——幸存者游戏给出的12个启示——
前不久，看了一部由美国哥伦比亚广播公司（CBS）制作的名为幸存者（Surviors）的电视游戏纪实片。该片讲述了一场“游戏”，16名来自美国各地的应招者被集中在南中国海的一片海岸丛林里，并且在与外界隔绝的情况下，进行一场为期39天的“幸存者游戏”。他们分成两组（TAGITRIBE和PAGONGTRIBE），这两组每3天进行一场团体比赛，胜方会得到豁免权或他们要求的物品，而负方将举行投票淘汰掉他们中间的一个组员，因此这种比赛又称豁免权比赛。比赛不停地进行下去，而淘汰也不停地进行下去，直到最终只剩下一个人的时候，这个人就是最后的获胜者，也就是“幸存者”，他将拿走100万美元的奖金。
显然，与其说这是“幸存者游戏”，还不如说是一场微型的“生存竞赛”，而游戏的举办者也正是要通过这场微型的“生存竞赛”，直观地向高度紧张和受压的现代人揭示深刻的团队竞争和个体生存的哲理。
好吧，下面让我们看看这场在塔吉族（TAGITRIBE，以下简称T族）和帕公族（PAGONGTRIBE，以下简称P族）之间展开的“幸存者游戏”是如何进行的，以及我们能获得什么启示。
T族的8名成员是：
Hatch,Richard，39岁，通讯顾问。
Wiglesworth,Kelly，女，23岁，水上救生员。
Boesch,Rudy，72岁，美国海军退伍军人。
Hawk,Susan，女，39岁，卡车司机。
Kenniff,Sean，31岁，神经科医生。
Been,Dirk，24岁，农场主兼牧师。
Stillman,Stacey，女，28岁，社团律师。
Christopher,Sonja，女，63岁，医疗志愿者。
P族的8名成员是：
Cordy,Gretchen，女，38岁，幼儿教师。
Buis,Greg，25岁，大学生。
Lewis,Jenna，女，23岁，模特。
Peterson,Gervase，31岁，篮球教练（黑人）。
Haskell,Colleen，女，24岁，大学生。
Klug,Joel，28岁，推销员。
Gray,Ramona，女，29岁，化学药剂师（黑人）。
Andersen,B.B.，64岁，房屋契约人（已退休）。
两族第一次豁免权竞赛是火炬运送比赛，比赛很简单，看哪个族最先把火炬从海上运送到岸边，结果P族胜利，T族失败。究其原因是那位63岁的医疗志愿者—Sonja，在比赛前就把腿磕伤了，不仅行动不便而且还要别人照顾，所以她在第一次族人委员会（以下简称：族会）时被淘汰。
第二次豁免权竞赛是食虫比赛。食虫，就是两族各派一名代表，看谁最先把两条约
10厘米长，3个手指粗的热带丛林肉虫吃下去（虽然有点恶心，但这绝对是纯天然的，绝对无毒）。对此，T族派出社团律师—Stacey，P族派出黑人篮球教练—Gervase，结果律师出色地完成了任务，篮球教练失败。T族胜利，P族被迫举行族会，淘汰了B.B，那位64岁的房屋契约人。之所以淘汰B.B，主要是他视周围的同伴如无物，一上岛就不经别人允许用别人的脸盆洗自己的衣服，并且说谎，于是游戏一开始，他就犯了众怒。
★启示1：在一个团队中，第一批被淘汰的通常是这样一些人，他们要么是有明显的缺陷，要么是刚开始就成了众人厌恶的说谎者。对于前者，明显缺陷使他根本不能适应今后艰苦的竞争，淘汰这样的人无论对他还是整个团队都是明智的和轻易的；对于后者，当游戏刚开始众人就知道他在说谎，无疑，说谎者必须离开。特别是如果你的年龄明显偏大，而又不能充分融入一个年轻的群体中。
两族第三次豁免权竞赛是伤员营救比赛。比赛时，一人模拟伤员，其它族人当营救队，营救队抬着伤员经过复杂的地形把伤员送到指定地点。结果没有任何悬念，拥有较多年轻人的P族获胜。结果T族举行族会淘汰了Stacey，原因是她对族人的抱怨和毁谤。
Stacey终日的抱怨极大干扰着整个T族的正常生活，尤其是公开表示Rudy太老，没有竞争力，应该早点“赶走”他；对于Susan，Stacey也公开表示不信任。后来的事实证明Stacey的判断是非常愚蠢和弱智的。总之，这样一个终日喋喋不休而又肆意诽谤族人的短视者，无疑是应该被淘汰的。
两族第四次豁免权竞赛是寻宝比赛。不用多解释，“寻宝”二字已经说明了一切，结果练达老道的T族获胜（T族拥有医生的细致、军人的严格、救生员的敏锐，比赛简直就是为他们设置的，而与此相反，P族则多是“愣头青”，所以结果是在情理之中的）。P族举行族会，淘汰了黑人化学药剂师—Ramona，原因也是众口一词的，Ramona明显地不合群，不仅公开声称“自己没有白人朋友，不喜欢白人学校”，而且在P族刚刚上岛的几天里，她借口身体不适而不愿和其它族人互相沟通，甚至很少聊天。
★启示2：在一个团队中，第二批被淘汰的人，通常是那些不愿与团队中的成员充分沟通和交流的人，由于大家不知道这些人的想法，所以对与这些“不合群”的人合作没有信心。反之，完全可以想见的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它团队成员充分沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从而为整个团队找到“好办法”，这样大家就知道你是有用的人，虽然可能做具体事不太行，但你的地位至少在初期是稳固的。
两族第五次豁免权竞赛是划船比赛。这次比赛要求一名族人划船，其余族人一边游泳，一边护送小船，看哪族最先到达终点。划船似乎对T族很有利，因为P族的Gervase不会游泳，所以他只能划船，而T族的人都会游泳，因而他们可以挑出一个最优秀的族人划船，最终T族选中了23岁的水上救生员—Kelly作为划船手。但事情的结果却出人意料，由于身为篮球教练的Gervase力气很大，而Kelly虽然是水上救生员，她的划船技巧显然很出色，但力量却比Gervase小很多，结果P族以较大的优势获胜。
晚上，T族召开族会一致投票给Dirk，那个身强力壮，却终日只知道躺在树杈间看圣经的农场主兼牧师。特别是，当T族人的草屋被风浪摧毁后，大家需要这个农场主提些建议并且有些行动，结果他却说，他是来游戏的，要充分享受生活，然后说是出海捕鱼，实际上却是躺在船上一边晒太阳，一边看他的圣经。对此族人的愤怒是明显的，而受过严格训练的72岁的美国海军退伍军人—Rudy，对这种人更是不能容忍。他对大家说了一句“名言”：我能想到的带圣经到这里来的唯一原因，那就是我需要手纸。
★启示3：当不合群的人被淘汰后，接下来就是那些有能力为团队工作而又不肯工作，终日懒散而妄图坐享其成的“鸡贼”分子。
跨越障碍比赛是幸存者游戏上半段的最后一次豁免权竞赛，T族的领军任务落在了年富力强的通讯顾问Richard身上。这次T族克服了族人年龄偏大以及岛上生存体力下降的困难，以微弱的优势战胜了P族的年轻人。最终，P族投票淘汰了那个虽然在射击比赛中创造了出色成绩，但却对同族女性表示出蔑视的推销员Joel。
★启示4：居功自傲、藐视同僚的人将是团队初期的最后一批被淘汰者。这种人认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是个人英雄的表演。显然，作为团队的竞赛，这种人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏。
接下来是游戏的第二个阶段，两族合并成一族，继续以三天为一个周期进行豁免权比赛，但在讲述第二阶段比赛前，通过总结前18天的情况，我们还可以得到两点启示。
经过18天的比赛，幸存者游戏已经从初期进入了中期，而划分这两个阶段的标志是真正的团队领袖（Team-Leader）的出现。
★启示5：一个公司初期和中期的发展，也是以真正的Team-Leader的出现来划分的。此前，团队的发展方向是由整个群体做出的，通常也会是公正的。而当Team-Leader出现后，团队的发展方向将会受到群体意见的影响，也会受到Team-Leader个人意见的左右，换言之，团队的发展将是这两个“分力”的“合力”。
一个优秀的Team-Leader，将是一个有“公心”的，时而能固执己见，力挽狂澜，时而又能因势利导，从善如流的“力学”高手。而你如果总是“因势利导”，就将被认为是缺乏魄力的“老好人”；而你如果总是固执己见，就将被认为是不能虚心纳谏的“偏执狂”；而你如果没有“公心”，甚至结党营私，即使你能“因势利导”，即使你能“从善如流”，那人们也会给你个准确的评价—阴谋家。
另一个有意义的启示是由那个31岁的黑人篮球教练Gervase引出的。他是个十分懒散的人，整天什么都不做，属于那种“吃嘛嘛不剩，干嘛嘛不成”的人，倒是终日里跟大家“甜言蜜语”的。我曾经认为他在越野比赛后就应该被淘汰，但我错了，他一直没被淘汰掉，倒是立过大功的Joel率先成了“替罪羊”。这说明了什么呢？
★启示6：在一个团队里总有一些不会做事，只会“耍嘴皮子”的“甜言蜜语”制造者，而且这些人的地位通常会比人们想象的稳固得多，或者说，一旦当整个团队出现问题时，这种人反而不会被淘汰。这种例子古今中外颇为多见。
幸存者游戏进入第二阶段后，两族合并成了一族，改名叫RATTANA族（RATTANATRIBE，以下简称R族），我们看看还剩了哪10人：
R族的10名成员是：
HatchRichard，39岁，通讯顾问。（原T族）
WiglesworthKelly，女，23岁，水上救生员。（原T族）
BoeschRudy，72岁，美国海军退伍军人。（原T族）
HawkSusan，女，39岁，卡车司机。（原T族）
KenniffSean，31岁，神经科医生。（原T族）
CordyGretchen，女，38岁，幼儿教师。（原P族）
BuisGreg，25岁，大学生。（原P族）
LewisJenna，女，23岁，模特。（原P族）
PetersonGervase，31岁，篮球教练。（原P族）
HaskellColleen，女，24岁，大学生。（原P族）
随着第一阶段比赛的结束，原来的两族已经各自产生了他们自己的Team-Leader。T族的Richard长期负责捕鱼，为大家提供食物，更重要的是别人数次尝试都没有捕到鱼，所以Richard占据了有利的位置，而且他年富力强，在越野赛中是领军人物。当然在好几次的族会中他都机智地回答了主持人的问题，这也为他赢得了人心。Richard还有个副手—卡车司机Susan，他俩经常一起讨论事情，族里的大事他俩大约都能cover。
