次比较年轻，而且这些年轻人虽然充满活力，但尤其不善于管理自己和协调工作，这一点从P族赢得的比赛多是力量型的就可以看出，而身为幼儿园教师的
Gretchen，在教育和组织方面都很出色，从大家日常的接触中可以明显地感到P族的成员对她是拥护的。Gretchen的副手是Greg，他是大家公认的Gretchen最合适的后继者。
现在两族合并成立了一个R族，但从另一个角度看也是Richard率领的原T族和Gretchen率领的原P族之间展开了一场新的竞赛。那么，谁是最终的幸存者？谁将拿走那100万美元？
为了成为最终的幸存者，Richard和Susan开始商量联盟的事，他们联合了原T族的成员Kelly和Rudy，准备在进入游戏的最后阶段以前，通过联手投票的方式逐一淘汰掉
原P族的成员，然后只剩下他们四个再去争夺那100万美元。结果联盟出人意料地形成了，原T族的四人首先把目标对准了Gretchen，真是“擒贼先擒王”。而对此以Gretchen为首的原P族，也意识到了这个问题，但他们没有制订相应的对策。特别是Greg更是公开抵制任何结盟，他崇尚比赛的公正，最终Gretchen采取了稍等和先静观的态度，这或许是P族的第一个败招。
合并后，新的豁免权竞赛—水下憋气比赛开始了，最终是Greg获胜，他成为当晚族会中不能被投票淘汰的人。对于Greg获胜，Gretchen和原P族人都很高兴。但接下来“悲剧”发生了，当晚族会，Gretchen一人独得5票，被淘汰出局。当时不仅Gretchen自己，连所有原P族人都“傻眼了”。现在可以知道那句谚语了：“先下手为强，后下手遭殃”。
★启示7：当两个已经走过初创期，并开始步入发展期的团队合并时，双方会面临很多差异、分歧和碰撞，而当面对一个共同的竞争时，这种碰撞将尤为激烈，而且表现方式是多种多样的，甚至是不择手段的，而一种暗地里的，被称做“阴谋”的东西通常就在这个时候应运而生了。
在投票结果中，我们注意到Richard发起的联盟是“四人团”（Richard、Susan、Kelly和Rudy），而Gretchen却出人意料的得到了五票，那么，是谁投了这恶毒的第五票？
答案是：原T族成员，没参加“四人团”的31岁神经科医生Sean。应该说对于Sean准确的评价是“愚蠢的老好人”，他干活很用心和卖力，而且为了表示自己的公正，他
明确表示不参加任何联盟并公布了自己的投票策略：按照字母序依次投票（多么愚蠢，如果是这样干嘛还要来参加这种激烈的竞争呢？）。当天他恰好该投给Gretchen，于是
他就这样做了，可怜的Gretchen以半数得票而被淘汰。
说Sean愚蠢，是他的举动被人利用了，却还浑然不觉。Richard正是利用了Sean按照字母序投票的规律，而且当天恰好该投给Gretchen了，所以“借力打力”，最终“铲除”了劲敌。俗话说“聪明人同样的错误只犯一次，而蠢人却会犯多次”，Sean愚蠢的投票方式，后来再次被Richard利用来“铲除”对手，而当Sean开始意识到自己的危险时，他已经没有任何反击和自救的机会了，他被全票淘汰。
★启示8：在激烈的团队竞赛中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。很多公司的内部斗争都被简称为“站队”，结果通常是如果你不站在我这一队里，你就是我的敌人，我不仅要防着你，而且迟早要“铲除”你。
其实对于P族来说，在他们意识到对手的联盟将有可能对他们造成严重的伤害时，他们并不是一点反击甚至防守的机会都没有，显然以Richard为首的原T族要先“铲除”Gretchen，这时如果P族不愿结盟，或者想先静待一下的话，他们至少可以通过故意让Gretchen赢得那次水下憋气比赛，来使Gretchen得到豁免权，这样Richard的阴谋不会马上得逞。
但令人遗憾的是：水下憋气比赛对女性来说确实有点难，即便P族人故意让着Gretchen，如果Gretchen表现不是十分出色也是无法得到豁免权。要知道即便抛开T族的女性和72岁高龄的Rudy，38岁的Gretchen与39岁Richard“单练”，只怕也没有多少胜算。这是一招“险棋”，但原P族的那帮“愣头青”既缺乏“敏锐的嗅觉”，更不可能想出这招“险棋”来应战，这一方面是因为最终只有一个人能拿走那100万美元，而Gretchen如果得到豁免权，另一名P族人就会离开，而每个人都想成为最终的“幸存者”；另一方面也是更重要的，“舍小救大”、“唇亡齿寒”是东方人的哲学，可以想见，如果P族是清一色的日本人，那么他们是会想到这招“险棋”的。
P族不可能“弄险”正如在西方世界永远不可能出现围棋的高手一样，其原因并不是在西方国家下围棋的人少，而是东、西方哲学上的差异决定的，而这种哲学上的差异直接影响了人们的方法论。所以当Gretchen错误地判断了形式，对于潜在的危机采取了待观的策略时，P族就已经开始走向失败了。
虽然不幸中的万幸是P族的2号人物Greg还在，P族还不是一盘散沙。但万幸中的不幸是，剩下的P族人对于T族的阴谋还没有十分的警觉并立刻采取具体行动。从后来的结果看，这是P族的第二个败招。毫无洞察力的篮球教练Gervase还在说什么应该联手淘汰掉对方的“老家伙”Rudy，全然不知对方的核心人物是Richard。而Rudy的年龄虽然大，但他受过严格军事训练，在团队生存经验方面远远胜过常人，虽然T族的核心是Richard和Susan，但Rudy早已成为T族仅次于他俩的中坚力量。
两族合并后的第二次豁免权赛是走迷宫比赛，结果“吃嘛嘛不剩，干嘛嘛不成”的Gervase获胜，但悲剧也从这一刻又开始了。当晚族会，P族的2号人物Greg被淘汰。
而愚蠢的Gervase到现在才知道自己以前的判断有多可笑，原来P族的三个人（Jenna，Gervase，Colleen）也才确信了对方的阴谋，并且决定也以联盟的方式对付Richard，但他们的反击为时已晚，原P族剩下的三个人已经无法抗击Richard力量强大的“四人团”了。
★启示9：在一个高度竞争的团队中，你必须有敏感的洞察力，并时刻警惕危险的出现，对于哪怕是潜在的危机，也必须有充分的估计并立即制订有效的对策。而如果你的动作慢了，或者犹豫了，你将面临危险，虽然也许你不会被马上淘汰，但这种危险将使你陷入被动，最终导致无法逆转的恶果。充分估计和快速应对，正符合孙子兵法的名言：“多算胜，少算负，而况于无算乎”。P族的不利境地正是估计不足，反应迟缓造成的。
两族合并后的第三次豁免权竞赛是绳索攀爬比赛，结果原P族的Colleen获胜，显然她当晚是安全的，于是联合了同族的Jenna和Gervase，准备一同投票给Richard，但只有三票，而Richard拥有“四人团”，于是她开始拉拢“四人团”中的Kelly，并许诺准备成立一个女性联盟，而且历数Richard的种种丑行，结果Colleen的游说有点奏效了，但狡猾的Kelly并没有明确地同意加入那个根本不存在的女性联盟，只是给了Colleen一个模棱两可的态度，显然Kelly的模棱两可既使她自己掌握了主动，又使Colleen的女性联盟计划落空了。
当晚族会奇怪的事情发生了，Richard得到了三票，但原P族的Jenna却得到了四票，于是原P族又少了一个族人，Richard则安全脱险。这次Richard之所以能脱险，全靠了那个按字母排序投票的蠢人Sean。按照Sean的字母排序投票，上次应该投给Gervase，但由于Gervase赢得了上次豁免权，所以被跳过，按他的逻辑，跳过的人将列入下一轮字母序，于是他把票投给了无辜的Jenna。Richard再次利用了Sean的字母序，以“借力打力”的手段“铲除”一个对手。
在接下来的一次豁免权竞赛中，他的老战友Rudy获胜，Richard的联盟轻易淘汰了Gervase。三天后，又一次豁免权竞赛，Richard获胜，最终族会毫无悬念地淘汰了
Colleen，至此原P族人被全部被淘汰出局，Richard密谋的“四人团”获全胜。而且进一步的主动权还掌握在他手上。现在新的豁免权竞赛的胜负对他来说已经不重要了，而且蠢人Sean已经没用了，是应该让他离开的时候了，于是愚蠢而可怜的Sean直到这时才有点醒悟，但他已经连挣扎一下的机会都没有了，他被“四人团”一脚踢开。最终原T族的四名族人：Richard、Susan、Kelly和Rudy胜利会师，迎来了整个游戏的最后竞争。
★启示10：在激烈竞争的团队中什么样的人将被最终留下来呢？“四人团”的全胜就是很好的例子：经验最丰富者被留下（Rudy）；最年轻者被留下（Kelly）；最机智而年富力强者被留下（Richard和Susan）。这是自然的选择，是符合正态分布的。
第三阶段的比赛是从四人中（Richard、Susan、Kelly、Rudy）再淘汰两人，最后剩下的两人进入决赛。为了能更清楚地了解最后的比赛，我们再来看看这剩下的四个原T族人：
Richard，男，39岁，通讯顾问。
Kelly，女，23岁，水上救生员。（此次比赛最年轻的参赛者）
Rudy，男，72岁，美国海军退伍军人。（此次比赛最年长的参赛者）
Susan，女，39岁，卡车司机。
随着Sean的出局，原来的“四人团”自然地消亡了。每个人开始想自己也想别人，而最终只有一个目的—夺得那100万美元。于是这四个人开始“各自为政”，其状态就象人们刚刚上岛时一样，每个人都各抒己见，阴谋消失了，比赛又有了公平的气息，这是一种轮回，实际上也是一种螺旋式的上升。正是在这种新的公平气氛中，新的豁免权竞赛—记忆力比赛开始了。对于记忆力比赛，我不用多解释了，现在比赛的结果最重要。
其实这场比赛的胜者很容易猜出来，因为年轻人的记忆力总是最好的，所以新的豁免权得主只能是年轻机智的水上救生员—Kelly。这让我想起了唯心主义哲学家们对造物主的经典的评价：造物主总是用它那无所不在而又无所不能的自然之手，以一种最简明的，而又是不可阻挡的方式推动着一切，最终让事物向着最自然、最符合逻辑的方向发展。
Kelly得到了豁免权，别人不能投票给她了，但她仍可以投票给别人，所以Richard、Susan、Rudy三人中必有一人出局。当晚的族会，卡车司机—Susan得到了三票。于是Richard、Rudy“幸存”了下来。
三天后，Kelly、Richard、Rudy三人迎来了整个游戏的最后一次豁免权竞赛。这是一场耐力比赛，最终，三人同时用手扶着一根豁免神像柱，看谁坚持的时间最长。这次，首先失败的是Richard，顽强的Rudy也没能坚持多久，最终，最年轻的参赛者Kelly再次赢得了这次豁免权，同时也是整个游戏的最后一次豁免权。
由于整个游戏只剩下三个人了，当晚的族会按要求改变了投票规则。只有得到豁免权的人可以投票，其他人只能等待命运的安排，换言之，当晚只有Kelly能投票且只有一票，Kelly投票给谁，谁就被淘汰。最终Kelly选择了Rudy，这位72岁的美国海军退伍军人终于不得不熄灭自己的火炬，并对主持人说：“我没想到我能走这么远，我已经很满足了”。请记住这次投票，这是后来人们议论的一个热点。
★启示11：在团队竞争中年轻人是最有优势的一个群体，他们冲劲十足，虽然经验欠缺，但年龄优势使他们有更多的机会成功。年轻是最有竞争力的因素，所以有人说：年轻就是美丽，年轻没有失败。
为期39天的比赛到了最后阶段，最终的“幸存者”将从年轻机智的Kelly和强壮有力的Richard中产生。想想伟大的塞伦盖蒂草原上的狮群吧！如果一个狮群已经有了一位狮王，而在这个狮群中有一个“年轻人”，它站出来要挑战狮王的地位。毫无疑问，这场“斗争”是在强壮有力和年轻机智间展开的。原来的狮王很可能战胜这只年轻的狮子，但年轻的狮子在今后不断的挑战中迟早会成为新狮王，这是自然的法则。
Richard，男，39岁，通讯顾问。
Kelly，女，23岁，水上救生员。（此次比赛最年轻的参赛者）
按照游戏的规则，这最终的较量将不再进行任何比赛，代之以将此前被淘汰的的七名族人请回，并组成一个“陪审团”，由这个七人陪审团投票选举，谁的票数多谁就是最终的幸存者。其实到现在为止，应该说Kelly和Richard都是获胜者，也都是幸存者，而谁能最终拿走那100万美元，只有祈求造物主了。这个七人陪审团是：
Rudy，男，72岁，美国海军退伍军人。（此次比赛最年长的参赛者）
Susan，女，39岁，卡车司机。
Sean，男，31岁，神经科医生。
Greg，男，25岁，大学生。
Jenna，女，23岁，模特。
Gervase，男，31岁，篮球教练（黑人）。
Colleen，女，24岁，大学生。
结果Kelly三票，Richard四票，最终年富力强，老谋深算的Richard获胜，成为了第一位“幸存者”，并获得了那100万美元的奖金。
对于这样的结果，很多人有不同的议论。有人说Richard是个阴谋家，他获胜实在不公平。有人说Kelly没能利用最后一次豁免权淘汰Richard是个错误，因为如果那次她投票淘汰了Richard，最后站在七人陪审团面前的将是她和Rudy。对于陪审团来说，无疑Kelly比Rudy更有吸引力，那时Kelly肯定能拿走那100万美元的奖金。但所有这些议论都已经不可能发生了，事实就是Richard获胜。
对此，我以为不能简单地讨论公平还是不公平，而应该从团队竞争的角度辨证地看待这个结果。Kelly固然朝气蓬勃，博闻强记，但Richard也年富力强，老谋深算。而且Richard在经验、计谋（也可以说是阴谋）方面确实胜过Kelly，所以一个年富力强而善于机谋的人成了最终的胜者，这样的结果是完全解释得通，完全合理的，因此不能说比赛不公平。
★启示12：很多竞争是只有冠军而没有亚军的，冠军是“幸存者”，而亚军甚至和早就被淘汰的人没有区别。在这种竞争中，最终的“幸存者”会是什么人呢？很好判定，这种人应该具有三个特点：年富力强、善于机谋、在一次最关键的竞争中有极好的“运气”。
个人在团队中生存的总结
☆做个诚实的人。
☆和团队的其它成员充分沟通，让别人了解你。
☆尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面。
☆取得成绩后可以适当表现，但不要过分张扬，更不要藐视他人。
☆虽然你不搞“阴谋”，但不等于“阴谋”不会找上你，所以你还必须保持高度的警惕，对潜在的危机有充分的估计，并且尽快制订出对策。
☆“站队”别站错了！“有志者”“站错了队”是不会被原谅的，而“小蚂蚁”“站错了队”是仍然会被接纳的。
☆当你开始实施你的“计划”时，别忘了祈求造物主在关键时刻给你好运！
Saturday, January 22, 2005
第6回 日本市場攻略で一丸となる大連市と現地IT企業
第6回 日本市場攻略で一丸となる大連市と現地IT企業
http://jibun.atmarkit.co.jp/ljibun01/rensai/noeinjp06/noeinjp01.html
話は少しそれるかもしれないが、最後に、ある中国人のITベンチャー起業家のコメントを紹介しよう。
「われわれ中国大陸の企業は日本や欧米から案件を受注するために開発体制を整えるだけでなく、必死に日本語や英語を学んでいます。これはビジネスを円滑にするためには当然です。日本企業のエンジニアと仕事をするとき、中国語はおろか英語もろくに通用しないので結局、われわれが最初から最後まで日本語をしゃべってあげて仕事をするわけです」
現場レベルでも確かにそのとおりで、耳の痛い話である。筆者自身、中国、特に大連を訪問する際など、ビジネスレベルの英語と中国語を話すことができるにもかかわらず、それにもまして流ちょうな日本語を話す中国人担当者が次々と出てきて、結局すべてを日本語で打ち合わせてしまうことが多々ある。
すべて日本語で打ち合わせできる環境は楽であるし、快適だ。ただし、筆者が「日本語会談」を終えた後、いつも思う漠然とした不安がある。
「いったい、ビジネスパートナーである彼らはいつまで『日本人に合わせて』日本語を使ってくれるのだろうか」、ということだ。
http://jibun.atmarkit.co.jp/ljibun01/rensai/noeinjp06/noeinjp01.html
話は少しそれるかもしれないが、最後に、ある中国人のITベンチャー起業家のコメントを紹介しよう。
「われわれ中国大陸の企業は日本や欧米から案件を受注するために開発体制を整えるだけでなく、必死に日本語や英語を学んでいます。これはビジネスを円滑にするためには当然です。日本企業のエンジニアと仕事をするとき、中国語はおろか英語もろくに通用しないので結局、われわれが最初から最後まで日本語をしゃべってあげて仕事をするわけです」
