警惕IBM“挖坑埋人”

警惕IBM“挖坑埋人”

如果不加以警觉，IT服务行业将悄然冒出一个垄断者，这就是IBM。

在中国本土市场，联想已经以逃亡家的姿态离弃IT服务，更多的IT服务角色厂商已经或者将要阵亡，还有更多的或许只能成为IBM的工匠。

IBM温情辩解的背后是它挖坑行动的背影，如果中国本土甚至全球致力于IT服务的企业还不联合起来抗击的话，将会自动跳进IBM挖好的坑内，随后被埋掉。

IBM的战略转型是在郭士纳抱着豪赌的心态下完成的，而这场转型的成功在今后很长一段时间里，将成为国内IT服务厂商努力逾越的屏障与壁垒。

IBM的赌注

文/本刊驻京记者 唐宏梅

“如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM——或者至少是我想象中的IBM就将会随之而失败。”郭士纳在回忆时不仅感叹到，也就是从郭上任伊始，他带领IBM向IT服务领域大举进军，并浩浩荡荡。

郭士纳的战略调整再次树立IBM的核心竞争力，并确立其绝对的行业领袖地位，同时，也让市场跟进和追随者们感觉IT服务领域的门槛难迈，IT服务壁垒高筑。

下赌IT服务

事实上，IBM依赖于产品和技术的服务部门一直存在着。只是此前的服务概念仅仅是基于IBM现有的技术产品的相关服务。而郭接任IBM一把手之后，他所倡导的服务理念是打算构建IBM的核心竞争力。

20世纪90年代初，微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器芯片被合称为“Wintel两强霸权”，毫无疑问，这两家公司在各自领域里纷纷称雄。而那时，尽管IBM曾经在计算机领域引领过潮流并有众多高新发明，但IBM曾经所建立起的霸主地位开始因为PC电脑时代和网络应用的来临而岌岌可危。

郭士纳甚至担忧地想到，IBM在两大势力的狭缝中似乎没事可做，直到他涌现这样的念头：坚信客户要求将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构。于是，提供“整体解决方案”，即将各种供应商提供的电脑零部件进行整合的技术方案，并将技术整合至企业流程中。

IBM的IT服务对整个技术决策发挥着极其重要的影响，其涉猎的范围包括建构系统、确定设备、实地电脑管理以及到后来扩展到相关的管理咨询服务。在郭士纳看来，IBM的服务弥补了其产品在时常上的功率较低、价格过高等缺陷，这使其客户能心安理得地接受IBM高昂的产品价格。

在IBM的全球服务部建立之前，由丹尼.韦尔什掌管着ISSC（整合系统服务公司），这个公司隶属于IBM，是IBM在美国的服务和网络应运单位，但这个公司一直得不到重视。尽管表面上看，ISSC是一个独立的公司，但事实上，它只是隶属于IBM的销售部。

1993年，在郭士纳与主管IBM服务机构的丹尼.韦尔什一次私下会晤中，两人一致达成共识，服务业务将完全不同于以产品为基础的服务，IBM的服务单位有必要向客户推荐微软、惠普、SUN及其他公司（竞争对手）的产品，同时，又能维修这些公司的产品并为客户提供相应的服务。“这种服务模式是IBM独一无二的竞争优势所在”，郭士纳为此十分激动。

但这种新的服务模式与IBM的传统文化有着激烈的冲突。尽管丹尼认为其服务单位应该是独立的业务部门，而不应隶属于销售部，但在最初的操作中，并没有立即将服务部门独立出来。郭士纳希望通过迂回的方式而不是与IBM的文化进行直接的冲突。尽管如此，问题依然爆发出来。一些抗议的人直接到郭士纳那里投诉服务部门的离经叛道（向客户推荐其他竞争对手的产品）。

与此同时，IBM在全球有几十个类似于丹尼所掌管的服务部门，也就是在这个时候，IBM开始在全球范围内整合所有的服务单位，构建IBM全球统一的服务机构，仍然隶属销售部分，同时引入外包制度和全球网络化服务机制。也就是在这个阶段，IBM正潜意识地制定着IT服务的行业规则，其表现为全球IT服务共同的方法论，共同的术语，技能以及相关的知识传播方法，并开始在全球大肆扩张IT服务队伍。