不过Richard也有问题，他坦承自己是个同性恋者，而且平时经常喜欢裸体，虽然原来的T族人已经习惯了他的裸体，但这肯定会影响他在新族中的形象。
P族的Gretchen是众望所归的领袖，正是她出色的组织使T族在数次非豁免权竞赛中获胜，从而赢得了很多工具和食品。其实Gretchen的脱颖而出也是不难理解的，我们注
意到P族的年龄层次比较年轻，而且这些年轻人虽然充满活力，但尤其不善于管理自己和协调工作，这一点从P族赢得的比赛多是力量型的就可以看出，而身为幼儿园教师的
Gretchen，在教育和组织方面都很出色，从大家日常的接触中可以明显地感到P族的成员对她是拥护的。Gretchen的副手是Greg，他是大家公认的Gretchen最合适的后继者。
现在两族合并成立了一个R族，但从另一个角度看也是Richard率领的原T族和Gretchen率领的原P族之间展开了一场新的竞赛。那么，谁是最终的幸存者？谁将拿走那100万美元？
为了成为最终的幸存者，Richard和Susan开始商量联盟的事，他们联合了原T族的成员Kelly和Rudy，准备在进入游戏的最后阶段以前，通过联手投票的方式逐一淘汰掉
原P族的成员，然后只剩下他们四个再去争夺那100万美元。结果联盟出人意料地形成了，原T族的四人首先把目标对准了Gretchen，真是“擒贼先擒王”。而对此以Gretchen为首的原P族，也意识到了这个问题，但他们没有制订相应的对策。特别是Greg更是公开抵制任何结盟，他崇尚比赛的公正，最终Gretchen采取了稍等和先静观的态度，这或许是P族的第一个败招。
合并后，新的豁免权竞赛—水下憋气比赛开始了，最终是Greg获胜，他成为当晚族会中不能被投票淘汰的人。对于Greg获胜，Gretchen和原P族人都很高兴。但接下来“悲剧”发生了，当晚族会，Gretchen一人独得5票，被淘汰出局。当时不仅Gretchen自己，连所有原P族人都“傻眼了”。现在可以知道那句谚语了：“先下手为强，后下手遭殃”。
★启示7：当两个已经走过初创期，并开始步入发展期的团队合并时，双方会面临很多差异、分歧和碰撞，而当面对一个共同的竞争时，这种碰撞将尤为激烈，而且表现方式是多种多样的，甚至是不择手段的，而一种暗地里的，被称做“阴谋”的东西通常就在这个时候应运而生了。
在投票结果中，我们注意到Richard发起的联盟是“四人团”（Richard、Susan、Kelly和Rudy），而Gretchen却出人意料的得到了五票，那么，是谁投了这恶毒的第五票？
答案是：原T族成员，没参加“四人团”的31岁神经科医生Sean。应该说对于Sean准确的评价是“愚蠢的老好人”，他干活很用心和卖力，而且为了表示自己的公正，他
明确表示不参加任何联盟并公布了自己的投票策略：按照字母序依次投票（多么愚蠢，如果是这样干嘛还要来参加这种激烈的竞争呢？）。当天他恰好该投给Gretchen，于是
他就这样做了，可怜的Gretchen以半数得票而被淘汰。
说Sean愚蠢，是他的举动被人利用了，却还浑然不觉。Richard正是利用了Sean按照字母序投票的规律，而且当天恰好该投给Gretchen了，所以“借力打力”，最终“铲除”了劲敌。俗话说“聪明人同样的错误只犯一次，而蠢人却会犯多次”，Sean愚蠢的投票方式，后来再次被Richard利用来“铲除”对手，而当Sean开始意识到自己的危险时，他已经没有任何反击和自救的机会了，他被全票淘汰。
★启示8：在激烈的团队竞赛中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。很多公司的内部斗争都被简称为“站队”，结果通常是如果你不站在我这一队里，你就是我的敌人，我不仅要防着你，而且迟早要“铲除”你。
其实对于P族来说，在他们意识到对手的联盟将有可能对他们造成严重的伤害时，他们并不是一点反击甚至防守的机会都没有，显然以Richard为首的原T族要先“铲除”Gretchen，这时如果P族不愿结盟，或者想先静待一下的话，他们至少可以通过故意让Gretchen赢得那次水下憋气比赛，来使Gretchen得到豁免权，这样Richard的阴谋不会马上得逞。
但令人遗憾的是：水下憋气比赛对女性来说确实有点难，即便P族人故意让着Gretchen，如果Gretchen表现不是十分出色也是无法得到豁免权。要知道即便抛开T族的女性和72岁高龄的Rudy，38岁的Gretchen与39岁Richard“单练”，只怕也没有多少胜算。这是一招“险棋”，但原P族的那帮“愣头青”既缺乏“敏锐的嗅觉”，更不可能想出这招“险棋”来应战，这一方面是因为最终只有一个人能拿走那100万美元，而Gretchen如果得到豁免权，另一名P族人就会离开，而每个人都想成为最终的“幸存者”；另一方面也是更重要的，“舍小救大”、“唇亡齿寒”是东方人的哲学，可以想见，如果P族是清一色的日本人，那么他们是会想到这招“险棋”的。
P族不可能“弄险”正如在西方世界永远不可能出现围棋的高手一样，其原因并不是在西方国家下围棋的人少，而是东、西方哲学上的差异决定的，而这种哲学上的差异直接影响了人们的方法论。所以当Gretchen错误地判断了形式，对于潜在的危机采取了待观的策略时，P族就已经开始走向失败了。
虽然不幸中的万幸是P族的2号人物Greg还在，P族还不是一盘散沙。但万幸中的不幸是，剩下的P族人对于T族的阴谋还没有十分的警觉并立刻采取具体行动。从后来的结果看，这是P族的第二个败招。毫无洞察力的篮球教练Gervase还在说什么应该联手淘汰掉对方的“老家伙”Rudy，全然不知对方的核心人物是Richard。而Rudy的年龄虽然大，但他受过严格军事训练，在团队生存经验方面远远胜过常人，虽然T族的核心是Richard和Susan，但Rudy早已成为T族仅次于他俩的中坚力量。
两族合并后的第二次豁免权赛是走迷宫比赛，结果“吃嘛嘛不剩，干嘛嘛不成”的Gervase获胜，但悲剧也从这一刻又开始了。当晚族会，P族的2号人物Greg被淘汰。
而愚蠢的Gervase到现在才知道自己以前的判断有多可笑，原来P族的三个人（Jenna，Gervase，Colleen）也才确信了对方的阴谋，并且决定也以联盟的方式对付Richard，但他们的反击为时已晚，原P族剩下的三个人已经无法抗击Richard力量强大的“四人团”了。
★启示9：在一个高度竞争的团队中，你必须有敏感的洞察力，并时刻警惕危险的出现，对于哪怕是潜在的危机，也必须有充分的估计并立即制订有效的对策。而如果你的动作慢了，或者犹豫了，你将面临危险，虽然也许你不会被马上淘汰，但这种危险将使你陷入被动，最终导致无法逆转的恶果。充分估计和快速应对，正符合孙子兵法的名言：“多算胜，少算负，而况于无算乎”。P族的不利境地正是估计不足，反应迟缓造成的。
两族合并后的第三次豁免权竞赛是绳索攀爬比赛，结果原P族的Colleen获胜，显然她当晚是安全的，于是联合了同族的Jenna和Gervase，准备一同投票给Richard，但只有三票，而Richard拥有“四人团”，于是她开始拉拢“四人团”中的Kelly，并许诺准备成立一个女性联盟，而且历数Richard的种种丑行，结果Colleen的游说有点奏效了，但狡猾的Kelly并没有明确地同意加入那个根本不存在的女性联盟，只是给了Colleen一个模棱两可的态度，显然Kelly的模棱两可既使她自己掌握了主动，又使Colleen的女性联盟计划落空了。
当晚族会奇怪的事情发生了，Richard得到了三票，但原P族的Jenna却得到了四票，于是原P族又少了一个族人，Richard则安全脱险。这次Richard之所以能脱险，全靠了那个按字母排序投票的蠢人Sean。按照Sean的字母排序投票，上次应该投给Gervase，但由于Gervase赢得了上次豁免权，所以被跳过，按他的逻辑，跳过的人将列入下一轮字母序，于是他把票投给了无辜的Jenna。Richard再次利用了Sean的字母序，以“借力打力”的手段“铲除”一个对手。
在接下来的一次豁免权竞赛中，他的老战友Rudy获胜，Richard的联盟轻易淘汰了Gervase。三天后，又一次豁免权竞赛，Richard获胜，最终族会毫无悬念地淘汰了
Colleen，至此原P族人被全部被淘汰出局，Richard密谋的“四人团”获全胜。而且进一步的主动权还掌握在他手上。现在新的豁免权竞赛的胜负对他来说已经不重要了，而且蠢人Sean已经没用了，是应该让他离开的时候了，于是愚蠢而可怜的Sean直到这时才有点醒悟，但他已经连挣扎一下的机会都没有了，他被“四人团”一脚踢开。最终原T族的四名族人：Richard、Susan、Kelly和Rudy胜利会师，迎来了整个游戏的最后竞争。
★启示10：在激烈竞争的团队中什么样的人将被最终留下来呢？“四人团”的全胜就是很好的例子：经验最丰富者被留下（Rudy）；最年轻者被留下（Kelly）；最机智而年富力强者被留下（Richard和Susan）。这是自然的选择，是符合正态分布的。
第三阶段的比赛是从四人中（Richard、Susan、Kelly、Rudy）再淘汰两人，最后剩下的两人进入决赛。为了能更清楚地了解最后的比赛，我们再来看看这剩下的四个原T族人：
Richard，男，39岁，通讯顾问。
Kelly，女，23岁，水上救生员。（此次比赛最年轻的参赛者）
Rudy，男，72岁，美国海军退伍军人。（此次比赛最年长的参赛者）
Susan，女，39岁，卡车司机。
随着Sean的出局，原来的“四人团”自然地消亡了。每个人开始想自己也想别人，而最终只有一个目的—夺得那100万美元。于是这四个人开始“各自为政”，其状态就象人们刚刚上岛时一样，每个人都各抒己见，阴谋消失了，比赛又有了公平的气息，这是一种轮回，实际上也是一种螺旋式的上升。正是在这种新的公平气氛中，新的豁免权竞赛—记忆力比赛开始了。对于记忆力比赛，我不用多解释了，现在比赛的结果最重要。