現場レベルでも確かにそのとおりで、耳の痛い話である。筆者自身、中国、特に大連を訪問する際など、ビジネスレベルの英語と中国語を話すことができるにもかかわらず、それにもまして流ちょうな日本語を話す中国人担当者が次々と出てきて、結局すべてを日本語で打ち合わせてしまうことが多々ある。
すべて日本語で打ち合わせできる環境は楽であるし、快適だ。ただし、筆者が「日本語会談」を終えた後、いつも思う漠然とした不安がある。
「いったい、ビジネスパートナーである彼らはいつまで『日本人に合わせて』日本語を使ってくれるのだろうか」、ということだ。
Monday, January 17, 2005
いいかげんにして！ 日本企業（5）
オフショア開発時代の「開発コーディネータ」（5）
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/cstaff/serial/offshore/05/01.html
続・いいかげんにして！ 日本企業
─理不尽な態度
幸地 司
アイコーチ有限会社
2005/1/12
--------------------------------------------------------------------------------
前回は、オフショア開発を受託する中国側企業の視点に立った際の問題点として、「仕様まとめ能力不足」を例に挙げ、解決方法として仕様の分かりやすい伝達方法などを紹介した。今回は、そのほかの問題点として挙げられていた「仕様変更の段取りの悪さ」や「理不尽な条件の押し付け」などを説明し、対策を紹介する。（→記事要約へ）
--------------------------------------------------------------------------------
- 仕様変更の段取りの悪さ～無意識の不手際～
まず、中国企業から不満の声が多かった日本企業の「仕様変更の段取り悪さ」に関する意見を紹介します。
●「仕様変更を予測して、最初から対応しやすい設計にして欲しい」
上海の有名な観光地「豫園（ユエン）」
この問題は、中国オフショア開発最大の難関の1つです。中国企業の一部から要望のあった「仕様変更に対応しやすい設計」の実現は、オフショアうんぬんの話ではなく、システム開発における永遠の課題であるといえます。
いったいなぜ、中国企業からこのような不満が生まれるのでしょうか。まず、あらかじめ決められたルールに則って仕様変更を行ったにもかかわらず、トラブルが絶えないプロジェクトがあります。一方で、日本側の完全なミスにもかかわらず「後味の良い」終わり方をする仕様変更もあります。
走りながら徐々に要求仕様を決めていくやり方は、典型的な日本型開発アプローチです。ほかにも「責任分担が不明確」や「枝葉末節にこだわる」など、日本独自の商慣習が幅を利かせています。
最悪なのは、こうしたやり方に何の疑問を持たない日本企業が後を絶たないことです。オフショア開発でトラブルが発生したとき、日本型開発アプローチの弊害を知らない日本人担当者は、自分たちの段取りの悪さを棚に上げて、「品質が悪い」や「日本の常識が通用しない」などと中国企業を非難します。
●「仕様変更という名の仕様不備が多い」
「発注者の強みを活かして下請業者に無茶な要求を出す」
- PR -
あなたの周りでも、一度はこのような噂を聞いたことがあることでしょう。中国オフショア開発では、日本企業が指導的な役割を取ることが多いとされています。ところが、日本側が単純なミスを連発してしまうと、中国企業からの信頼を失いかねません。仕様変更自体が問題になることはあまりありません。肝心なのは、仕様変更後の対応です。
「仕様変更を自覚していない」
「トラブルはすべて中国側の責任」
このような態度では、中国企業の信頼をすぐに失ってしまいます。相互信頼に傷が入ってしまったら、オフショア開発プロジェクトは間違いなく失敗するでしょう。
●「仕様変更が発生しても、謝罪の言葉がない」
日本企業は、中国企業からの追加請求を過剰に反応する傾向があります。筆者は、これまで数多くのオフショア開発を経験してきましたが、日中両国が素直に「申し訳ありません」といえるプロジェクトでは、金銭面のトラブルが少なかったような気がします。やはり、仕様変更が発生したら日本側は潔く責任を認めましょう。
最近の中国企業は、仕様変更が多発する「日本的な商慣習」をかなり理解していますので、「仕様変更」による金銭トラブルはずいぶん減ってきました。これまでは、中国人の「どんなに非があっても絶対に責任を認めない」という態度ばかりが目立ってきました。これからのビジネスシーンでは、日本側により大人の対応が求められるようになります。
●「仕様変更に誠実に対応しても感謝されない」
中国企業が仕様変更に対応したら、どんな小さなことでも良いから感謝と称賛を与えましょう。筆者の経験則から、仕様変更を穏便に取りまとめるコツは、「責任の自覚」と「感謝の表明」を日本企業が心掛けることにあると感じています。「仕様変更は中国企業との信頼関係を強化するチャンス」と発想を転換できるようになればしめたものです。
日本側のモチベーションが低いプロジェクトでは、インフォーマルのコミュニケーションが極端に少なくなります。
「これくらいの仕様変更は対応して当然だ」
従来の国内開発では通用した考え方ですが、オフショア開発全盛の今こそ改める時期だといえます。
仕様変更が発生したら、あらかじめ計画した手順に従うしかありません。ところが、杓子定規の対応では済まされないのがオフショア開発の難点です。チェンジマネジメントの要点は、人間の感情マネジメントにほかなりません。要するに、相互の信頼関係があれば、多少の揉め事は担当者間で解決できます。わずかなお金を惜しんで、大事なプロジェクトを棒に振ることがないように、仕様変更には責任を持って対応してください。
担当者の技術力不足～コミュニケーション能力不足～
上海のレストランでの注文風景
日本企業がブリッジSEを選ぶ際は、日本語ができるか否か（中国語ができるか否か）に重点が置かれていて、その人間の能力にまで評価が及ばないことがあります。技術力がなくても、多少語学ができるだけでブリッジSEに任命される。このような安易な基準で選定されたブリッジSEが、オフショア開発の成功を左右する最大の要因となるのはいうまでもありません。
一方、技術力は高いのですが、管理能力やコミュニケーション能力に問題のある担当者がブリッジ役（コーディネータ）に就くケースも珍しくありません。この場合は悲惨です。管理体制が整わないばかりか、優秀な中国人技術者は無能な日本側のブリッジ役（コーディネータ）に愛想が尽きて離職することにもなりかねません。
次に、担当者の技術力不足に関する意見を紹介します。
●「詳細設計を理解していないので会話がなりたたない」
- PR -
このケースでは、2つのケースが考えられます。1つ目は、技術的に未熟な若手社員が中国ベンダとの窓口（ブリッジ役）を務めるケース。本来であれば、上司または先輩社員が若手社員のブリッジ業務を補佐する体制を取るべきですが、さまざまな理由から後輩にオフショア開発の重責を強います。「オフショア開発を支援する部署がない」「トップに言動不一致が見られる」「敗者復活が難しい」「中国企業に偏見を持つ」などが該当する職場でありがちな状況です。
2つ目は、担当者のコミュニケーション能力不足。担当者は詳細設計を十分に理解する技術力を持っているのですが、外国人技術者と会話する異文化コミュニケーション能力に欠ける状況です。
担当者のコミュニケーション能力が不足しているケースは、さらに2つのタイプに大別できます。1つは会話に感情が伴わないタイプ、もう1つは文章が下手で正しい意図が伝えられないタイプ。このようなコミュニケーションのギャップを解決するため、筆者の会社ではオフショア開発のコーディネート業務に特化した研修プログラムを提供しています。中国人と日本人の価値観の違いに着目し、ケーススタディを通して、コミュニケーション手段などを実践的に学ぶスタイルは、「従来の企業研修プログラムとは一味異なる」と評価されています。
●「技術的に困っても、有益なアドバイスが得られない」
このケースは、自社の技術力のなさを棚に上げて中国企業を批判するプロジェクトでよく見られます。また、「丸投げ体質」が染み付いた日本企業でも見られます。過去には、こんな事例がありました。
中国から「性能を保証するために、テストデータのバリエーションをどこまで増やすべきか」という内容の相談がありました。ところが、このときの日本側担当者は、「プロならば自力でテストすべき。それは私の責任ではない。私は中国企業の子守役ではない」と言い切って説明を断ろうとしました。
このようなケースは勘違いも甚だしいといえます。プロジェクトを成功に導くための努力を惜しんではいけません。
●「日本の単純ミスにもかかわらず、独り善がりな指摘がなされる」
日本人の価値観が邪魔をして、相手に迷惑をかける典型的なパターンです。「仕様書を見れば分かる」を根拠に独り善がりな指摘がなされますが、実際にはどこを参照しても正しい答えは載っていません。
日本側のミスで作業の手戻りが発生しても、「詳細設計書の23ページと画面設計書の85ページをよく読めば分かる（実際にはあいまいな内容なので誤解しても仕方ない）」などと主張して、責任を認めません。この手の人間に限って、相手側のミスを口汚く罵ります。
●「不可能な性能要求を強要される」
中国オフショア開発では、計画時に適切な数値目標を提示しなくてはいけません。そのことを意識するあまり、十分な根拠のないまま、無茶な目標が掲げられることもしばしば起きます。
例：
仕様書をまとめる時間がなかったので、十分な検証をしないまま「全機能、2秒以内のレスポンスとする」という性能要求を出した。ところが、設計を進めるうちに不可能な性能要求であることが判明した。
先述の場面でこそ、技術者の真の能力が問われます。繰り返しになりますが、技術者のモチベーションが高ければ、オフショア開発で発生するほとんどのトラブルは解決されます。努力は目標に向かっている限りストレスではありません。大義名分を持たない者がオフショア開発を任されるほど、報われないことはありません。オフショア開発の意義やビジョンを理解しないと、能力の半分も発揮できないと心得えてください。
- 理不尽な条件の押し付け～損をしたくない～
最後に、理不尽な条件の押し付けに関する意見を紹介します。
●「明らかな仕様変更なのに、仕様の詳細化だと主張する」
このような意見は、国内開発でもよくある話です。中国オフショア開発では予算が極端に少ないため、日本企業側も無理を承知で主張するケースがあります。
●「営業と設計者のいっていることがまるっきり異なる」
品質／納期に責任を持つ設計者と、金額に責任を持つ営業の立場が異なるため、話がまるで通じないことがあります。
日本側の設計者が何げなく発言した「了解した」や「すいません」が、中国人リーダーを経由して中国側営業（通常は総経理・幹部クラス）に伝わると、即座に金銭問題に発展するといった事例が過去に何度もありました。
●「計画や目標にないことを、その場の思いつきで口にする」
経験豊富なベテランになるほど、その場の思い付きでモノをいう傾向にあります。本人にとっては“適切な”状況判断かもしれませんが、残念ながら外国人技術者には理解されません。後からどうしても計画や目標を修正したいときは、時間が掛かるかもしれませんが、中国企業の幹部や総経理を通じて根気強く説明する方が安全です。
以上のような「言動不一致」や「理不尽な条件の押し付け」は、特にオフショア開発を始めたばかりの会社に共通して現れます。日本企業の甘えの構造に起因するため、発注者が意識を変えない限り、オフショア開発を受託する側の不満は一向に解消されません。オフショア開発では、ちょっとした不満が品質劣化や納期遅延に直結します。こうした悪循環から抜け出すためには、日本企業の1人1人が「日本型開発アプローチ」のあいまいさを自覚し、コミュニケーションのあり方を根本から見直すことから始めるしかありません。
オフショア開発で利益を得る鍵は、「スケールメリットの追求」と「長期的展望に立った投資」にほかなりません。これまでの対処療法的なトラブルシューティングをあらためて、「損をしないオフショア開発」から「Win－Winのオフショア開発」へと発想の転換を図りましょう。
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/cstaff/serial/offshore/05/01.html
続・いいかげんにして！ 日本企業
─理不尽な態度
幸地 司
アイコーチ有限会社
2005/1/12
--------------------------------------------------------------------------------
前回は、オフショア開発を受託する中国側企業の視点に立った際の問題点として、「仕様まとめ能力不足」を例に挙げ、解決方法として仕様の分かりやすい伝達方法などを紹介した。今回は、そのほかの問題点として挙げられていた「仕様変更の段取りの悪さ」や「理不尽な条件の押し付け」などを説明し、対策を紹介する。（→記事要約
--------------------------------------------------------------------------------
- 仕様変更の段取りの悪さ～無意識の不手際～
まず、中国企業から不満の声が多かった日本企業の「仕様変更の段取り悪さ」に関する意見を紹介します。
●「仕様変更を予測して、最初から対応しやすい設計にして欲しい」
上海の有名な観光地「豫園（ユエン）」
この問題は、中国オフショア開発最大の難関の1つです。中国企業の一部から要望のあった「仕様変更に対応しやすい設計」の実現は、オフショアうんぬんの話ではなく、システム開発における永遠の課題であるといえます。
いったいなぜ、中国企業からこのような不満が生まれるのでしょうか。まず、あらかじめ決められたルールに則って仕様変更を行ったにもかかわらず、トラブルが絶えないプロジェクトがあります。一方で、日本側の完全なミスにもかかわらず「後味の良い」終わり方をする仕様変更もあります。
走りながら徐々に要求仕様を決めていくやり方は、典型的な日本型開発アプローチです。ほかにも「責任分担が不明確」や「枝葉末節にこだわる」など、日本独自の商慣習が幅を利かせています。
最悪なのは、こうしたやり方に何の疑問を持たない日本企業が後を絶たないことです。オフショア開発でトラブルが発生したとき、日本型開発アプローチの弊害を知らない日本人担当者は、自分たちの段取りの悪さを棚に上げて、「品質が悪い」や「日本の常識が通用しない」などと中国企業を非難します。
●「仕様変更という名の仕様不備が多い」
「発注者の強みを活かして下請業者に無茶な要求を出す」
- PR -
あなたの周りでも、一度はこのような噂を聞いたことがあることでしょう。中国オフショア開発では、日本企業が指導的な役割を取ることが多いとされています。ところが、日本側が単純なミスを連発してしまうと、中国企業からの信頼を失いかねません。仕様変更自体が問題になることはあまりありません。肝心なのは、仕様変更後の対応です。
「仕様変更を自覚していない」
「トラブルはすべて中国側の責任」
このような態度では、中国企業の信頼をすぐに失ってしまいます。相互信頼に傷が入ってしまったら、オフショア開発プロジェクトは間違いなく失敗するでしょう。
●「仕様変更が発生しても、謝罪の言葉がない」
日本企業は、中国企業からの追加請求を過剰に反応する傾向があります。筆者は、これまで数多くのオフショア開発を経験してきましたが、日中両国が素直に「申し訳ありません」といえるプロジェクトでは、金銭面のトラブルが少なかったような気がします。やはり、仕様変更が発生したら日本側は潔く責任を認めましょう。