1996年，IBM的全球服务部正式诞生，并催生了IBM在IT服务领域霸主地位的形成。直到2001年，服务在IBM的价值为300亿美元，比1992年的74亿美元增长了4倍多，同时，IBM从事IT服务的员工占到公司总人数的一半以上。

IT服务的潜规则

据IDC的统计数据表明，全球IT服务市场的平均增长率为20%，而IGS（IBM全球服务部）的增长速度达到35%-40%，是业界平均水平的1.5倍。据IDC的IT服务行业预测和分析，2001年，IGS名列榜首，被列为“无可争议的巨人”。2002年，IBM以35亿美元并购普华永道咨询公司、10亿美元收购数家中间件公司、全面支持Linux。2002年11月20日，IBM公司在被称为“按需创新服务”（E-Business On Demand）的这一业务部门中投资10亿美元，“按需创新服务”业务部门与包括普华永道咨询公司在内的IBM公司商业咨询服务业务部门紧密合作。就在这一年，IBM以150亿美元的业务收入超过埃森哲，成为全球最大的咨询公司。

作为IT服务领域的领头羊，IBM培育了IT服务的这个市场，也制定了各种各样的潜规则，这成为许多市场跟进者的一个头疼的问题，也可以说是进入IT服务领域的门槛与壁垒。

国内著名的独立IT评论专家方兴东认为，“目前，IBM在一些非常重要的领域（诸如金融）形成了软件、硬件和服务在内的三位一体的垄断性壁垒。”而事实上，这也是郭氏在起初构建IBM整体蓝图时所预想的，如今，IBM已经达成其称霸IT服务领域的愿望。

中国IT服务市场里，IBM做到了“先入为主”。IBM借助自身特有的“三维迷宫”的矩阵模式，与其他部门紧密配合，提供从电信、金融、流通、制造到政府部门一揽子“解决方案”。

自从由IBM和中国铁道部（MOR）合资建立的专业IT服务公司，蓝色快车计算机工程技术有限公司在这一阶段成立，IBM首次在中国提出了专业服务的概念，并将这一理念迅速播洒。

“他们的技术实力确实很强”，在北京华胜天成科技股份有限公司服务集成事业部的客户经理吴燕军看来，IBM的技术优势已经使其完全垄断了重要行业的高端市场。诸如在金融行业，国内的银行里，IBM的服务器占据了大半壁江山。

市场调研厂商IDC公司的数据显示，2004年第三季度全球服务器的销售额为115亿美元，较上年同期增长了5.5%。IBM公司的增长速度更快，为6.3%，34亿美元的销售额使得它占领了31.7%的服务器市场。在IBM服务器市场的拉动下，其IT服务随之自然攀升，国内IT服务厂商只能望其项背。

相比之下，国内的IT服务厂商大多在低端市场徜徉。据华胜天成的吴燕军介绍，部分金融行业的企业客户出于成本考虑会购买诸如联想、曙光等国产的服务器，但在银行业里，国产服务器根本无法通过相应的产品检测。技术将相应的国内IT服务厂商挡在门外。

同样地，在IT服务业里，IBM通过最初进入这个行业，并潜心积累，已经形成一种品牌优势。“品牌的积累需要产品品质、资金投入，广告宣传等大量的投入”。国内一著名的营销专家如是说到。IBM的品牌优势更是为IT服务行业筑建了高高的壁垒。

而IBM在IT服务领域的角色被定位于一个风向标，也是这个行业潜规则的制定者。IBM在中国成立“蓝快”后，提出7*24小时服务，国内的诸如华胜天成的吴燕军告诉记者，“我们公司也有快速响应客户的服务模式”；2002年，IBM推出名为“电子商务随取即用”的服务，2004年，IBM再次提出“随需应变”，紧接着，国内的IT服务厂商神州数码随即提出“应需而变”……国内的IT服务商被IBM牵着走。