其实这场比赛的胜者很容易猜出来，因为年轻人的记忆力总是最好的，所以新的豁免权得主只能是年轻机智的水上救生员—Kelly。这让我想起了唯心主义哲学家们对造物主的经典的评价：造物主总是用它那无所不在而又无所不能的自然之手，以一种最简明的，而又是不可阻挡的方式推动着一切，最终让事物向着最自然、最符合逻辑的方向发展。
Kelly得到了豁免权，别人不能投票给她了，但她仍可以投票给别人，所以Richard、Susan、Rudy三人中必有一人出局。当晚的族会，卡车司机—Susan得到了三票。于是Richard、Rudy“幸存”了下来。
三天后，Kelly、Richard、Rudy三人迎来了整个游戏的最后一次豁免权竞赛。这是一场耐力比赛，最终，三人同时用手扶着一根豁免神像柱，看谁坚持的时间最长。这次，首先失败的是Richard，顽强的Rudy也没能坚持多久，最终，最年轻的参赛者Kelly再次赢得了这次豁免权，同时也是整个游戏的最后一次豁免权。
由于整个游戏只剩下三个人了，当晚的族会按要求改变了投票规则。只有得到豁免权的人可以投票，其他人只能等待命运的安排，换言之，当晚只有Kelly能投票且只有一票，Kelly投票给谁，谁就被淘汰。最终Kelly选择了Rudy，这位72岁的美国海军退伍军人终于不得不熄灭自己的火炬，并对主持人说：“我没想到我能走这么远，我已经很满足了”。请记住这次投票，这是后来人们议论的一个热点。
★启示11：在团队竞争中年轻人是最有优势的一个群体，他们冲劲十足，虽然经验欠缺，但年龄优势使他们有更多的机会成功。年轻是最有竞争力的因素，所以有人说：年轻就是美丽，年轻没有失败。
为期39天的比赛到了最后阶段，最终的“幸存者”将从年轻机智的Kelly和强壮有力的Richard中产生。想想伟大的塞伦盖蒂草原上的狮群吧！如果一个狮群已经有了一位狮王，而在这个狮群中有一个“年轻人”，它站出来要挑战狮王的地位。毫无疑问，这场“斗争”是在强壮有力和年轻机智间展开的。原来的狮王很可能战胜这只年轻的狮子，但年轻的狮子在今后不断的挑战中迟早会成为新狮王，这是自然的法则。
Richard，男，39岁，通讯顾问。
Kelly，女，23岁，水上救生员。（此次比赛最年轻的参赛者）
按照游戏的规则，这最终的较量将不再进行任何比赛，代之以将此前被淘汰的的七名族人请回，并组成一个“陪审团”，由这个七人陪审团投票选举，谁的票数多谁就是最终的幸存者。其实到现在为止，应该说Kelly和Richard都是获胜者，也都是幸存者，而谁能最终拿走那100万美元，只有祈求造物主了。这个七人陪审团是：
Rudy，男，72岁，美国海军退伍军人。（此次比赛最年长的参赛者）
Susan，女，39岁，卡车司机。
Sean，男，31岁，神经科医生。
Greg，男，25岁，大学生。
Jenna，女，23岁，模特。
Gervase，男，31岁，篮球教练（黑人）。
Colleen，女，24岁，大学生。
结果Kelly三票，Richard四票，最终年富力强，老谋深算的Richard获胜，成为了第一位“幸存者”，并获得了那100万美元的奖金。
对于这样的结果，很多人有不同的议论。有人说Richard是个阴谋家，他获胜实在不公平。有人说Kelly没能利用最后一次豁免权淘汰Richard是个错误，因为如果那次她投票淘汰了Richard，最后站在七人陪审团面前的将是她和Rudy。对于陪审团来说，无疑Kelly比Rudy更有吸引力，那时Kelly肯定能拿走那100万美元的奖金。但所有这些议论都已经不可能发生了，事实就是Richard获胜。
对此，我以为不能简单地讨论公平还是不公平，而应该从团队竞争的角度辨证地看待这个结果。Kelly固然朝气蓬勃，博闻强记，但Richard也年富力强，老谋深算。而且Richard在经验、计谋（也可以说是阴谋）方面确实胜过Kelly，所以一个年富力强而善于机谋的人成了最终的胜者，这样的结果是完全解释得通，完全合理的，因此不能说比赛不公平。
★启示12：很多竞争是只有冠军而没有亚军的，冠军是“幸存者”，而亚军甚至和早就被淘汰的人没有区别。在这种竞争中，最终的“幸存者”会是什么人呢？很好判定，这种人应该具有三个特点：年富力强、善于机谋、在一次最关键的竞争中有极好的“运气”。
个人在团队中生存的总结
☆做个诚实的人。
☆和团队的其它成员充分沟通，让别人了解你。
☆尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面。
☆取得成绩后可以适当表现，但不要过分张扬，更不要藐视他人。
☆虽然你不搞“阴谋”，但不等于“阴谋”不会找上你，所以你还必须保持高度的警惕，对潜在的危机有充分的估计，并且尽快制订出对策。
☆“站队”别站错了！“有志者”“站错了队”是不会被原谅的，而“小蚂蚁”“站错了队”是仍然会被接纳的。
☆当你开始实施你的“计划”时，别忘了祈求造物主在关键时刻给你好运！
Sunday, January 30, 2005
Saturday, January 22, 2005
第6回 日本市場攻略で一丸となる大連市と現地IT企業
第6回 日本市場攻略で一丸となる大連市と現地IT企業
http://jibun.atmarkit.co.jp/ljibun01/rensai/noeinjp06/noeinjp01.html
話は少しそれるかもしれないが、最後に、ある中国人のITベンチャー起業家のコメントを紹介しよう。
「われわれ中国大陸の企業は日本や欧米から案件を受注するために開発体制を整えるだけでなく、必死に日本語や英語を学んでいます。これはビジネスを円滑にするためには当然です。日本企業のエンジニアと仕事をするとき、中国語はおろか英語もろくに通用しないので結局、われわれが最初から最後まで日本語をしゃべってあげて仕事をするわけです」
現場レベルでも確かにそのとおりで、耳の痛い話である。筆者自身、中国、特に大連を訪問する際など、ビジネスレベルの英語と中国語を話すことができるにもかかわらず、それにもまして流ちょうな日本語を話す中国人担当者が次々と出てきて、結局すべてを日本語で打ち合わせてしまうことが多々ある。
すべて日本語で打ち合わせできる環境は楽であるし、快適だ。ただし、筆者が「日本語会談」を終えた後、いつも思う漠然とした不安がある。
「いったい、ビジネスパートナーである彼らはいつまで『日本人に合わせて』日本語を使ってくれるのだろうか」、ということだ。
http://jibun.atmarkit.co.jp/ljibun01/rensai/noeinjp06/noeinjp01.html
話は少しそれるかもしれないが、最後に、ある中国人のITベンチャー起業家のコメントを紹介しよう。
「われわれ中国大陸の企業は日本や欧米から案件を受注するために開発体制を整えるだけでなく、必死に日本語や英語を学んでいます。これはビジネスを円滑にするためには当然です。日本企業のエンジニアと仕事をするとき、中国語はおろか英語もろくに通用しないので結局、われわれが最初から最後まで日本語をしゃべってあげて仕事をするわけです」
現場レベルでも確かにそのとおりで、耳の痛い話である。筆者自身、中国、特に大連を訪問する際など、ビジネスレベルの英語と中国語を話すことができるにもかかわらず、それにもまして流ちょうな日本語を話す中国人担当者が次々と出てきて、結局すべてを日本語で打ち合わせてしまうことが多々ある。
すべて日本語で打ち合わせできる環境は楽であるし、快適だ。ただし、筆者が「日本語会談」を終えた後、いつも思う漠然とした不安がある。
「いったい、ビジネスパートナーである彼らはいつまで『日本人に合わせて』日本語を使ってくれるのだろうか」、ということだ。
Monday, January 17, 2005
いいかげんにして！ 日本企業（5）
オフショア開発時代の「開発コーディネータ」（5）
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/cstaff/serial/offshore/05/01.html
続・いいかげんにして！ 日本企業
─理不尽な態度
幸地 司
アイコーチ有限会社
2005/1/12
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前回は、オフショア開発を受託する中国側企業の視点に立った際の問題点として、「仕様まとめ能力不足」を例に挙げ、解決方法として仕様の分かりやすい伝達方法などを紹介した。今回は、そのほかの問題点として挙げられていた「仕様変更の段取りの悪さ」や「理不尽な条件の押し付け」などを説明し、対策を紹介する。（→記事要約へ）
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- 仕様変更の段取りの悪さ～無意識の不手際～
まず、中国企業から不満の声が多かった日本企業の「仕様変更の段取り悪さ」に関する意見を紹介します。
●「仕様変更を予測して、最初から対応しやすい設計にして欲しい」
上海の有名な観光地「豫園（ユエン）」
この問題は、中国オフショア開発最大の難関の1つです。中国企業の一部から要望のあった「仕様変更に対応しやすい設計」の実現は、オフショアうんぬんの話ではなく、システム開発における永遠の課題であるといえます。
いったいなぜ、中国企業からこのような不満が生まれるのでしょうか。まず、あらかじめ決められたルールに則って仕様変更を行ったにもかかわらず、トラブルが絶えないプロジェクトがあります。一方で、日本側の完全なミスにもかかわらず「後味の良い」終わり方をする仕様変更もあります。
走りながら徐々に要求仕様を決めていくやり方は、典型的な日本型開発アプローチです。ほかにも「責任分担が不明確」や「枝葉末節にこだわる」など、日本独自の商慣習が幅を利かせています。
最悪なのは、こうしたやり方に何の疑問を持たない日本企業が後を絶たないことです。オフショア開発でトラブルが発生したとき、日本型開発アプローチの弊害を知らない日本人担当者は、自分たちの段取りの悪さを棚に上げて、「品質が悪い」や「日本の常識が通用しない」などと中国企業を非難します。