最近の中国企業は、仕様変更が多発する「日本的な商慣習」をかなり理解していますので、「仕様変更」による金銭トラブルはずいぶん減ってきました。これまでは、中国人の「どんなに非があっても絶対に責任を認めない」という態度ばかりが目立ってきました。これからのビジネスシーンでは、日本側により大人の対応が求められるようになります。
●「仕様変更に誠実に対応しても感謝されない」
中国企業が仕様変更に対応したら、どんな小さなことでも良いから感謝と称賛を与えましょう。筆者の経験則から、仕様変更を穏便に取りまとめるコツは、「責任の自覚」と「感謝の表明」を日本企業が心掛けることにあると感じています。「仕様変更は中国企業との信頼関係を強化するチャンス」と発想を転換できるようになればしめたものです。
日本側のモチベーションが低いプロジェクトでは、インフォーマルのコミュニケーションが極端に少なくなります。
「これくらいの仕様変更は対応して当然だ」
従来の国内開発では通用した考え方ですが、オフショア開発全盛の今こそ改める時期だといえます。
仕様変更が発生したら、あらかじめ計画した手順に従うしかありません。ところが、杓子定規の対応では済まされないのがオフショア開発の難点です。チェンジマネジメントの要点は、人間の感情マネジメントにほかなりません。要するに、相互の信頼関係があれば、多少の揉め事は担当者間で解決できます。わずかなお金を惜しんで、大事なプロジェクトを棒に振ることがないように、仕様変更には責任を持って対応してください。
担当者の技術力不足～コミュニケーション能力不足～
上海のレストランでの注文風景
日本企業がブリッジSEを選ぶ際は、日本語ができるか否か（中国語ができるか否か）に重点が置かれていて、その人間の能力にまで評価が及ばないことがあります。技術力がなくても、多少語学ができるだけでブリッジSEに任命される。このような安易な基準で選定されたブリッジSEが、オフショア開発の成功を左右する最大の要因となるのはいうまでもありません。
一方、技術力は高いのですが、管理能力やコミュニケーション能力に問題のある担当者がブリッジ役（コーディネータ）に就くケースも珍しくありません。この場合は悲惨です。管理体制が整わないばかりか、優秀な中国人技術者は無能な日本側のブリッジ役（コーディネータ）に愛想が尽きて離職することにもなりかねません。
次に、担当者の技術力不足に関する意見を紹介します。
●「詳細設計を理解していないので会話がなりたたない」
- PR -
このケースでは、2つのケースが考えられます。1つ目は、技術的に未熟な若手社員が中国ベンダとの窓口（ブリッジ役）を務めるケース。本来であれば、上司または先輩社員が若手社員のブリッジ業務を補佐する体制を取るべきですが、さまざまな理由から後輩にオフショア開発の重責を強います。「オフショア開発を支援する部署がない」「トップに言動不一致が見られる」「敗者復活が難しい」「中国企業に偏見を持つ」などが該当する職場でありがちな状況です。
2つ目は、担当者のコミュニケーション能力不足。担当者は詳細設計を十分に理解する技術力を持っているのですが、外国人技術者と会話する異文化コミュニケーション能力に欠ける状況です。
担当者のコミュニケーション能力が不足しているケースは、さらに2つのタイプに大別できます。1つは会話に感情が伴わないタイプ、もう1つは文章が下手で正しい意図が伝えられないタイプ。このようなコミュニケーションのギャップを解決するため、筆者の会社ではオフショア開発のコーディネート業務に特化した研修プログラムを提供しています。中国人と日本人の価値観の違いに着目し、ケーススタディを通して、コミュニケーション手段などを実践的に学ぶスタイルは、「従来の企業研修プログラムとは一味異なる」と評価されています。
●「技術的に困っても、有益なアドバイスが得られない」
このケースは、自社の技術力のなさを棚に上げて中国企業を批判するプロジェクトでよく見られます。また、「丸投げ体質」が染み付いた日本企業でも見られます。過去には、こんな事例がありました。
中国から「性能を保証するために、テストデータのバリエーションをどこまで増やすべきか」という内容の相談がありました。ところが、このときの日本側担当者は、「プロならば自力でテストすべき。それは私の責任ではない。私は中国企業の子守役ではない」と言い切って説明を断ろうとしました。
このようなケースは勘違いも甚だしいといえます。プロジェクトを成功に導くための努力を惜しんではいけません。
●「日本の単純ミスにもかかわらず、独り善がりな指摘がなされる」
日本人の価値観が邪魔をして、相手に迷惑をかける典型的なパターンです。「仕様書を見れば分かる」を根拠に独り善がりな指摘がなされますが、実際にはどこを参照しても正しい答えは載っていません。
日本側のミスで作業の手戻りが発生しても、「詳細設計書の23ページと画面設計書の85ページをよく読めば分かる（実際にはあいまいな内容なので誤解しても仕方ない）」などと主張して、責任を認めません。この手の人間に限って、相手側のミスを口汚く罵ります。
●「不可能な性能要求を強要される」
中国オフショア開発では、計画時に適切な数値目標を提示しなくてはいけません。そのことを意識するあまり、十分な根拠のないまま、無茶な目標が掲げられることもしばしば起きます。
例：
仕様書をまとめる時間がなかったので、十分な検証をしないまま「全機能、2秒以内のレスポンスとする」という性能要求を出した。ところが、設計を進めるうちに不可能な性能要求であることが判明した。
先述の場面でこそ、技術者の真の能力が問われます。繰り返しになりますが、技術者のモチベーションが高ければ、オフショア開発で発生するほとんどのトラブルは解決されます。努力は目標に向かっている限りストレスではありません。大義名分を持たない者がオフショア開発を任されるほど、報われないことはありません。オフショア開発の意義やビジョンを理解しないと、能力の半分も発揮できないと心得えてください。
- 理不尽な条件の押し付け～損をしたくない～
最後に、理不尽な条件の押し付けに関する意見を紹介します。
●「明らかな仕様変更なのに、仕様の詳細化だと主張する」
このような意見は、国内開発でもよくある話です。中国オフショア開発では予算が極端に少ないため、日本企業側も無理を承知で主張するケースがあります。
●「営業と設計者のいっていることがまるっきり異なる」
品質／納期に責任を持つ設計者と、金額に責任を持つ営業の立場が異なるため、話がまるで通じないことがあります。
日本側の設計者が何げなく発言した「了解した」や「すいません」が、中国人リーダーを経由して中国側営業（通常は総経理・幹部クラス）に伝わると、即座に金銭問題に発展するといった事例が過去に何度もありました。
●「計画や目標にないことを、その場の思いつきで口にする」
経験豊富なベテランになるほど、その場の思い付きでモノをいう傾向にあります。本人にとっては“適切な”状況判断かもしれませんが、残念ながら外国人技術者には理解されません。後からどうしても計画や目標を修正したいときは、時間が掛かるかもしれませんが、中国企業の幹部や総経理を通じて根気強く説明する方が安全です。
以上のような「言動不一致」や「理不尽な条件の押し付け」は、特にオフショア開発を始めたばかりの会社に共通して現れます。日本企業の甘えの構造に起因するため、発注者が意識を変えない限り、オフショア開発を受託する側の不満は一向に解消されません。オフショア開発では、ちょっとした不満が品質劣化や納期遅延に直結します。こうした悪循環から抜け出すためには、日本企業の1人1人が「日本型開発アプローチ」のあいまいさを自覚し、コミュニケーションのあり方を根本から見直すことから始めるしかありません。
オフショア開発で利益を得る鍵は、「スケールメリットの追求」と「長期的展望に立った投資」にほかなりません。これまでの対処療法的なトラブルシューティングをあらためて、「損をしないオフショア開発」から「Win－Winのオフショア開発」へと発想の転換を図りましょう。
Saturday, January 15, 2005
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
http://tech.sina.com.cn/it/m/2003-04-03/0946175430.shtml
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
--------------------------------------------------------------------------------
http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网
《计算机世界》记者 李云杰
一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。
2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。
乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”
那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”
同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。
一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。
2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。
乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”
令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。
发现“外包”
中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。
埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。
在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”
毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”
乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”
“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。
据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”
尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。
目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。
在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。
现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。
掌舵转型
2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。
埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。
安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。
1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。
乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。
乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。
在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。
然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。
跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。
新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。
让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。
为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。
其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。
更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。
事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。
是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。
点子+方案
面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？
乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”
伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。
“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”
“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。
埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。
但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？
“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”
“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”
乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。
“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。
从分化到融合
最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。
最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。
“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。
乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”
尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”
乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”
“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。
乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。
乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。
对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。
在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。
问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。
制胜之道
“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。
“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。
他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”
这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。
然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？
乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”
他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”
乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”
他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”
“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”
乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。
记者点评：中国的机会不仅在中国
“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。
全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。
仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。
埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。
然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。
从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。
埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。
埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。
中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。
中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
--------------------------------------------------------------------------------
http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网
《计算机世界》记者 李云杰
一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。
2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。
乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”
那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”
同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。
一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。
2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。
乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”
令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。
发现“外包”
中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。
埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。
在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”
毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”
乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”
“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。
据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”
尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。
目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。
在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。
现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。
掌舵转型
2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。
埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。
安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。
1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。
乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。
乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。
在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。
然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。
跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。
新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。
让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。
为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。
其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。
更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。
事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。
是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。
点子+方案
面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？
乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”
伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。
“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”
“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。
埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。
但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？
“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”
“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”
乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。
“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。
从分化到融合
最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。
最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。
“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。
乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”
尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”
乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”
“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。
乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。
乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。
对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。
在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。
问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。
制胜之道
“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。
“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。
他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”
这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。
然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？
乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”
他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”
乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”
他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”
“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”
乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。
记者点评：中国的机会不仅在中国
“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。
全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。
仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。
埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。
然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。
从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。
埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。
埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。
中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。
中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。
埃森哲的启示
埃森哲的启示
汪赂勇
--------------------------------------------------------------------------------
裁员风波之后，大家不禁要问：什么样的人能够在裁员中做不倒翁？最近从裁员前线美国传来的消息是，具备专业知识和对传统产业有精深了解的人继续成为紧俏人才。如果说纳指跌掉的是泡沫，缩掉的是水份，在裁员中，企业往往最不足惜的是没有专业特长的人。可以想像，一个只具备热情，在.com风行时因为胆子大而进入互联网企业的人，肯定不可能在乱糟糟的互联网企业静心摸索出什么专业知识来——因为那个地方太吵了，业务计划几乎每天都要改。难怪有人在那样的公司非常忙却又有无所事事之感。
最近和埃森哲中国区总裁李纲进行一次交流，感觉这个公司活力四射，完全没有觉得他们在这场开始萧条的经济波动中受到什么影响。
有必要介绍一下埃森哲。如果提起安达信公司大家肯定都知道，世界上赫赫有名的会计审计公司。安达信咨询，大家也知道，似乎是安达信的子公司。安盛咨询，知道的人开始少了，安盛咨询只是安达信咨询改的名字。那么埃森哲——只是安盛咨询在2001年1月1日起用的新名字。从安达信咨询到安盛咨询到埃森哲的变化，表明他们已经完全独立，业务越来越壮大，新世纪启用了新名字。