神州数码的“IT服务随需而动”与IBM提出的“随需应变”使用了完全相同的英文表述（均为“On　demand”），其理念阐述与业务描述也多有雷同。神州数码并不避讳说自己是在模仿IBM。

市场跟风者

而向来被奉为硬件厂商佼佼者的惠普也随之努力将业务向咨询、外报等方向延伸。就在IBM大肆扩张IT服务版图时，惠普不甘示弱，向IBM发出挑战，但最终沦为市场的“煽风点火”者。

“将来，我们要在规模上超过IBM全球服务公司。但是，要成为用户第一满意的公司，我们必须注意不要发展太快。我们甚至要回避一些外包业务，因为我们不想破坏我们的用户满意程度。”2002年7月8日，惠普服务公司负责营销、战略和联盟的副总裁在新加坡表示，惠普要在3年之内超越IBM，成为排名第一的IT服务公司。

　　据相关数据统计，当时IBM全球服务公司在亚太地区的市场份额排名第一，占市场份额的8.8％，惠普公司占6.1％，EDS公司占3.3％。

在惠普服务公司的这位副总裁看来，就中国的IT服务市场来说，惠普与IBM全球服务公司在营业额方面的差距不大。在亚太地区，IBM全球服务公司的销售稍强于惠普。

　　事实上，就整体规模来说，惠普从事IT服务的员工有6.5万雇员，IBM全球服务公司在160个国家有14.8万人从事IT服务。就这一方面，惠普还有很长的路要走。

　　IBM全球服务公司价值为350亿美元，惠普服务公司价值150亿美元。对此，副总裁表示，惠普服务公司现在的目标是在客户满意方面超过IBM全球服务公司。

　　事实上，惠普服务公司的收入在惠普公司中是最少的。尽管，这位副总裁表示，惠普服务公司的业务正与惠普打印机业务一起给该公司带来收入。

然而，也有资深从业人员认为，惠普的咨询业务主要以提供技术解决方案为主，在提供管理方案的方面有所欠缺。无疑，在这场跟进中，惠普的举动并没有真正触动IBM的经脉，同时再次将这个壁垒抬高。

IT服务注定是联想不能承受之重。

联想的“光荣”与梦想

文/本刊驻京记者 董智超

2001年，杨元庆为自己和联想编织了一个IT服务的“美梦”，并用了3年时间努力效仿并追赶着IBM——IT服务领域的“老大”、所有从事IT服务的企业最具实力的竞争对手。然而，3年之后，联想和杨元庆却不得不承认，他们始终有一只“脚”徘徊在IT服务的大门之外，虽然做过种种的努力与挣扎，却终不得其门而入。

最后，联想的IT服务之梦不得不以失败告终。

画出服务联想“大饼”

2001年，时任联想集团总裁的杨元庆认为：“中国IT服务市场潜力庞大，预计市场总值将由2000年的8.4亿美元增加至2005年的64.8亿美元，年增长达50%。随着中国加入世贸，国内企业急切需要以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT服务的需求将呈几何级数增长。”

实际上，吸引杨元庆的是IBM的IT服务业务所具有的盈利构架：以2001年第一财季为例，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加，几乎逼近IBM总收入的80%。

于是在IBM“榜样的力量”鼓舞下，杨元庆为联想编织了一个“美梦”——转向IT服务，让联想从一家产品性的公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司。

2001年4月，联想提出向服务转型。在此后相当长一段时间内，IT服务被描述成“寄托联想未来的”业务。当时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右。“联想要用三年的时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，业务收入达到今天IBM的水平(当时IBM在中国的IT服务收入占总营收的20%以上)。”

作为一家自身缺乏咨询行业的管理经验的企业，联想选择通过收购、合资的方式组建全新的IT服务业务群。

2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询管理有限公司；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；当年10月，联想宣布以总代价不超过2.2亿元港币收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。

经过2002年一系列的商业运作，联想整合出一支金融服务团队，加上联想“嫡系”的政府与公共服务事业部、信息安全服务事业部、信息系统集成以及运营服务事业部等四大构件，联想搭建起来了IT服务业务“三纵四横”的布局。