●「仕様変更という名の仕様不備が多い」
「発注者の強みを活かして下請業者に無茶な要求を出す」
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あなたの周りでも、一度はこのような噂を聞いたことがあることでしょう。中国オフショア開発では、日本企業が指導的な役割を取ることが多いとされています。ところが、日本側が単純なミスを連発してしまうと、中国企業からの信頼を失いかねません。仕様変更自体が問題になることはあまりありません。肝心なのは、仕様変更後の対応です。
「仕様変更を自覚していない」
「トラブルはすべて中国側の責任」
このような態度では、中国企業の信頼をすぐに失ってしまいます。相互信頼に傷が入ってしまったら、オフショア開発プロジェクトは間違いなく失敗するでしょう。
●「仕様変更が発生しても、謝罪の言葉がない」
日本企業は、中国企業からの追加請求を過剰に反応する傾向があります。筆者は、これまで数多くのオフショア開発を経験してきましたが、日中両国が素直に「申し訳ありません」といえるプロジェクトでは、金銭面のトラブルが少なかったような気がします。やはり、仕様変更が発生したら日本側は潔く責任を認めましょう。
最近の中国企業は、仕様変更が多発する「日本的な商慣習」をかなり理解していますので、「仕様変更」による金銭トラブルはずいぶん減ってきました。これまでは、中国人の「どんなに非があっても絶対に責任を認めない」という態度ばかりが目立ってきました。これからのビジネスシーンでは、日本側により大人の対応が求められるようになります。
●「仕様変更に誠実に対応しても感謝されない」
中国企業が仕様変更に対応したら、どんな小さなことでも良いから感謝と称賛を与えましょう。筆者の経験則から、仕様変更を穏便に取りまとめるコツは、「責任の自覚」と「感謝の表明」を日本企業が心掛けることにあると感じています。「仕様変更は中国企業との信頼関係を強化するチャンス」と発想を転換できるようになればしめたものです。
日本側のモチベーションが低いプロジェクトでは、インフォーマルのコミュニケーションが極端に少なくなります。
「これくらいの仕様変更は対応して当然だ」
従来の国内開発では通用した考え方ですが、オフショア開発全盛の今こそ改める時期だといえます。
仕様変更が発生したら、あらかじめ計画した手順に従うしかありません。ところが、杓子定規の対応では済まされないのがオフショア開発の難点です。チェンジマネジメントの要点は、人間の感情マネジメントにほかなりません。要するに、相互の信頼関係があれば、多少の揉め事は担当者間で解決できます。わずかなお金を惜しんで、大事なプロジェクトを棒に振ることがないように、仕様変更には責任を持って対応してください。
担当者の技術力不足～コミュニケーション能力不足～
上海のレストランでの注文風景
日本企業がブリッジSEを選ぶ際は、日本語ができるか否か（中国語ができるか否か）に重点が置かれていて、その人間の能力にまで評価が及ばないことがあります。技術力がなくても、多少語学ができるだけでブリッジSEに任命される。このような安易な基準で選定されたブリッジSEが、オフショア開発の成功を左右する最大の要因となるのはいうまでもありません。
一方、技術力は高いのですが、管理能力やコミュニケーション能力に問題のある担当者がブリッジ役（コーディネータ）に就くケースも珍しくありません。この場合は悲惨です。管理体制が整わないばかりか、優秀な中国人技術者は無能な日本側のブリッジ役（コーディネータ）に愛想が尽きて離職することにもなりかねません。
次に、担当者の技術力不足に関する意見を紹介します。
●「詳細設計を理解していないので会話がなりたたない」
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このケースでは、2つのケースが考えられます。1つ目は、技術的に未熟な若手社員が中国ベンダとの窓口（ブリッジ役）を務めるケース。本来であれば、上司または先輩社員が若手社員のブリッジ業務を補佐する体制を取るべきですが、さまざまな理由から後輩にオフショア開発の重責を強います。「オフショア開発を支援する部署がない」「トップに言動不一致が見られる」「敗者復活が難しい」「中国企業に偏見を持つ」などが該当する職場でありがちな状況です。
2つ目は、担当者のコミュニケーション能力不足。担当者は詳細設計を十分に理解する技術力を持っているのですが、外国人技術者と会話する異文化コミュニケーション能力に欠ける状況です。
担当者のコミュニケーション能力が不足しているケースは、さらに2つのタイプに大別できます。1つは会話に感情が伴わないタイプ、もう1つは文章が下手で正しい意図が伝えられないタイプ。このようなコミュニケーションのギャップを解決するため、筆者の会社ではオフショア開発のコーディネート業務に特化した研修プログラムを提供しています。中国人と日本人の価値観の違いに着目し、ケーススタディを通して、コミュニケーション手段などを実践的に学ぶスタイルは、「従来の企業研修プログラムとは一味異なる」と評価されています。
●「技術的に困っても、有益なアドバイスが得られない」
このケースは、自社の技術力のなさを棚に上げて中国企業を批判するプロジェクトでよく見られます。また、「丸投げ体質」が染み付いた日本企業でも見られます。過去には、こんな事例がありました。
中国から「性能を保証するために、テストデータのバリエーションをどこまで増やすべきか」という内容の相談がありました。ところが、このときの日本側担当者は、「プロならば自力でテストすべき。それは私の責任ではない。私は中国企業の子守役ではない」と言い切って説明を断ろうとしました。
このようなケースは勘違いも甚だしいといえます。プロジェクトを成功に導くための努力を惜しんではいけません。
●「日本の単純ミスにもかかわらず、独り善がりな指摘がなされる」
日本人の価値観が邪魔をして、相手に迷惑をかける典型的なパターンです。「仕様書を見れば分かる」を根拠に独り善がりな指摘がなされますが、実際にはどこを参照しても正しい答えは載っていません。
日本側のミスで作業の手戻りが発生しても、「詳細設計書の23ページと画面設計書の85ページをよく読めば分かる（実際にはあいまいな内容なので誤解しても仕方ない）」などと主張して、責任を認めません。この手の人間に限って、相手側のミスを口汚く罵ります。
●「不可能な性能要求を強要される」
中国オフショア開発では、計画時に適切な数値目標を提示しなくてはいけません。そのことを意識するあまり、十分な根拠のないまま、無茶な目標が掲げられることもしばしば起きます。
例：
仕様書をまとめる時間がなかったので、十分な検証をしないまま「全機能、2秒以内のレスポンスとする」という性能要求を出した。ところが、設計を進めるうちに不可能な性能要求であることが判明した。
先述の場面でこそ、技術者の真の能力が問われます。繰り返しになりますが、技術者のモチベーションが高ければ、オフショア開発で発生するほとんどのトラブルは解決されます。努力は目標に向かっている限りストレスではありません。大義名分を持たない者がオフショア開発を任されるほど、報われないことはありません。オフショア開発の意義やビジョンを理解しないと、能力の半分も発揮できないと心得えてください。
- 理不尽な条件の押し付け～損をしたくない～
最後に、理不尽な条件の押し付けに関する意見を紹介します。
●「明らかな仕様変更なのに、仕様の詳細化だと主張する」
このような意見は、国内開発でもよくある話です。中国オフショア開発では予算が極端に少ないため、日本企業側も無理を承知で主張するケースがあります。
●「営業と設計者のいっていることがまるっきり異なる」
品質／納期に責任を持つ設計者と、金額に責任を持つ営業の立場が異なるため、話がまるで通じないことがあります。
日本側の設計者が何げなく発言した「了解した」や「すいません」が、中国人リーダーを経由して中国側営業（通常は総経理・幹部クラス）に伝わると、即座に金銭問題に発展するといった事例が過去に何度もありました。
●「計画や目標にないことを、その場の思いつきで口にする」
経験豊富なベテランになるほど、その場の思い付きでモノをいう傾向にあります。本人にとっては“適切な”状況判断かもしれませんが、残念ながら外国人技術者には理解されません。後からどうしても計画や目標を修正したいときは、時間が掛かるかもしれませんが、中国企業の幹部や総経理を通じて根気強く説明する方が安全です。
以上のような「言動不一致」や「理不尽な条件の押し付け」は、特にオフショア開発を始めたばかりの会社に共通して現れます。日本企業の甘えの構造に起因するため、発注者が意識を変えない限り、オフショア開発を受託する側の不満は一向に解消されません。オフショア開発では、ちょっとした不満が品質劣化や納期遅延に直結します。こうした悪循環から抜け出すためには、日本企業の1人1人が「日本型開発アプローチ」のあいまいさを自覚し、コミュニケーションのあり方を根本から見直すことから始めるしかありません。
オフショア開発で利益を得る鍵は、「スケールメリットの追求」と「長期的展望に立った投資」にほかなりません。これまでの対処療法的なトラブルシューティングをあらためて、「損をしないオフショア開発」から「Win－Winのオフショア開発」へと発想の転換を図りましょう。
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/cstaff/serial/offshore/05/01.html
続・いいかげんにして！ 日本企業
─理不尽な態度
幸地 司
アイコーチ有限会社
2005/1/12
