综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询

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综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询

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http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网

　　《计算机世界》记者 李云杰

　　一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。


　　2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。

　　乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”

　　那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”

　　同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。

　　一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。

　　2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。

　　乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”

　　令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。

　　发现“外包”

　　中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。

　　埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。

　　在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”

　　毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”

　　乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”

　　“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。

　　埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。

　　据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”

　　尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。

　　目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。

　　在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。

　　现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。

　　掌舵转型

　　2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。

　　埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。

　　安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。

　　1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。

　　乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。

　　乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。

　　在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。

　　然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。

　　在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。

　　跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。

　　新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。

　　让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。

　　为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。

　　其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。

　　更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。

　　事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。

　　是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。

　　点子+方案

　　面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？

　　乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”

　　伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。

　　“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”

　　“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。

　　埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。

　　但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？

　　“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”

　　“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”

　　乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。

　　“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。

　　从分化到融合

　　最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。

　　最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。

　　“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。

　　乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”

　　尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”

　　乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”

　　“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。

　　乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。

　　乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。

　　对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。

　　在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。

　　问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。

　　制胜之道

　　“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。

　　“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。

　　他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”

　　这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。

　　然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？

　　乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”

　　他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”

　　乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”

　　他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”

　　“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”

　　乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。

　　记者点评：中国的机会不仅在中国

　　“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。

　　全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。

　　仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。

　　埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。

　　然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。

　　从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。

　　埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。

　　埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。

　　中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。

　　中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。