2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体，也反映企业管理和信息咨询业的蓬勃发展。目前埃森哲全球有员工7.13万人，在全球46个国家设有分支公司。这样一个公司，按照中国人的传统观念，是一个完全“空手套白狼”的公司——因为他们从不制造什么硬件，也不生产什么软件，完全靠自己员工的大脑和嘴皮子挣钱。但是如果我们要说知识经济的话，这是最纯粹的知识经济——通过输出自己专业的经验和知识，来帮助企业实施各种改革，以达到企业的健康快速成长。如果告诉一个企业老总，能够让他的企业跑得更快更好，你说这种“灵丹妙药”会不会让人动心。埃森哲厉害就在于——他们不但让人动心，而且开始行动。刚进入中国时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。应该说在中国搞“点子”输出的公司并不新鲜，也不少，可那多少有些连蒙带骗的味道。能够真正经营自己的知识，用金融、管理、信息技术等现代先进的管理运作经验和技术，来实施企业管理改造，这样的企业肯定市场非常广阔。
埃森哲是靠专业知识挣钱的公司，所以在动荡的经济环境中，它受到的影响会比较小。它的客户群体遍布全球，不在乎某一家企业的成败，只要有企业，他们就能够存在。另一个不倒的原因是：他们掌握了专业知识。专业知识往往是不会像股票一样很快贬值的。所以埃森哲的员工无论是在什么时候，都是非常抢手的“人才”。不可否认，网络大潮卷走了埃森哲一些人才，但是这些人才就算再回到管理咨询产业，同样有自己的价值，因为这些专业知识不会因为网站萧条而贬值。这时候我们来体会“知识就是力量”这句话，觉得它太对了。
汪赂勇
--------------------------------------------------------------------------------
裁员风波之后，大家不禁要问：什么样的人能够在裁员中做不倒翁？最近从裁员前线美国传来的消息是，具备专业知识和对传统产业有精深了解的人继续成为紧俏人才。如果说纳指跌掉的是泡沫，缩掉的是水份，在裁员中，企业往往最不足惜的是没有专业特长的人。可以想像，一个只具备热情，在.com风行时因为胆子大而进入互联网企业的人，肯定不可能在乱糟糟的互联网企业静心摸索出什么专业知识来——因为那个地方太吵了，业务计划几乎每天都要改。难怪有人在那样的公司非常忙却又有无所事事之感。
最近和埃森哲中国区总裁李纲进行一次交流，感觉这个公司活力四射，完全没有觉得他们在这场开始萧条的经济波动中受到什么影响。
有必要介绍一下埃森哲。如果提起安达信公司大家肯定都知道，世界上赫赫有名的会计审计公司。安达信咨询，大家也知道，似乎是安达信的子公司。安盛咨询，知道的人开始少了，安盛咨询只是安达信咨询改的名字。那么埃森哲——只是安盛咨询在2001年1月1日起用的新名字。从安达信咨询到安盛咨询到埃森哲的变化，表明他们已经完全独立，业务越来越壮大，新世纪启用了新名字。
2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体，也反映企业管理和信息咨询业的蓬勃发展。目前埃森哲全球有员工7.13万人，在全球46个国家设有分支公司。这样一个公司，按照中国人的传统观念，是一个完全“空手套白狼”的公司——因为他们从不制造什么硬件，也不生产什么软件，完全靠自己员工的大脑和嘴皮子挣钱。但是如果我们要说知识经济的话，这是最纯粹的知识经济——通过输出自己专业的经验和知识，来帮助企业实施各种改革，以达到企业的健康快速成长。如果告诉一个企业老总，能够让他的企业跑得更快更好，你说这种“灵丹妙药”会不会让人动心。埃森哲厉害就在于——他们不但让人动心，而且开始行动。刚进入中国时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。应该说在中国搞“点子”输出的公司并不新鲜，也不少，可那多少有些连蒙带骗的味道。能够真正经营自己的知识，用金融、管理、信息技术等现代先进的管理运作经验和技术，来实施企业管理改造，这样的企业肯定市场非常广阔。
埃森哲是靠专业知识挣钱的公司，所以在动荡的经济环境中，它受到的影响会比较小。它的客户群体遍布全球，不在乎某一家企业的成败，只要有企业，他们就能够存在。另一个不倒的原因是：他们掌握了专业知识。专业知识往往是不会像股票一样很快贬值的。所以埃森哲的员工无论是在什么时候，都是非常抢手的“人才”。不可否认，网络大潮卷走了埃森哲一些人才，但是这些人才就算再回到管理咨询产业，同样有自己的价值，因为这些专业知识不会因为网站萧条而贬值。这时候我们来体会“知识就是力量”这句话，觉得它太对了。
Sunday, January 02, 2005
WorkStyles
個人尊重（Respect for individual）
■お互いをプロフェッショナルとして、尊敬しあう。
私たちは、いかなる職級でも、互いを肩書きでは呼びません。新人が代表取締役と話す時も「森さん」と呼びかけます。そしてパートナーがアナリストに話しかける時も、基本は「さん」付けです。お互いを常に対等な個人として尊び、その多様性を認め合うからこそ"Think straight, talk straight"な風土が生き、あらゆるレベルの人が、その時点の実力をのびのび発揮できる。私たちはそう考えます。
未来への提言
Client first
■顧客に真の価値を提供することが、最優先
多くの社員が「アクセンチュアらしさ」として挙げる言葉が、これです。入ってみて驚いたという社員も少なくありません。お客様の変革を実現するために、徹底的にコミットし、多くの困難を乗越えて実現できてこそ、「コンサルタント」という仕事の存在価値がある。それを不文律として共有し、目的に向かってチーム全力で解を探りつづける。これこそ、アクセンチュアがクライアントから高い評価を受け、初めての試みを実現しつづけてきた理由なのかもしれません。
Continuous learning
■研修制度の充実。教育研修に売上の最低5%を投資
■WEBでいつでも、どこでも先端の知識を学べるMyLearning.com
■個人と会社の成功のためのスキルアップ
■専門知識だけでなく、リーダーシップを養成
コンサルタントにゴールはありません。経済と技術が進化を続ける限り、新たな知識とスキルアップが求められます。
アクセンチュアには、そのための環境が整っています。社内はもちろん、海外や社外も含めた豊富で実戦的な研修プログラム。全世界の最新事例を集めたナレッジエクスチェンジ。直接問い合わせれば、世界中のコンサルタントが必ず返信をくれ、生の情報を教えてくれます。自分の意志さえあれば様々な情報が集まってくる場なのです。個人の成長が企業の成長に直結するビジネスだからこそ、この環境が企業力の源泉です。
Innovative company
Competitive compensation
■年齢・性別・人種など、あらゆる区別を行わない実力主義
■生み出す価値に相応した報酬制度
人一倍価値を発揮して働くからには、それに相応しい報酬を若いうちからしっかり手にしたい。そう考える人も多くいます。入社からの年次などにとらわれず、発揮した価値に応じた収入を得られる環境があります。ポスト不足も関係ありません。自分でビジネスを創る力があれば、パートナーの数に制限はないからです。今後は出資企業の上場益なども分配還元される予定です。
Commitment
■お客様との信頼関係を築くために欠かせない意識
コンサルタントとして、クライアント・プロジェクトの課題に、自ら責任持って深く関わっていくことを指します。企業変革には様々な困難がつきまといますが、どのような状況にあっても変革の実現を目指し、クライアントと二人三脚で徹底的にプロジェクトを成功に導くアクセンチュアの姿勢・責任感を象徴するものとして、日常でもよく使われる言葉です。
"Think straight, talk straight."
■「率直に考え、率直に語れ」。
価値創造を阻む、つまらない常識からは自由になること。コンサルティングという仕事をする以上、相手が上司であれ、クライアントであれ、正しいと思うこと、言わなければならないと思うことはきちんと伝えなければなりません。特に社内では、「議論をする時はみな同列」というのが当たり前。様々な視点からの意見を尊重し、対等・率直に話すからこそ、新しいアイデアが生まれてくる。転職してきた方々が一番驚く点でもあります。
社会貢献
Challenging & interesting work
■アイデアを具現化する過程でのチャレンジとその後の達成感
■具現化されたアイデアが社会に役立つ充実感
■最先端の事例やテクノロジーに常に携わる
■新しい知識やスキル習得の連続
同じ仕事も、同じ一日もない。人間が一人ひとり異なるように、すべてのプロジェクトに新しい課題があります。また、世界初、日本初の試みや、世の中を大きく変えるような案件が集まってくるのもアクセンチュアならではでしょう。驚くような大規模な案件も、専門性の高い少数精鋭のプロジェクトも多数あります。もちろん海外プロジェクトに参加するチャンスも。その時々の自分のキャリアに合った、刺激的な仕事が常に存在する。それがアクセンチュアの強みです。
Enjoyable working environment
■国境や国籍を越えたチームワーク
■職級、年齢の上下や性別の区別なく、率直に意見の言える社風
■キャリアアップをサポートするコミュニティやクラブ活動
■仕事とプライベートのメリハリを奨励
どうせ仕事をするならガムシャラにやれるくらい刺激的に、楽しく。働く喜びを提供するための環境作りをとても大切にしています。「人が足りない」で済ませるのではなく、「じゃあ、ドイツのオフィスから」と必要なプロを呼んでしまう。新人の正しい意見を聞いて、上司が自案を喜んで取り下げる。アクセンチュアへの転職者が驚くのはその合理的で納得度の高い環境です。
"Work hard, enjoy life."
■常に、全力で働き、自分の人生も目一杯楽しむ。
一個人として、家庭人としての生き方が充実してこそ、柔軟な発想や、大胆な挑戦も可能になると考えます。プロジェクト後の数週間の休暇など、リフレッシュの機会を奨励しているのもそのためです。また逆に、飛躍的に成長するためには、ある時期集中的に努力することも必要。そのメリハリが豊かなキャリアと選択肢を可能にすると考えています。個性的なプライベート･ライフを充実させている社員がたくさんいます。
Teamwork
ワークスタイル
WORKSTYLE キーワード
Teamwork
■コンサルタントこそ、仕事はすべてチームワーク。
本当の企業変革を企画し、実現まで導くためには、異なる専門性を持ったコンサルタントや、共にプロジェクトを推進するクライアント企業の方々と、ひとつの目標に向かって力を合わせることが必要です。そこには、だからこそ生み出せる革新があり、価値があります。この仕事の醍醐味はそこにある！と断言するコンサルタントはたくさんいます。
Professional development
■成長しつづけることが、コンサルタントの条件
コンサルタントは常に環境の変化に合わせ成長を続けなければなりません。そして、年次や経験量ではなく、発揮した価値で常に評価され続けます。一見厳しいですが、理不尽な制度や既得権益に邪魔されず、誰もが平等に成功を目指せる環境がここにはあります。ポスト争いではない、正しい実力主義。社長を含めすべての社員が自分の能力についての評価を常に明確に受け、次の目標に向かって努力し続ける風土が息づいているのです。
がむしゃら【我武者羅】
派生語 がむしゃらな(に) reckless(ly)
あまのじゃく【天の邪鬼】
22歳。
就職先にこだわりはなかった。銀行、住宅メーカー、情報関係の出版社、消防士の試験まで受けた。どこも面白そうだったけれど、どこも決め手に欠けた。就職活動のシーズンも終わりに近づいた頃、アクセンチュアのセミナーがあった。そこに行くまで、コンサルタントにはどこか人間味に欠けた冷たいイメージを持っていた。でも、それはまったくの誤解だった。セミナーでも個別面談でも、語りかけてくるアクセンチュアの社員たちは、みんな情熱的で熱かった。彼らの目は、風が吹けば必ず集まってくるウィンドサーファーたちにどこか似ているような気がした。受け身ではなく、自発的にやれるような仕事がしたい。そう思っていた僕にとって、アクセンチュアは最高の場であるように思えた。
25歳。
入社以来、クライアント企業の情報システム部門の仕事に携わることが多い。とても充実した5年間だったけれど、一度だけ会社を辞めようかなと思ったことがある。上司にさりげなく相談したら、僕の気持ちを見透かすように言われた。「おまえは、アクセンチュアでできることをやったのか？」はっとした。その頃の自分は、わがままだった。やりたい仕事ができないと焦り、それを環境や誰かのせいにしていたのだと思う。自発的に働きたくてアクセンチュアに入ったのに、なんのことはない受け身で仕事をしていたのだ。上司の一言で、意識が変わった。与えられた仕事だけでなく、自分から働きかけるようになった。働きかければチャンスはやってくる。コアコンピタンスがないこと。それが僕の強みなんじゃないかと思っている。僕はあらゆることに興味が持てる。環境が変わっても全然苦にならないし、目標に向う瞬発力とスピードにはちょっと自信がある。マネジャーになった今も、「市川をつっこめば、なんとかなる」、と頼られる存在であり続けたい。
■お互いをプロフェッショナルとして、尊敬しあう。
私たちは、いかなる職級でも、互いを肩書きでは呼びません。新人が代表取締役と話す時も「森さん」と呼びかけます。そしてパートナーがアナリストに話しかける時も、基本は「さん」付けです。お互いを常に対等な個人として尊び、その多様性を認め合うからこそ"Think straight, talk straight"な風土が生き、あらゆるレベルの人が、その時点の実力をのびのび発揮できる。私たちはそう考えます。
未来への提言
Client first
■顧客に真の価値を提供することが、最優先
多くの社員が「アクセンチュアらしさ」として挙げる言葉が、これです。入ってみて驚いたという社員も少なくありません。お客様の変革を実現するために、徹底的にコミットし、多くの困難を乗越えて実現できてこそ、「コンサルタント」という仕事の存在価値がある。それを不文律として共有し、目的に向かってチーム全力で解を探りつづける。これこそ、アクセンチュアがクライアントから高い評価を受け、初めての試みを実現しつづけてきた理由なのかもしれません。
Continuous learning
■研修制度の充実。教育研修に売上の最低5%を投資
■WEBでいつでも、どこでも先端の知識を学べるMyLearning.com
■個人と会社の成功のためのスキルアップ
■専門知識だけでなく、リーダーシップを養成
コンサルタントにゴールはありません。経済と技術が進化を続ける限り、新たな知識とスキルアップが求められます。
アクセンチュアには、そのための環境が整っています。社内はもちろん、海外や社外も含めた豊富で実戦的な研修プログラム。全世界の最新事例を集めたナレッジエクスチェンジ。直接問い合わせれば、世界中のコンサルタントが必ず返信をくれ、生の情報を教えてくれます。自分の意志さえあれば様々な情報が集まってくる場なのです。個人の成長が企業の成長に直結するビジネスだからこそ、この環境が企業力の源泉です。
Innovative company
Competitive compensation
■年齢・性別・人種など、あらゆる区別を行わない実力主義
■生み出す価値に相応した報酬制度
人一倍価値を発揮して働くからには、それに相応しい報酬を若いうちからしっかり手にしたい。そう考える人も多くいます。入社からの年次などにとらわれず、発揮した価値に応じた収入を得られる環境があります。ポスト不足も関係ありません。自分でビジネスを創る力があれば、パートナーの数に制限はないからです。今後は出資企業の上場益なども分配還元される予定です。
Commitment
■お客様との信頼関係を築くために欠かせない意識
コンサルタントとして、クライアント・プロジェクトの課題に、自ら責任持って深く関わっていくことを指します。企業変革には様々な困難がつきまといますが、どのような状況にあっても変革の実現を目指し、クライアントと二人三脚で徹底的にプロジェクトを成功に導くアクセンチュアの姿勢・責任感を象徴するものとして、日常でもよく使われる言葉です。
"Think straight, talk straight."