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前回は、オフショア開発を受託する中国側企業の視点に立った際の問題点として、「仕様まとめ能力不足」を例に挙げ、解決方法として仕様の分かりやすい伝達方法などを紹介した。今回は、そのほかの問題点として挙げられていた「仕様変更の段取りの悪さ」や「理不尽な条件の押し付け」などを説明し、対策を紹介する。（→記事要約
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- 仕様変更の段取りの悪さ～無意識の不手際～
まず、中国企業から不満の声が多かった日本企業の「仕様変更の段取り悪さ」に関する意見を紹介します。
●「仕様変更を予測して、最初から対応しやすい設計にして欲しい」
上海の有名な観光地「豫園（ユエン）」
この問題は、中国オフショア開発最大の難関の1つです。中国企業の一部から要望のあった「仕様変更に対応しやすい設計」の実現は、オフショアうんぬんの話ではなく、システム開発における永遠の課題であるといえます。
いったいなぜ、中国企業からこのような不満が生まれるのでしょうか。まず、あらかじめ決められたルールに則って仕様変更を行ったにもかかわらず、トラブルが絶えないプロジェクトがあります。一方で、日本側の完全なミスにもかかわらず「後味の良い」終わり方をする仕様変更もあります。
走りながら徐々に要求仕様を決めていくやり方は、典型的な日本型開発アプローチです。ほかにも「責任分担が不明確」や「枝葉末節にこだわる」など、日本独自の商慣習が幅を利かせています。
最悪なのは、こうしたやり方に何の疑問を持たない日本企業が後を絶たないことです。オフショア開発でトラブルが発生したとき、日本型開発アプローチの弊害を知らない日本人担当者は、自分たちの段取りの悪さを棚に上げて、「品質が悪い」や「日本の常識が通用しない」などと中国企業を非難します。
●「仕様変更という名の仕様不備が多い」
「発注者の強みを活かして下請業者に無茶な要求を出す」
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あなたの周りでも、一度はこのような噂を聞いたことがあることでしょう。中国オフショア開発では、日本企業が指導的な役割を取ることが多いとされています。ところが、日本側が単純なミスを連発してしまうと、中国企業からの信頼を失いかねません。仕様変更自体が問題になることはあまりありません。肝心なのは、仕様変更後の対応です。
「仕様変更を自覚していない」
「トラブルはすべて中国側の責任」
このような態度では、中国企業の信頼をすぐに失ってしまいます。相互信頼に傷が入ってしまったら、オフショア開発プロジェクトは間違いなく失敗するでしょう。
●「仕様変更が発生しても、謝罪の言葉がない」
日本企業は、中国企業からの追加請求を過剰に反応する傾向があります。筆者は、これまで数多くのオフショア開発を経験してきましたが、日中両国が素直に「申し訳ありません」といえるプロジェクトでは、金銭面のトラブルが少なかったような気がします。やはり、仕様変更が発生したら日本側は潔く責任を認めましょう。
最近の中国企業は、仕様変更が多発する「日本的な商慣習」をかなり理解していますので、「仕様変更」による金銭トラブルはずいぶん減ってきました。これまでは、中国人の「どんなに非があっても絶対に責任を認めない」という態度ばかりが目立ってきました。これからのビジネスシーンでは、日本側により大人の対応が求められるようになります。
●「仕様変更に誠実に対応しても感謝されない」
中国企業が仕様変更に対応したら、どんな小さなことでも良いから感謝と称賛を与えましょう。筆者の経験則から、仕様変更を穏便に取りまとめるコツは、「責任の自覚」と「感謝の表明」を日本企業が心掛けることにあると感じています。「仕様変更は中国企業との信頼関係を強化するチャンス」と発想を転換できるようになればしめたものです。
日本側のモチベーションが低いプロジェクトでは、インフォーマルのコミュニケーションが極端に少なくなります。
「これくらいの仕様変更は対応して当然だ」
従来の国内開発では通用した考え方ですが、オフショア開発全盛の今こそ改める時期だといえます。
仕様変更が発生したら、あらかじめ計画した手順に従うしかありません。ところが、杓子定規の対応では済まされないのがオフショア開発の難点です。チェンジマネジメントの要点は、人間の感情マネジメントにほかなりません。要するに、相互の信頼関係があれば、多少の揉め事は担当者間で解決できます。わずかなお金を惜しんで、大事なプロジェクトを棒に振ることがないように、仕様変更には責任を持って対応してください。
担当者の技術力不足～コミュニケーション能力不足～
上海のレストランでの注文風景
日本企業がブリッジSEを選ぶ際は、日本語ができるか否か（中国語ができるか否か）に重点が置かれていて、その人間の能力にまで評価が及ばないことがあります。技術力がなくても、多少語学ができるだけでブリッジSEに任命される。このような安易な基準で選定されたブリッジSEが、オフショア開発の成功を左右する最大の要因となるのはいうまでもありません。
一方、技術力は高いのですが、管理能力やコミュニケーション能力に問題のある担当者がブリッジ役（コーディネータ）に就くケースも珍しくありません。この場合は悲惨です。管理体制が整わないばかりか、優秀な中国人技術者は無能な日本側のブリッジ役（コーディネータ）に愛想が尽きて離職することにもなりかねません。
次に、担当者の技術力不足に関する意見を紹介します。
●「詳細設計を理解していないので会話がなりたたない」
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このケースでは、2つのケースが考えられます。1つ目は、技術的に未熟な若手社員が中国ベンダとの窓口（ブリッジ役）を務めるケース。本来であれば、上司または先輩社員が若手社員のブリッジ業務を補佐する体制を取るべきですが、さまざまな理由から後輩にオフショア開発の重責を強います。「オフショア開発を支援する部署がない」「トップに言動不一致が見られる」「敗者復活が難しい」「中国企業に偏見を持つ」などが該当する職場でありがちな状況です。
2つ目は、担当者のコミュニケーション能力不足。担当者は詳細設計を十分に理解する技術力を持っているのですが、外国人技術者と会話する異文化コミュニケーション能力に欠ける状況です。
担当者のコミュニケーション能力が不足しているケースは、さらに2つのタイプに大別できます。1つは会話に感情が伴わないタイプ、もう1つは文章が下手で正しい意図が伝えられないタイプ。このようなコミュニケーションのギャップを解決するため、筆者の会社ではオフショア開発のコーディネート業務に特化した研修プログラムを提供しています。中国人と日本人の価値観の違いに着目し、ケーススタディを通して、コミュニケーション手段などを実践的に学ぶスタイルは、「従来の企業研修プログラムとは一味異なる」と評価されています。
●「技術的に困っても、有益なアドバイスが得られない」
このケースは、自社の技術力のなさを棚に上げて中国企業を批判するプロジェクトでよく見られます。また、「丸投げ体質」が染み付いた日本企業でも見られます。過去には、こんな事例がありました。
中国から「性能を保証するために、テストデータのバリエーションをどこまで増やすべきか」という内容の相談がありました。ところが、このときの日本側担当者は、「プロならば自力でテストすべき。それは私の責任ではない。私は中国企業の子守役ではない」と言い切って説明を断ろうとしました。
このようなケースは勘違いも甚だしいといえます。プロジェクトを成功に導くための努力を惜しんではいけません。
●「日本の単純ミスにもかかわらず、独り善がりな指摘がなされる」
日本人の価値観が邪魔をして、相手に迷惑をかける典型的なパターンです。「仕様書を見れば分かる」を根拠に独り善がりな指摘がなされますが、実際にはどこを参照しても正しい答えは載っていません。
日本側のミスで作業の手戻りが発生しても、「詳細設計書の23ページと画面設計書の85ページをよく読めば分かる（実際にはあいまいな内容なので誤解しても仕方ない）」などと主張して、責任を認めません。この手の人間に限って、相手側のミスを口汚く罵ります。
●「不可能な性能要求を強要される」
中国オフショア開発では、計画時に適切な数値目標を提示しなくてはいけません。そのことを意識するあまり、十分な根拠のないまま、無茶な目標が掲げられることもしばしば起きます。
例：
仕様書をまとめる時間がなかったので、十分な検証をしないまま「全機能、2秒以内のレスポンスとする」という性能要求を出した。ところが、設計を進めるうちに不可能な性能要求であることが判明した。
先述の場面でこそ、技術者の真の能力が問われます。繰り返しになりますが、技術者のモチベーションが高ければ、オフショア開発で発生するほとんどのトラブルは解決されます。努力は目標に向かっている限りストレスではありません。大義名分を持たない者がオフショア開発を任されるほど、報われないことはありません。オフショア開発の意義やビジョンを理解しないと、能力の半分も発揮できないと心得えてください。
- 理不尽な条件の押し付け～損をしたくない～
最後に、理不尽な条件の押し付けに関する意見を紹介します。
●「明らかな仕様変更なのに、仕様の詳細化だと主張する」
このような意見は、国内開発でもよくある話です。中国オフショア開発では予算が極端に少ないため、日本企業側も無理を承知で主張するケースがあります。
●「営業と設計者のいっていることがまるっきり異なる」
品質／納期に責任を持つ設計者と、金額に責任を持つ営業の立場が異なるため、話がまるで通じないことがあります。