如此迅速地扩张后的布局虽然看起来“圆满”，事实却是，联想IT服务部门的业绩远远低于集团期望值：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。

必须注意到，联想并没有它想象的那么强大。在2000年提出这一计划的时候，它不过是家销售额20多亿美元的“小公司”，而IBM是千亿级的“巨人”。

而且联想也没有意识到，这个转型是个长期过程，不可能一蹴而就。在看似黄金遍地的IT服务产业领域，联想不仅没有实现向IT服务转型的理想，每年还额外增加数千万元的亏损。

事先就高估了自己，也把困难估计得太小，目前看来，联想转型失败是必然的。

汉普之痛

作为一家硬件企业的联想要向服务转型，必须跨越三大“门槛”：技术、咨询和软件。这三个方面中，尤以咨询的“门槛”最高。咨询的核心是经验，而经验又是需要相当长时间来积累的，面对稍纵即逝的市场机会，联想惟有通过收购的方式来换取时间。

联想收购国外的IT咨询企业成本比较高，而且本地化能力值得担忧。而当时的汉普经过1997年至2001年每年200%以上的业务收入增长后，已经成为国内最大的本土管理咨询及IT服务企业，已经成功为国内100多家企业进行了与信息化变革有关的咨询，为大约400家企业进行了信息化培训。经过比较，已经拥有一支专业的了解中国文化及掌握国际先进经验的管理人材队伍的汉普理所当然的进入了联想的视线。

2002年3月，联想入股汉普。

在控股汉普之后，联想对汉普的人事进行了一系列的调整：委派六位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责ＩＴ服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，日常业务管理由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。

同时，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：“2002年IT服务的收入达到1.5亿元，到2002年要占到整个营业额的15%，为90亿人民币。”也就是说，联想集团计划3--5年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。事实却与联想的预想相去甚远，2002年4月至2003年3月，联想的IT服务亏损6140万港元，而汉普也只完成年初目标的一半，亏损近4000万。当时，有业内人士估计，“在未来还可能继续亏下去”。

更为可怕的是，汉普的内部有人担心，随着业绩的下滑，汉普将渐渐失去张后启领导时代的张扬与激情，影响力日渐式微。时至今日，事实证明这种担心是不无道理的。

2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”。据知情人士透露，张后启当时的主动离开很有可能是因为他的处境十分尴尬，联想在进行了资本运作后，就开始了对汉普的高层人事进行了调整，介入了汉普的经营和管理。

　 张后启“隐退”后，不少汉普的老员工开始纷纷离开。据一位当时离职的汉普员工介绍，张后启走下前台后，汉普在理论创新方面，几乎没有任何举动。控股汉普以前，联想在IT服务上存在很多问题，而对于汉普，他们也没有能实施一个适合发展的战略。不少张后启的旧部开始对联想“新政”感到迷茫，找不到方向，导致大批业务骨干相继离开。

如今，国内的IT服务业非常不看好汉普。有业内人士指出：“汉普这两年几乎没有接什么单子，仅存的几个客户对他们的服务还相当不满意。虽然几年来公司的流水有上升趋势，利润却一直没有到来。”另有某著名公司的分析师说：“汉普在国内做砸了几个大项目，名声已经大不如以前了。”品牌可以说是从事IT服务的企业的一大“命脉”，牌子砸了，接单当然更加困难。
有原汉普高层向媒体透露：“3年后的汉普已是今非昔比。老将基本走光，从无数个项目中积累起来的经验也流失殆尽。现在的汉普基本上成了大学毕业生练手的地方。在原汉普总裁张后启走后，公司一直陷入混乱，作为咨询公司核心竞争力的知识库也一直没有建立起来。”
　　在与IBM角逐华为外包业务中的落败，就是证明汉普落魄的最好注脚。华为对汉普的超低报价做出的评价就是：联想是外行，这个价格根本做不出来。此次竞争最后以IBM中标结束。