■「率直に考え、率直に語れ」。
価値創造を阻む、つまらない常識からは自由になること。コンサルティングという仕事をする以上、相手が上司であれ、クライアントであれ、正しいと思うこと、言わなければならないと思うことはきちんと伝えなければなりません。特に社内では、「議論をする時はみな同列」というのが当たり前。様々な視点からの意見を尊重し、対等・率直に話すからこそ、新しいアイデアが生まれてくる。転職してきた方々が一番驚く点でもあります。
社会貢献
Challenging & interesting work
■アイデアを具現化する過程でのチャレンジとその後の達成感
■具現化されたアイデアが社会に役立つ充実感
■最先端の事例やテクノロジーに常に携わる
■新しい知識やスキル習得の連続
同じ仕事も、同じ一日もない。人間が一人ひとり異なるように、すべてのプロジェクトに新しい課題があります。また、世界初、日本初の試みや、世の中を大きく変えるような案件が集まってくるのもアクセンチュアならではでしょう。驚くような大規模な案件も、専門性の高い少数精鋭のプロジェクトも多数あります。もちろん海外プロジェクトに参加するチャンスも。その時々の自分のキャリアに合った、刺激的な仕事が常に存在する。それがアクセンチュアの強みです。
Enjoyable working environment
■国境や国籍を越えたチームワーク
■職級、年齢の上下や性別の区別なく、率直に意見の言える社風
■キャリアアップをサポートするコミュニティやクラブ活動
■仕事とプライベートのメリハリを奨励
どうせ仕事をするならガムシャラにやれるくらい刺激的に、楽しく。働く喜びを提供するための環境作りをとても大切にしています。「人が足りない」で済ませるのではなく、「じゃあ、ドイツのオフィスから」と必要なプロを呼んでしまう。新人の正しい意見を聞いて、上司が自案を喜んで取り下げる。アクセンチュアへの転職者が驚くのはその合理的で納得度の高い環境です。
"Work hard, enjoy life."
■常に、全力で働き、自分の人生も目一杯楽しむ。
一個人として、家庭人としての生き方が充実してこそ、柔軟な発想や、大胆な挑戦も可能になると考えます。プロジェクト後の数週間の休暇など、リフレッシュの機会を奨励しているのもそのためです。また逆に、飛躍的に成長するためには、ある時期集中的に努力することも必要。そのメリハリが豊かなキャリアと選択肢を可能にすると考えています。個性的なプライベート･ライフを充実させている社員がたくさんいます。
Teamwork
ワークスタイル
WORKSTYLE キーワード
Teamwork
■コンサルタントこそ、仕事はすべてチームワーク。
本当の企業変革を企画し、実現まで導くためには、異なる専門性を持ったコンサルタントや、共にプロジェクトを推進するクライアント企業の方々と、ひとつの目標に向かって力を合わせることが必要です。そこには、だからこそ生み出せる革新があり、価値があります。この仕事の醍醐味はそこにある！と断言するコンサルタントはたくさんいます。
Professional development
■成長しつづけることが、コンサルタントの条件
コンサルタントは常に環境の変化に合わせ成長を続けなければなりません。そして、年次や経験量ではなく、発揮した価値で常に評価され続けます。一見厳しいですが、理不尽な制度や既得権益に邪魔されず、誰もが平等に成功を目指せる環境がここにはあります。ポスト争いではない、正しい実力主義。社長を含めすべての社員が自分の能力についての評価を常に明確に受け、次の目標に向かって努力し続ける風土が息づいているのです。
がむしゃら【我武者羅】
派生語 がむしゃらな(に) reckless(ly)
あまのじゃく【天の邪鬼】
22歳。
就職先にこだわりはなかった。銀行、住宅メーカー、情報関係の出版社、消防士の試験まで受けた。どこも面白そうだったけれど、どこも決め手に欠けた。就職活動のシーズンも終わりに近づいた頃、アクセンチュアのセミナーがあった。そこに行くまで、コンサルタントにはどこか人間味に欠けた冷たいイメージを持っていた。でも、それはまったくの誤解だった。セミナーでも個別面談でも、語りかけてくるアクセンチュアの社員たちは、みんな情熱的で熱かった。彼らの目は、風が吹けば必ず集まってくるウィンドサーファーたちにどこか似ているような気がした。受け身ではなく、自発的にやれるような仕事がしたい。そう思っていた僕にとって、アクセンチュアは最高の場であるように思えた。
25歳。
入社以来、クライアント企業の情報システム部門の仕事に携わることが多い。とても充実した5年間だったけれど、一度だけ会社を辞めようかなと思ったことがある。上司にさりげなく相談したら、僕の気持ちを見透かすように言われた。「おまえは、アクセンチュアでできることをやったのか？」はっとした。その頃の自分は、わがままだった。やりたい仕事ができないと焦り、それを環境や誰かのせいにしていたのだと思う。自発的に働きたくてアクセンチュアに入ったのに、なんのことはない受け身で仕事をしていたのだ。上司の一言で、意識が変わった。与えられた仕事だけでなく、自分から働きかけるようになった。働きかければチャンスはやってくる。コアコンピタンスがないこと。それが僕の強みなんじゃないかと思っている。僕はあらゆることに興味が持てる。環境が変わっても全然苦にならないし、目標に向う瞬発力とスピードにはちょっと自信がある。マネジャーになった今も、「市川をつっこめば、なんとかなる」、と頼られる存在であり続けたい。
Saturday, January 01, 2005
第4回 コストマネジメントは「時は金なり」でうまくいく
第4回 コストマネジメントは「時は金なり」でうまくいく
杦岡充宏（スカイライトコンサルティング）
2004/8/18
前回（「第3回 タイムマネジメントは急がば回れ」）は、プロジェクトの推進に欠かせないタイムマネジメントについて解説した。タイムマネジメントをきちんとしようと思うと、マネジメント側にもある程度の負荷が発生する。しかしながら、やるべきことをやるべきタイミングでやらなかったため、後で取り返しのつかない事態に発展した悲しい事例も多いのではないだろうか。やるべきことを地道に日々行うこと。一見遠回りなようであるがこれがタイムマネジメントの極意ともいえるであろう。
今回は前回同様プロジェクトの推進には欠かせないコストマネジメントの勘所を解説する。それではまず、PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）におけるコストマネジメントの定義を確認しておこう。
■コストマネジメントとは
コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させることを目的とし、前回までのマネジメント領域と同様、「Plan-Do-See-Action」のサイクルになっている。つまり、プロジェクト期間中、コスト見積もりは常に見直され、最新の状態に保たれていなければならない。PMBOKでは、コストマネジメントは以下の4つのプロセスから構成されている。
コストマネジメント
のプロセス 主要成果物 説明
資源計画 必要資源量 機器など物理的にどのくらいの資源が必要かを決定する。
コスト積算（見積もり） コスト見積もりなど プロジェクトの完成費に必要な資源の予想コストの合計。
予算設定（時系列配分） コストベースライン（時系列予算配分） コスト実績を管理するために時系列に予算を配分したもの。
コスト管理 改定コスト見積もり 進ちょく度を測定し、コスト見積もりの変更管理を行う
表1 PMBOKにおけるコストマネジメント
コストマネジメントとは、考え方自体はそれほど難しいものではない。成果物とタスクから必要な人員や機器などの資源を洗い出し、そこから必要な金額を計画する。そしてその計画どおりにプロジェクトを完了させるよう働き掛けていくことである。しかし多くの方が経験しているのではないかと思うが、スケジュール同様、当初計画どおりの予算で終了させることは難しい。特にプロジェクトの規模が大きくなればなるほど困難になるのである。
これは当然のことであろう。そもそも計画を立てる時点では、何をどのように作るかも固まっておらず、全体が見通せない場合も多い。このような見えない状態で正確にいくら必要になるかを導き出すことは困難である。しかし、見えないからといって精度の低い見積りではプロジェクトが予算超過に陥る恐れがある。即ち、計画時点の精度はプロジェクトの成功に大きく影響するのである。
いい換えれば、全体を見通すことができれば、精度の高い見積もりが可能になり、プロジェクトを成功に導く可能性が高くなるということである。
それではどうすれば全体を見通せるようになるのか。実践的な勘所についてケーススタディを通じて紹介することにしよう。
■経験を活用する
あなたの部署にはほぼ時を同じくして始まった2つのプロジェクトがある。
2つのプロジェクトはともに、WBS（Work Breakdown Structure）を定義し、プロジェクトスケジュールを作成しながらコスト見積もりを行っている。2人のマネージャは、ともにこれまで経験したことのない技術環境を用いるとのことでコストの見積りに頭を悩まされているようだ。2人の様子をのぞいてみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「うーん、俺の経験からするとこんなものかなあ。やっぱこういうときは“エイヤっ”しかないよな」
「まあ、この規模だとこんなものだろう。よし、できた！」
出来杉マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「社内に似たようなプロジェクトを経験した者はいないだろうか。よし先輩と同僚に聞いてみることにしよう」
「おっ、早速同期からメールで返信があった。ちょうど同じようなプロジェクトをやったことがあるらしい。私が作った見積りを見てもらうようお願いしよう」
コストを見積もるときに、よりどころとなるのは「経験」であろう。幸運にも以前に類したプロジェクトを経験していれば、プロジェクト期間中に必要なタスク、成果物、発生するイベントなども予想できるので容易に見積もりが可能である。しかし、システム開発でいえば、クライアントごとに要件・仕様の大きく異なることが多く、未経験のプロジェクトにアサインされるという経験をした方も多いことであろう。そんな場合どうすればよいのか。
上でいう「経験」とは個人の経験だけでなく組織の経験を活用することも含んでいることに留意してほしい。あなたには経験がなくても上司や同僚、または他部署では経験しているかもしれない。場合によっては、外部ベンダから情報を収集することも有効である。このような経験者・有識者の知見を活用する・しないによって、大きく結果は変わってくる。
上の例で出来杉マネージャは、「先輩・同僚に聞いてみよう」としているが、組織として過去のプロジェクト情報を共有・活用できる仕組みがあることが望ましい。もし貴方の企業・部署が個人の経験にのみ頼って他人の経験を活用できる仕組み・風土がないようであればぜひ「組織としての経験」を活用できるようにすることをお勧めする。
参考までに弊社で行っている主な取り組みを以下に紹介しておく。
各コンサルタントがどのような経験・スキルを有しているかを把握する「スキルDB（データベース）」の活用
全プロジェクトの計画成果物や実行成果物を共有する「ナレッジマネジメントシステム」の活用
文書だけでは見えない実際のノウハウを補うための「プロジェクト勉強会」の実施
重要なことは、見えないままでの見積もりを避けることであり、自分の知らないことは知っている人に聞いて見えるようにすることである。また、このことは、多くの経験を積み自己のスキルに自信があるベテランほどおろそかになりがちなので注意が必要であることを付記しておく。
■計画は努力目標ではなくコミットするもの
プロジェクトによっては、初めから予算とスコープがすでに決められていることも多い。その決定段階において現場が加わることが望ましいのだが、残念ながら現場のあずかり知らぬところで決められていることも多いのではないだろうか。そしてその場合には、実現不可能な低予算と広範なスコープという悲劇がもれなく付いてくることもまれではない。
このような場合、プロジェクトマネージャが取るべき対処法についてケースを通じて考えてみることにしよう。
今回の案件は、顧客の都合で予算の上限が2000万円と決められており、実現すべき機能も大枠固まっている。これは顧客と営業サイドではほぼ合意に達しているようだ。しかし、現場サイドで検証したところ50％の予算超過が予想される結果となった。そして、あなたの部署のマネージャ2人が対応策を考えることになった。