日本側の設計者が何げなく発言した「了解した」や「すいません」が、中国人リーダーを経由して中国側営業（通常は総経理・幹部クラス）に伝わると、即座に金銭問題に発展するといった事例が過去に何度もありました。
●「計画や目標にないことを、その場の思いつきで口にする」
経験豊富なベテランになるほど、その場の思い付きでモノをいう傾向にあります。本人にとっては“適切な”状況判断かもしれませんが、残念ながら外国人技術者には理解されません。後からどうしても計画や目標を修正したいときは、時間が掛かるかもしれませんが、中国企業の幹部や総経理を通じて根気強く説明する方が安全です。
以上のような「言動不一致」や「理不尽な条件の押し付け」は、特にオフショア開発を始めたばかりの会社に共通して現れます。日本企業の甘えの構造に起因するため、発注者が意識を変えない限り、オフショア開発を受託する側の不満は一向に解消されません。オフショア開発では、ちょっとした不満が品質劣化や納期遅延に直結します。こうした悪循環から抜け出すためには、日本企業の1人1人が「日本型開発アプローチ」のあいまいさを自覚し、コミュニケーションのあり方を根本から見直すことから始めるしかありません。
オフショア開発で利益を得る鍵は、「スケールメリットの追求」と「長期的展望に立った投資」にほかなりません。これまでの対処療法的なトラブルシューティングをあらためて、「損をしないオフショア開発」から「Win－Winのオフショア開発」へと発想の転換を図りましょう。
Saturday, January 15, 2005
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
http://tech.sina.com.cn/it/m/2003-04-03/0946175430.shtml
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
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http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网
《计算机世界》记者 李云杰
一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。
2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。
乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”
那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”
同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。
一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。
2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。
乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”
令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。
发现“外包”
中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。
埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。
在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”
毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”
乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”
“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。
据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”
尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。
目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。
在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。
现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。
掌舵转型
2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。
埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。
安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。
1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。
乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。
乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。
在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。
然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。
跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。
新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。
让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。
为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。
其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。
更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。
事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。
是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。
点子+方案
面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？
乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”
伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。
“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”
“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。
埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。
但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？
“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”
“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”
乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。
“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。
从分化到融合
最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。
最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。
“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。
乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”
尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”
乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”
“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。
乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。
乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。
对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。
在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。
问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。
制胜之道