联想、汉普沦为IT服务领域的“外行”，对IT服务行业充满幻想的联想与联想IT服务布局的重要组成部分汉普，却落得今日下场。

到此时，杨元庆也不得不承认“IT服务的文化、组织结构跟联想所认定的应该不同。”那么IT服务的文化、组织结构到底应该是什么样的呢？

IT服务的逃亡家

在过去的3年中，杨元庆与联想一直努力试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色，希望以全新的“全方位IT服务提供商”形象出现在众人面前。这3年中，我们清晰看到的是，IT服务与联想主营业务在发展规律、业务模式、管理体制及发展阶段上都存在较大差异，这块业务从未摆脱过亏损的尴尬境地。

2004年2月，联想的新战略公布：联想只保留PC和手机作为重点投入业务，IT服务被划为第三类业务——IT服务注定将以某种方式从联想剥离。

2004年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿元人民币将IT服务业务彻底出售给亚信科技，联想效仿IBM的“IT服务美梦”终于破灭。

柳传志曾毫不避讳的承认，联想在投资互联网和IT服务的多元化战略上的失误。

究竟是什么让这位中国IT业界的“老大”在IT服务市场上“吃瘪”呢？

事实上，几乎和联想同时步入这一市场的神州数码还在苦撑局面，转型近3年，而服务业务在其全部业务中的比重至今不过10%；北大方正自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文；同样曾经在2003年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其他小企业有的干脆已经消失，有的则回到了分销、系统集成的老路上。

“IT服务”为什么会成为仅仅停留在国内IT企业嘴上的口号？进入IT服务领域那么艰难吗？

与“蓝色巨人”IBM相比，在IT服务领域苦苦挣扎着或是挣扎过的国内企业看起来虚弱、无助的象个“孩子”……

从某种程度来说，神州数码的简单抄袭正中IBM的下怀，郭为对IBM的感激显然错位。

神州数码抄IBM？

文/本刊驻京记者 董智超

到现在为止，神州数码的掌门人郭为已经承认当初看待IT服务的态度过于乐观。

半年前, “2004 IBM整合技术论坛”在上海召开。此次论坛是IBM公司首次全方位地诠释“随需应变”整合之道，并全新推出“整合计算”理念及技术。神州数码作为“大会唯一指定特约赞助商”参加了本此次论坛，神州数码的CEO郭为在会上做了《IT 服务随需而动》的演讲。

通过此次演讲，我们可以清楚地发现，一直以专业IT服务企业自居的神州数码是其市场上最大的竞争对手——IBM的忠实推崇者和追随者！

郭为认为：“作为一个全球领先的IT企业，IBM在业内提出的很多引导趋势的概念，大多是源于自身发展进程中的经验。它所提出的新概念、新理论一定符合整个IT产业的发展趋势。”郭为的言辞之间足见对IBM的推崇之意。

符合全球发展趋势是否就一定符合“中国国情”，适合中国的IT服务企业和中国的市场呢？

简单COPY

显然，IBM提出的“On Demand”是站在跨国公司的角度。它所面对的客户是全球500强之类的大企业，这些企业基本上都完成了价值链整合，必须站在全球化经营的角度来考虑问题。

IT产业向“On Demand”方向发展也许是一个必然的趋势，IBM已把这个概念总结、提炼出来， 在“On Demand，随需应变”之后，神州数码堂而皇之的提出了自己的“On Demand”概念——“IT服务，随需而动”，神州数码此举受到了业界的广泛置疑，神州数码的“随需而动”是不是IBM“随需应变”的“超级模仿秀”？

郭为对此的态度很坦然，“模仿本身就是一种创新”，这样的回应肯定了“IT服务随需而动”其实就是“On Demand 随需应变”的国产COPY版，只是IBM很“大方”，“周伟琨先生认为On Demand这个词不是IBM的专利，他很愿意神州数码也使用这个词，”郭为言谈间对IBM的大方显得颇为感动，同时，他认为神码将“on Demand”翻译为“随需而动”还是颇有深意的。“我们用这个‘动’字，是表现一种主动性、积极性，也蕴含有通过我们的努力推动中国企业在IT应用方面不断向前发展的意思。根据市场变化以及企业发展层次的变化，企业对IT的需求必然产生一些变化，但是过去很多是被动的，客户会站在自己现实的需求上提出IT规划，然后由我们来帮他们实现，现在我们希望自己能够为他们提供更具前瞻性的产品。”