矢見雲マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
矢見雲マネージャの発言
「どう少なく見ても設計までに10人月、開発テストを考えると30人月は必要だから最低3000万円は必要だよ」
「よし、どこまで下げられるか分からんが、開発の部分は安い協力会社を探して人件費を下げてみるか」
「これで2000万円を超えた分はメンバーの数を減らして、残ったメンバーに兼務という形で掛け持ちをお願いして頑張ってもらおう」
「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」
営業の発言
「じゃあ、よろしくお願いします」
出来杉マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
出来杉マネージャの発言
「開発サイドでできることは、開発の部分を協力会社に外注して人件費を下げることくらいだ。これでどこまで下がるか至急見積りを出すが、それでも2000万円は超えるだろう」
「その場合、納品する成果物（ドキュメント）を減らすことと顧客との役割見直しの交渉をお願いしたい。テストやマニュアル作成、データ移行など顧客サイドでできることを洗い出すので、それらを顧客側で担当してもらえれば2000万円で収まりそうだ」
営業の発言
「分かりました。よろしくお願いします」
この例では、コストを削減するための具体的な方法がいくつか挙げられている。スコープのカット、作業の外注化、納品成果物の簡素化、顧客との役割分担の見直し。これら以外にも、設計やテストを自動化するツールを活用して効率化したり、ペアプログラミングやアジャイルなどの開発手法を用いて生産性を向上させることでコスト削減を図っているプロジェクトもあろう。コスト削減の方法は、各プロジェクトやその組織によって実にさまざまであり、そのケースに応じた方策を考えればよい。
むしろここで重要なことは、
プロジェクトマネージャはコミットできない見積りのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること
である。
上の例でいえば、矢見雲マネージャは、「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」といっているのに対して、出来杉マネージャは2000万円で収まるまで、いくつも方策を取っている点である。計画は、努力目標ではなくプロジェクトマネージャがコミットすべきものである。
実際には、組織の方針、関係部署や上司の意向など諸事情により無理難題を要求され仕方なく進めてしまうプロジェクトマネージャも中にはいるかもしれない。しかし、無理をして進めた結果、予算を大幅に超過するようなことになれば、必ず顧客、もしくは自分の会社（受注側）や一緒に働くプロジェクトメンバーにも多大な迷惑を掛けることになる。
もしコミットできない予算のままプロジェクトを進めようとしているならば、プロジェクトマネージャとしていま一度このことを自問してみる必要があるのではないか。プロジェクトの結果に責任を負うのはほかならぬわれわれプロジェクトマネージャであるのだから。
■進ちょくの遅れはコスト超過
コストマネジメントは、精度の高いコスト見積もり同様に、プロジェクト期間を通じて予実を管理していくことが重要である。コストを変動させる要因には、要員の人件費、ハードウェア、ソフトウェアから要員のタクシー代や場合によってはプロジェクトスペースの賃料などの経費と、プロジェクトによってさまざまなものがある。しかし、メインとなる要因は人件費であろう。現在の体制ではリカバリーできない進ちょくの遅れや変更要件が発生した場合、要員を追加したいが追加すれば予算を超過してしまう。このような経験は多くのプロジェクトマネージャが経験しているのではないだろうか。
以下のケースを例にコストコントロールの勘所を考えてみたい。
●想定ケース
・プロジェクトメンバーはAさん、Bさんの2人
・プロジェクト期間は2カ月。予算は400万円
・Aさん、Bさんの人件費は月100万円
・Aさん、Bさんとも1カ月に1本プログラムを担当し、プロジェクト全体では計4本仕上げる計画
図1 達成計画価値とコストの支出計画
上の図は、コスト支出計画であり、達成計画価値をグラフ化したものである。達成計画価値とはここでいえば、プロジェクト予算が400万円でプログラムは4本であるから1本当たり100万円の価値と置き換えることができる。従って、予定どおりプロジェクトが進めば1カ月目では、2本のプログラムが終了しているはずなので、その時点での達成計画価値は200万円になる予定ということを意味している。
1カ月目の時点でプロジェクトの進ちょく状況を見てみると、Aさんは予定していたプログラムを完了させたが、Bさんは半分しか終了していないことが分かった。この時点で、各数値は以下のようになる（図2を参照）。
実支出＝200万（Aさん、Bさんの1カ月の人件費＝100万円×2）
実達成価値＝150万（Aさん1本（100万円）＋Bさん0.5本（50万円））
図2 1カ月終了時点の進ちょく状況
ここで2人のマネージャの対応方法を見てみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「コスト支出は予定どおりであるが、残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる」
「Bさんは環境に慣れるの時間がかかり進ちょくが遅れていたが、そろそろ環境にも慣れてきたので生産性も上がるだろう」
「AさんにもBさんのフォローを頼んでなんとか当初の計画どおりに2人で4本を終わらせることができるのではないかと考えている」
「来月は残業と休日出勤を覚悟しておいてほしい。大丈夫、君たちならできる。じゃあ、よろしく頼むよ」
出来杉マネージャの発言
「残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる。このままいけば当初の納期である来月時点では、プログラム1本分が遅れてしまい、完了するまでにさらに1カ月納期遅延となり、完成時のコストも567万円になり予算超過に陥ることにもなる」（図3参照）
図3 このままでプロジェクトを進行した場合
「従って、Bさんの代わりに来月はベテランのCさん（単価月150万円、生産性は1.5倍）を投入することにしよう」
「これだと50万円のコスト超過は起こるが納期どおりに完了させることが可能である」（図4参照）
図4 Bさんの代わりにベテランのCさんを投入した場合
実際のプロジェクトでは、人員交代によって引き継ぎや立ち上がりまでのラーニングカーブ、または交代要員を見つけるまでのリードタイムなども考慮する必要があり、このケースのように簡単にはいかない。しかし、ここでいいたいのは次の点である。
まず、「進ちょくの遅れはコスト超過と同義であること」を認識する必要がある。上の例で矢見雲マネージャは、「実際のコスト支出は予定どおり」としているが、進ちょくの遅れが発生している以上、実質コスト超過を意味していることは図3からもお分かりいただけるであろう。加えて重要なことは「現時点での完了予測」をたてることである。ここでいう現時点での完了予測とは、これまでの進ちょくのままいくとどうなるのかということであり、将来のキャッチアップを見越したものでは決してない。
そうすることで、図4のような策を講じることが可能となるのである。この意識がないと矢見雲マネージャのように「進ちょくの遅れをなんとか現行の体制とスケジュールで収めるることに注力しすぎてしまい、頑張った結果、結局間に合わず土壇場になっての要員追加やリスケジュールを強いられ、後手後手の対応を余儀なくされ、かえって傷口が広がってしまった」というよく聞かれる悲劇に陥る恐れがあることを心に留めておいてほしい。
最後になるが、このケースで触れた進ちょくの達成度合いを金銭価値で置き換えて、実際のコストとともにその予実を一元的金銭価値で管理する考え方をEVM（アーンド・バリュー・マネジメント）という。近年、雑誌・書籍などでも広く紹介されており、PMBOKでも推奨されている。すでにご存じの読者も多いことと推察するが、インターネットで入手可能な情報から学ぶこともできるので、考え方程度はぜひとも押さえておきたい。
■今回のまとめ
・コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させること。
・精度の高い見積もりはプロジェクトの成功に直結する。そして精度の高い見積もりは、プロジェクト全体を見通すことで可能となる。
・プロジェクトマネージャはコミットできない見積もりのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること。
・進ちょくの遅れはコスト超過と同義と認識するとともに、現在までの進ちょくで進めた場合の完了までのコスト予測をたてて、最も合理的なアクションを取ること。
杦岡充宏（スカイライトコンサルティング）
2004/8/18
前回（「第3回 タイムマネジメントは急がば回れ」）は、プロジェクトの推進に欠かせないタイムマネジメントについて解説した。タイムマネジメントをきちんとしようと思うと、マネジメント側にもある程度の負荷が発生する。しかしながら、やるべきことをやるべきタイミングでやらなかったため、後で取り返しのつかない事態に発展した悲しい事例も多いのではないだろうか。やるべきことを地道に日々行うこと。一見遠回りなようであるがこれがタイムマネジメントの極意ともいえるであろう。
今回は前回同様プロジェクトの推進には欠かせないコストマネジメントの勘所を解説する。それではまず、PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）におけるコストマネジメントの定義を確認しておこう。
■コストマネジメントとは
コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させることを目的とし、前回までのマネジメント領域と同様、「Plan-Do-See-Action」のサイクルになっている。つまり、プロジェクト期間中、コスト見積もりは常に見直され、最新の状態に保たれていなければならない。PMBOKでは、コストマネジメントは以下の4つのプロセスから構成されている。
コストマネジメント
のプロセス 主要成果物 説明
資源計画 必要資源量 機器など物理的にどのくらいの資源が必要かを決定する。
コスト積算（見積もり） コスト見積もりなど プロジェクトの完成費に必要な資源の予想コストの合計。
予算設定（時系列配分） コストベースライン（時系列予算配分） コスト実績を管理するために時系列に予算を配分したもの。
コスト管理 改定コスト見積もり 進ちょく度を測定し、コスト見積もりの変更管理を行う
表1 PMBOKにおけるコストマネジメント
コストマネジメントとは、考え方自体はそれほど難しいものではない。成果物とタスクから必要な人員や機器などの資源を洗い出し、そこから必要な金額を計画する。そしてその計画どおりにプロジェクトを完了させるよう働き掛けていくことである。しかし多くの方が経験しているのではないかと思うが、スケジュール同様、当初計画どおりの予算で終了させることは難しい。特にプロジェクトの規模が大きくなればなるほど困難になるのである。
これは当然のことであろう。そもそも計画を立てる時点では、何をどのように作るかも固まっておらず、全体が見通せない場合も多い。このような見えない状態で正確にいくら必要になるかを導き出すことは困難である。しかし、見えないからといって精度の低い見積りではプロジェクトが予算超過に陥る恐れがある。即ち、計画時点の精度はプロジェクトの成功に大きく影響するのである。
いい換えれば、全体を見通すことができれば、精度の高い見積もりが可能になり、プロジェクトを成功に導く可能性が高くなるということである。
それではどうすれば全体を見通せるようになるのか。実践的な勘所についてケーススタディを通じて紹介することにしよう。
■経験を活用する
あなたの部署にはほぼ時を同じくして始まった2つのプロジェクトがある。
2つのプロジェクトはともに、WBS（Work Breakdown Structure）を定義し、プロジェクトスケジュールを作成しながらコスト見積もりを行っている。2人のマネージャは、ともにこれまで経験したことのない技術環境を用いるとのことでコストの見積りに頭を悩まされているようだ。2人の様子をのぞいてみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「うーん、俺の経験からするとこんなものかなあ。やっぱこういうときは“エイヤっ”しかないよな」
「まあ、この規模だとこんなものだろう。よし、できた！」
出来杉マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「社内に似たようなプロジェクトを経験した者はいないだろうか。よし先輩と同僚に聞いてみることにしよう」
「おっ、早速同期からメールで返信があった。ちょうど同じようなプロジェクトをやったことがあるらしい。私が作った見積りを見てもらうようお願いしよう」
コストを見積もるときに、よりどころとなるのは「経験」であろう。幸運にも以前に類したプロジェクトを経験していれば、プロジェクト期間中に必要なタスク、成果物、発生するイベントなども予想できるので容易に見積もりが可能である。しかし、システム開発でいえば、クライアントごとに要件・仕様の大きく異なることが多く、未経験のプロジェクトにアサインされるという経験をした方も多いことであろう。そんな場合どうすればよいのか。
上でいう「経験」とは個人の経験だけでなく組織の経験を活用することも含んでいることに留意してほしい。あなたには経験がなくても上司や同僚、または他部署では経験しているかもしれない。場合によっては、外部ベンダから情報を収集することも有効である。このような経験者・有識者の知見を活用する・しないによって、大きく結果は変わってくる。
上の例で出来杉マネージャは、「先輩・同僚に聞いてみよう」としているが、組織として過去のプロジェクト情報を共有・活用できる仕組みがあることが望ましい。もし貴方の企業・部署が個人の経験にのみ頼って他人の経験を活用できる仕組み・風土がないようであればぜひ「組織としての経験」を活用できるようにすることをお勧めする。
参考までに弊社で行っている主な取り組みを以下に紹介しておく。
各コンサルタントがどのような経験・スキルを有しているかを把握する「スキルDB（データベース）」の活用
全プロジェクトの計画成果物や実行成果物を共有する「ナレッジマネジメントシステム」の活用
文書だけでは見えない実際のノウハウを補うための「プロジェクト勉強会」の実施
重要なことは、見えないままでの見積もりを避けることであり、自分の知らないことは知っている人に聞いて見えるようにすることである。また、このことは、多くの経験を積み自己のスキルに自信があるベテランほどおろそかになりがちなので注意が必要であることを付記しておく。
■計画は努力目標ではなくコミットするもの
プロジェクトによっては、初めから予算とスコープがすでに決められていることも多い。その決定段階において現場が加わることが望ましいのだが、残念ながら現場のあずかり知らぬところで決められていることも多いのではないだろうか。そしてその場合には、実現不可能な低予算と広範なスコープという悲劇がもれなく付いてくることもまれではない。
このような場合、プロジェクトマネージャが取るべき対処法についてケースを通じて考えてみることにしよう。
今回の案件は、顧客の都合で予算の上限が2000万円と決められており、実現すべき機能も大枠固まっている。これは顧客と営業サイドではほぼ合意に達しているようだ。しかし、現場サイドで検証したところ50％の予算超過が予想される結果となった。そして、あなたの部署のマネージャ2人が対応策を考えることになった。
矢見雲マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
矢見雲マネージャの発言
「どう少なく見ても設計までに10人月、開発テストを考えると30人月は必要だから最低3000万円は必要だよ」
「よし、どこまで下げられるか分からんが、開発の部分は安い協力会社を探して人件費を下げてみるか」
「これで2000万円を超えた分はメンバーの数を減らして、残ったメンバーに兼務という形で掛け持ちをお願いして頑張ってもらおう」
「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」
営業の発言
「じゃあ、よろしくお願いします」
出来杉マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
出来杉マネージャの発言
「開発サイドでできることは、開発の部分を協力会社に外注して人件費を下げることくらいだ。これでどこまで下がるか至急見積りを出すが、それでも2000万円は超えるだろう」
「その場合、納品する成果物（ドキュメント）を減らすことと顧客との役割見直しの交渉をお願いしたい。テストやマニュアル作成、データ移行など顧客サイドでできることを洗い出すので、それらを顧客側で担当してもらえれば2000万円で収まりそうだ」
営業の発言
「分かりました。よろしくお願いします」
この例では、コストを削減するための具体的な方法がいくつか挙げられている。スコープのカット、作業の外注化、納品成果物の簡素化、顧客との役割分担の見直し。これら以外にも、設計やテストを自動化するツールを活用して効率化したり、ペアプログラミングやアジャイルなどの開発手法を用いて生産性を向上させることでコスト削減を図っているプロジェクトもあろう。コスト削減の方法は、各プロジェクトやその組織によって実にさまざまであり、そのケースに応じた方策を考えればよい。
むしろここで重要なことは、
プロジェクトマネージャはコミットできない見積りのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること
である。
上の例でいえば、矢見雲マネージャは、「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」といっているのに対して、出来杉マネージャは2000万円で収まるまで、いくつも方策を取っている点である。計画は、努力目標ではなくプロジェクトマネージャがコミットすべきものである。
実際には、組織の方針、関係部署や上司の意向など諸事情により無理難題を要求され仕方なく進めてしまうプロジェクトマネージャも中にはいるかもしれない。しかし、無理をして進めた結果、予算を大幅に超過するようなことになれば、必ず顧客、もしくは自分の会社（受注側）や一緒に働くプロジェクトメンバーにも多大な迷惑を掛けることになる。
もしコミットできない予算のままプロジェクトを進めようとしているならば、プロジェクトマネージャとしていま一度このことを自問してみる必要があるのではないか。プロジェクトの結果に責任を負うのはほかならぬわれわれプロジェクトマネージャであるのだから。
■進ちょくの遅れはコスト超過
コストマネジメントは、精度の高いコスト見積もり同様に、プロジェクト期間を通じて予実を管理していくことが重要である。コストを変動させる要因には、要員の人件費、ハードウェア、ソフトウェアから要員のタクシー代や場合によってはプロジェクトスペースの賃料などの経費と、プロジェクトによってさまざまなものがある。しかし、メインとなる要因は人件費であろう。現在の体制ではリカバリーできない進ちょくの遅れや変更要件が発生した場合、要員を追加したいが追加すれば予算を超過してしまう。このような経験は多くのプロジェクトマネージャが経験しているのではないだろうか。
以下のケースを例にコストコントロールの勘所を考えてみたい。
●想定ケース
・プロジェクトメンバーはAさん、Bさんの2人
・プロジェクト期間は2カ月。予算は400万円
・Aさん、Bさんの人件費は月100万円
・Aさん、Bさんとも1カ月に1本プログラムを担当し、プロジェクト全体では計4本仕上げる計画
図1 達成計画価値とコストの支出計画
上の図は、コスト支出計画であり、達成計画価値をグラフ化したものである。達成計画価値とはここでいえば、プロジェクト予算が400万円でプログラムは4本であるから1本当たり100万円の価値と置き換えることができる。従って、予定どおりプロジェクトが進めば1カ月目では、2本のプログラムが終了しているはずなので、その時点での達成計画価値は200万円になる予定ということを意味している。
1カ月目の時点でプロジェクトの進ちょく状況を見てみると、Aさんは予定していたプログラムを完了させたが、Bさんは半分しか終了していないことが分かった。この時点で、各数値は以下のようになる（図2を参照）。
実支出＝200万（Aさん、Bさんの1カ月の人件費＝100万円×2）
実達成価値＝150万（Aさん1本（100万円）＋Bさん0.5本（50万円））
図2 1カ月終了時点の進ちょく状況
ここで2人のマネージャの対応方法を見てみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「コスト支出は予定どおりであるが、残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる」
「Bさんは環境に慣れるの時間がかかり進ちょくが遅れていたが、そろそろ環境にも慣れてきたので生産性も上がるだろう」
「AさんにもBさんのフォローを頼んでなんとか当初の計画どおりに2人で4本を終わらせることができるのではないかと考えている」
「来月は残業と休日出勤を覚悟しておいてほしい。大丈夫、君たちならできる。じゃあ、よろしく頼むよ」
出来杉マネージャの発言
「残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる。このままいけば当初の納期である来月時点では、プログラム1本分が遅れてしまい、完了するまでにさらに1カ月納期遅延となり、完成時のコストも567万円になり予算超過に陥ることにもなる」（図3参照）
図3 このままでプロジェクトを進行した場合
「従って、Bさんの代わりに来月はベテランのCさん（単価月150万円、生産性は1.5倍）を投入することにしよう」
「これだと50万円のコスト超過は起こるが納期どおりに完了させることが可能である」（図4参照）
図4 Bさんの代わりにベテランのCさんを投入した場合
実際のプロジェクトでは、人員交代によって引き継ぎや立ち上がりまでのラーニングカーブ、または交代要員を見つけるまでのリードタイムなども考慮する必要があり、このケースのように簡単にはいかない。しかし、ここでいいたいのは次の点である。
まず、「進ちょくの遅れはコスト超過と同義であること」を認識する必要がある。上の例で矢見雲マネージャは、「実際のコスト支出は予定どおり」としているが、進ちょくの遅れが発生している以上、実質コスト超過を意味していることは図3からもお分かりいただけるであろう。加えて重要なことは「現時点での完了予測」をたてることである。ここでいう現時点での完了予測とは、これまでの進ちょくのままいくとどうなるのかということであり、将来のキャッチアップを見越したものでは決してない。
そうすることで、図4のような策を講じることが可能となるのである。この意識がないと矢見雲マネージャのように「進ちょくの遅れをなんとか現行の体制とスケジュールで収めるることに注力しすぎてしまい、頑張った結果、結局間に合わず土壇場になっての要員追加やリスケジュールを強いられ、後手後手の対応を余儀なくされ、かえって傷口が広がってしまった」というよく聞かれる悲劇に陥る恐れがあることを心に留めておいてほしい。
最後になるが、このケースで触れた進ちょくの達成度合いを金銭価値で置き換えて、実際のコストとともにその予実を一元的金銭価値で管理する考え方をEVM（アーンド・バリュー・マネジメント）という。近年、雑誌・書籍などでも広く紹介されており、PMBOKでも推奨されている。すでにご存じの読者も多いことと推察するが、インターネットで入手可能な情報から学ぶこともできるので、考え方程度はぜひとも押さえておきたい。
■今回のまとめ
・コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させること。
・精度の高い見積もりはプロジェクトの成功に直結する。そして精度の高い見積もりは、プロジェクト全体を見通すことで可能となる。
・プロジェクトマネージャはコミットできない見積もりのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること。
・進ちょくの遅れはコスト超過と同義と認識するとともに、現在までの進ちょくで進めた場合の完了までのコスト予測をたてて、最も合理的なアクションを取ること。
Subscribe to:
Posts (Atom)