郭为也承认，IBM的“随需应变”与神码的“随需而动”有一定差别，而事实上更值得注意的是，IBM提出的“on Demand”的基点高度绝对是神州数码可望而不可及的，神州数码在匆忙COPY人家的“洋版本”之前，是否掂量过自己的“斤两”？

缺乏成功的惯性

早在2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。

麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；第二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。郭为选择了最艰难的第三条，按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走。”郭为曾多次如此表示，从这个意义上讲，“神州数码进入软件服务领域，不仅仅是简单的转型，而是从理念上去提升企业要做什么”。

2001年，神州数码豪气万丈地在巨型路牌上打出“IT服务中国”的广告语，大张旗鼓地向服务转型，并订下了宏伟的“300亿元”目标。

但现实显然与麦肯锡给郭为的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。神州数码分拆以来，分销是惟一连续增长的业务。IT分销业务占公司总营业额的比率已经上升到86%，这个数字委实值得神州数码尴尬。国内一家知名咨询顾问公司的人士表示：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。”

三年之后的2004年，那“300亿元”的宏伟目标足以使神州数码沦为他人笑柄，身为神州数码掌舵人的郭为也不得不承认当时的确“把问题看简单了”。

郭为认为“时间和事实证明这个方向（IT服务）是没有错的，但是速度慢了一些”。 除了客观上的中国企业IT市场认知度较低外，神州数码的战略制定和执行能力也是一大因素。

在熟悉神码的业内人士看来，“当一个战略确立之后，组织架构、人才架构都应该去适应，但实际上在适应的过程中，神州数码走了很多弯路。”虽然提出了向IT服务转型的业务方向，但是内部的组织结构、激励考核体系、领导班子的人员构成，却没有完全进入“角色”、适应这种战略需求，速度缓慢是必然的结果。

而且，在这个过程中，神州数码与联想犯了相同的错误，“从开始我们就把问题看得过于乐观了，在2000年在网络泡沫的影响下，我们对很多东西的认识过于激进了”，然而事情绝没有他们想象的那么简单，“尽管我们当时也提电子商务是持久战，但对其艰巨性的认识还是不够的。”

在过去的2004年中，数码设备产品成为神州数码市场增长的亮点。对于神州数码这样一家自诩为国内专业的IT服务企业来说，这样的结果极具“讽刺”意义。

经历了种种打击和置疑后、神州数码看到IBM提出“随需应变”时，勇敢跟风而上是不是一种基于浅显膜拜，抓住“救命稻草”的心态呢？

IBM挖坑神码跳

不管神州数码用什么样的方式和文字来诠释“On Demand”的概念，只要身在IT服务领域，神州数码就必须直面与IBM这种超大型企业的竞争。

在与IBM的力量对比上，郭为用了一个非常形象的比喻，“IBM是一个大厨子，我们是一把小刀片，因为我们的品牌、技术确实没有IBM强。”在现实生活中，我们都知道小刀片是被玩弄于厨师股掌之间的工具，郭为如此比喻让人不禁为神州数码的命运捏一把汗。

而郭为的另一段话，更是语出惊人。

不同的企业由于发展层次不同而需求不同，相同的企业在不同的发展阶段需求也是不同的，如何满足客户如此广泛的需求，是神州数码必须研究的课题。

“为客户提供初始阶段的IT需求，是我们传统的能力；满足相对高端的规划需求的能力，是我们近三年来致力培育的。从传统的分销企业演化到IT服务型企业，这个经历使得我们具备了很多能力。这些年来，自身的发展进程使得我们经历、体悟了企业在不同发展阶段中的不同需求，这不是任何一个纯粹的软件企业，或者咨询规划公司所能具备的。”郭为对此信心十足，“我们跟IBM最大的不同，就是我们演化的起点是分销企业，所以我们天然的没有一种品牌情结。”

众所周知，IT服务最为重要的是品牌、项目管理能力、掌握资源的能力和集成能力。从IBM身上，就可以深刻体会这几点要素，IBM之所以能够在IT服务市场获得巨大成功，很大程度上由得宜于其巨大的品牌拉动力。“品牌”在IBM的影响下，已经成为一家IT服务企业通向成功之路的不可或缺的因素了，神州数码公开摒弃了“品牌”这一要素，原因何在？

从目前神州数码的业务面来看，IT服务只占集团总营收的百分之十几，关于IT服务业务在未来将达到整个集团的比例，郭为的说法有些类似于外交词汇般的“圆滑”，“我们现在最好的方法不是去预测未来，而是搭建一个很好的业务结构，使得这个结构能够‘On Demand’，我们把自己的业务分为三大模块――传统分销、增值业务和IT服务，这三个模块之间的变化是跟整个市场的变化有关系的。从目前中国的市场情况来看，硬件、软件、服务三者的需求比例处于一种不平衡的状态，如果我们非得去追求什么三大业务模块之间的平均发展，必然与市场拧着干，我觉得意义不大。”

如此看来，神州数码学习IBM已经到了讨好的地步。而IBM也可能正在悄然挖坑，郭为正带着他的人纷纷往里跳，只差大喊：“谁来埋我了！”

IBM俨然已经成为事实上的垄断者，如何打破这一格局，联盟是个关键。

联合阻击IBM

文/本刊特约记者 曹宇

在中国IT服务领域，试图向IBM发起挑战的企业已经所剩无几了，在这中间大联想的IT服务战略的最终以“倒手”亚信失败而告终。

而当我们梳理联想在IT服务上的发展轨迹时，惊奇的发现，联想在IT服务上的走过的路和IBM当年通过大规模并购的方式是如此的似曾相识，唯一不同的是，联想并没有IBM的基因，简单的移植和克隆是行不通的，结果联想失败了。

挑战IBM的IT服务的路上，谁将是倒下的下一家，作为联想的“同胞”兄弟，神州数码也开始了IT服务亦步亦趋的追随运动，在手机业务失败，分销业务增长空间有限的前提下，郭为所提出的按需提供IT服务的理念替代了以往的“三段论”说教，联想没有成功，神州数码能出其右吗？

IBM的IT服务是不可以复制的，在IT服务领域，IBM已经建立起了强大的行业壁垒，从技术体系、品牌诱导、规模上，IBM已经形成了封锁整个产业链的闭环结构，然后，这种闭环的IT服务架构戴着其倡导的“随需应变”的概念帽子在逐渐成为一艘无敌战舰。

IBM俨然已成为事实上的标准制定者。标准即意味着垄断，虽然IBM不承认自己制造了行业壁垒，但IT服务言必谈IBM的现实已经将其表露无遗。在中国，我们考虑的是如何打破这种IT服务一家言的局面，如何在IBM的IT服务壁垒形成后撕开道口子。特别是随着中国的电信、金融等关键领域已经被IBM渗透进来的时候，我们更需要深思 。

IBM的野心

中国IT服务市场去年收入增至37.3亿美元，但该市场中有部分投入不仅没有为企业提高效率、降低成本，反而拖了后腿，IDC中国首席分析师谢亦冰在接受记者采访时表示。而之前，对于IBM、HP等国际上的IT服务概念兜售者，也有人认为中国目前的IT服务市场是一个被严重妖魔化的畸形儿。

当去年IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门时，一些业内人士便开始惊呼，IBM将在IT服务领域一手遮天。而2004年12月IBM彻底将PC与笔记本业务甩给联想时，IBM在IT服务领域的体系已经羽翼丰满。关键的一点时，在别人看来IT服务拖后腿的时候，IBM已经当作自己的核心竞争力和利润中心来对待。

当年的预测已经演变为事实，在收购了普华永道的咨询部门后，IBM已经打造出一个包含整个IT产业链条的“巨大航母”。至此从前端的咨询、方案到下游的硬件、软件、系统集成以及后端的服务，IT产业链条的每一个环节，IBM都拥有了最为强大的队伍。

IBM计划是依靠高端的咨询能力切入IT服务，通过强大的硬件、软件、系统集成以及维护能力获得整个IT服务的全单，从而将整个价值链据为己有，最大限度地获取利润，并将竞争对手挡在门外。

IBM专利辅助标准

作为信息技术服务、技术创新和市场竞争的重要武器，IBM高度重视开发专利。据报道，IBM2003年获得美国专利数再次位居各大公司之首，在IBM2002年所注册的专利中，除了硬件和组件外，有超过1000项是软件方面的专利，这为公司的IT服务战略提供了坚强后盾。

除了IBM的服务器、笔记本、大型机等硬件设备外，IBM在IT服务领域最为强大的五大中间件矩阵更是其专利的聚集区，这包括应用服务器Web Sphere、协同软件Lotus、数据库软件DB2及后来通过收购来的Rathional瑞理软件。

无疑，垄断中间件显然要比卡住应用软件这一层级更为重要，作为企业应用的开发平台，IBM在全球发展其ISV（独立软件开发商）合作伙伴，以联盟的方式推广自己的中间件架构，而中间件的体系则是彻头彻尾的标准化的过程。

在中国，IBM通过“人才孵化计划”和技术服务大会的形式推广自己的软件体系，作为IT服务领域老大位置的IBM，在IT服务行业的权威性无庸置疑。随着越来越多的软件开发商“团结”在IBM的体系周围时，这种垄断性的服务体系就会被无限制的得以传播。

该商业性的软件体系推广计划就是炮制行业标准的过程，虽然，IBM将其与软件开发商的关系美其名为“双赢”，当合作活动卖掉应用软件时，自然就会带进IBM的中间件、服务器，安装调试，系统继承甚至企业咨询的服务。

有业内人士认为，IBM针对ISV的免费培训计划类似于感情投资，只不过现在打着公益的牌子行事，但最终都会打上IBM的品牌烙印，无形中帮助IBM成为行业标准制定者的权威。

IT服务的出路

在联想向IT服务掉头宣布失败后，国内已经鲜有独立的企业能与IBM相抗衡，包括用友、金蝶、神州数码往往是各自为战，但软肋都是停留在基本的行业应用软件的层次，因此，根本就无法撼动IBM在IT服务领域根深蒂固的地位。

虽然也有人认为，在IBM的IT服务难以形成象微软垄断操作系统那样的局面，但即使剔除其潜藏在背后的软件中间件体系的渗透部分，单单是IBM的资金实力、品牌地位和用数十亿美金砸出的“随需应变”的概念，国内的软件企业就已经难以为继了。

中国工程院院士倪光南在接受记者采访时表示，国产软件应该通过自主知识产权的中间件产品，在底层技术、安全加密算法等方面有所作为，才能为电子政务、电子商务和行业应用等国家信息化建设提供最有力的基础保障，彻底打破国外诸如IBM等同类产品对中国市场的垄断。

12月18日，以用友金融公司为核心的金融IT服务联盟正式成立，这可能是国内第一次通过行业联盟方式的试水。显然，IBM在金融领域的硬件和后台业务管理软件上拥有不可忽视的市场份额，特别是在底层技术、安全加密算法环节上，我们必须有足够的话语权。

但对比之前曾出现的“中国IT服务联盟”和这次用友牵头成立的“金融IT服务联盟”都有一个致命的弱点是联盟过于松散，只是简单的企业间、产业链上的软硬件搭配的联合，而这根本就无法从根部对象IBM、HP等厂商形成挑战。

而且，IT服务在中国已经运行了数载，作为未来可能会控制中国所有行业信息化的IT服务，其战略地位已经凸显出来，在国内IT服务企业散、乱、小的局面下，只有站在更高的层次上，由政府相关部门出面成立以切入底层技术为主的行业联盟才能有希望避免IT服务国际标准壁垒的形成。

走行业联合开发、联合推广的特殊产业模式必须破冰，否则未来中国会在IT服务领域输的很惨。中国软件协会中间件分会秘书长朱希铎也强调了这一观点，在IBM强大的中间件领域，国内中间件厂商只能联合起来，才能打破国外厂商企图形成的市场垄断。