“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。
“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。
他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”
这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。
然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？
乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”
他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”
乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”
他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”
“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”
乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。
记者点评：中国的机会不仅在中国
“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。
全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。
仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。
埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。
然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。
从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。
埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。
埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。
中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。
中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
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http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网
《计算机世界》记者 李云杰
一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。
2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。
乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”
那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”
同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。
一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。
2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。
乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”
令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。
发现“外包”
中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。
埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。
在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”
毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”
乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”
“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。
据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”
尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。
目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。
在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。
现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。
掌舵转型
2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。
埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。
安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。
1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。
乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。
乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。
在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。
然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。
跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。
新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。
让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。
为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。
其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。
更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。
事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。
是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。
点子+方案
面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？
乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”
伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。
“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”
“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。
埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。
但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？
“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”
“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”
乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。
“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。
从分化到融合
最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。
最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。
“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。
乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”
尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”
乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”
“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。
乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。
乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。
对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。
在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。
问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。
制胜之道
“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。
“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。
他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”
这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。
然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？
乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”
他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”
乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”
他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”
“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”
乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。
记者点评：中国的机会不仅在中国
“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。
全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。
仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。
埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。
然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。
从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。
埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。
埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。
中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。
中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。
埃森哲的启示
埃森哲的启示
汪赂勇
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裁员风波之后，大家不禁要问：什么样的人能够在裁员中做不倒翁？最近从裁员前线美国传来的消息是，具备专业知识和对传统产业有精深了解的人继续成为紧俏人才。如果说纳指跌掉的是泡沫，缩掉的是水份，在裁员中，企业往往最不足惜的是没有专业特长的人。可以想像，一个只具备热情，在.com风行时因为胆子大而进入互联网企业的人，肯定不可能在乱糟糟的互联网企业静心摸索出什么专业知识来——因为那个地方太吵了，业务计划几乎每天都要改。难怪有人在那样的公司非常忙却又有无所事事之感。
最近和埃森哲中国区总裁李纲进行一次交流，感觉这个公司活力四射，完全没有觉得他们在这场开始萧条的经济波动中受到什么影响。
有必要介绍一下埃森哲。如果提起安达信公司大家肯定都知道，世界上赫赫有名的会计审计公司。安达信咨询，大家也知道，似乎是安达信的子公司。安盛咨询，知道的人开始少了，安盛咨询只是安达信咨询改的名字。那么埃森哲——只是安盛咨询在2001年1月1日起用的新名字。从安达信咨询到安盛咨询到埃森哲的变化，表明他们已经完全独立，业务越来越壮大，新世纪启用了新名字。
2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体，也反映企业管理和信息咨询业的蓬勃发展。目前埃森哲全球有员工7.13万人，在全球46个国家设有分支公司。这样一个公司，按照中国人的传统观念，是一个完全“空手套白狼”的公司——因为他们从不制造什么硬件，也不生产什么软件，完全靠自己员工的大脑和嘴皮子挣钱。但是如果我们要说知识经济的话，这是最纯粹的知识经济——通过输出自己专业的经验和知识，来帮助企业实施各种改革，以达到企业的健康快速成长。如果告诉一个企业老总，能够让他的企业跑得更快更好，你说这种“灵丹妙药”会不会让人动心。埃森哲厉害就在于——他们不但让人动心，而且开始行动。刚进入中国时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。应该说在中国搞“点子”输出的公司并不新鲜，也不少，可那多少有些连蒙带骗的味道。能够真正经营自己的知识，用金融、管理、信息技术等现代先进的管理运作经验和技术，来实施企业管理改造，这样的企业肯定市场非常广阔。
埃森哲是靠专业知识挣钱的公司，所以在动荡的经济环境中，它受到的影响会比较小。它的客户群体遍布全球，不在乎某一家企业的成败，只要有企业，他们就能够存在。另一个不倒的原因是：他们掌握了专业知识。专业知识往往是不会像股票一样很快贬值的。所以埃森哲的员工无论是在什么时候，都是非常抢手的“人才”。不可否认，网络大潮卷走了埃森哲一些人才，但是这些人才就算再回到管理咨询产业，同样有自己的价值，因为这些专业知识不会因为网站萧条而贬值。这时候我们来体会“知识就是力量”这句话，觉得它太对了。
汪赂勇
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裁员风波之后，大家不禁要问：什么样的人能够在裁员中做不倒翁？最近从裁员前线美国传来的消息是，具备专业知识和对传统产业有精深了解的人继续成为紧俏人才。如果说纳指跌掉的是泡沫，缩掉的是水份，在裁员中，企业往往最不足惜的是没有专业特长的人。可以想像，一个只具备热情，在.com风行时因为胆子大而进入互联网企业的人，肯定不可能在乱糟糟的互联网企业静心摸索出什么专业知识来——因为那个地方太吵了，业务计划几乎每天都要改。难怪有人在那样的公司非常忙却又有无所事事之感。
最近和埃森哲中国区总裁李纲进行一次交流，感觉这个公司活力四射，完全没有觉得他们在这场开始萧条的经济波动中受到什么影响。
有必要介绍一下埃森哲。如果提起安达信公司大家肯定都知道，世界上赫赫有名的会计审计公司。安达信咨询，大家也知道，似乎是安达信的子公司。安盛咨询，知道的人开始少了，安盛咨询只是安达信咨询改的名字。那么埃森哲——只是安盛咨询在2001年1月1日起用的新名字。从安达信咨询到安盛咨询到埃森哲的变化，表明他们已经完全独立，业务越来越壮大，新世纪启用了新名字。
2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体，也反映企业管理和信息咨询业的蓬勃发展。目前埃森哲全球有员工7.13万人，在全球46个国家设有分支公司。这样一个公司，按照中国人的传统观念，是一个完全“空手套白狼”的公司——因为他们从不制造什么硬件，也不生产什么软件，完全靠自己员工的大脑和嘴皮子挣钱。但是如果我们要说知识经济的话，这是最纯粹的知识经济——通过输出自己专业的经验和知识，来帮助企业实施各种改革，以达到企业的健康快速成长。如果告诉一个企业老总，能够让他的企业跑得更快更好，你说这种“灵丹妙药”会不会让人动心。埃森哲厉害就在于——他们不但让人动心，而且开始行动。刚进入中国时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。应该说在中国搞“点子”输出的公司并不新鲜，也不少，可那多少有些连蒙带骗的味道。能够真正经营自己的知识，用金融、管理、信息技术等现代先进的管理运作经验和技术，来实施企业管理改造，这样的企业肯定市场非常广阔。
埃森哲是靠专业知识挣钱的公司，所以在动荡的经济环境中，它受到的影响会比较小。它的客户群体遍布全球，不在乎某一家企业的成败，只要有企业，他们就能够存在。另一个不倒的原因是：他们掌握了专业知识。专业知识往往是不会像股票一样很快贬值的。所以埃森哲的员工无论是在什么时候，都是非常抢手的“人才”。不可否认，网络大潮卷走了埃森哲一些人才，但是这些人才就算再回到管理咨询产业，同样有自己的价值，因为这些专业知识不会因为网站萧条而贬值。这时候我们来体会“知识就是力量”这句话，觉得它太对了。
Sunday, January 02, 2005
WorkStyles
個人尊重（Respect for individual）
■お互いをプロフェッショナルとして、尊敬しあう。
私たちは、いかなる職級でも、互いを肩書きでは呼びません。新人が代表取締役と話す時も「森さん」と呼びかけます。そしてパートナーがアナリストに話しかける時も、基本は「さん」付けです。お互いを常に対等な個人として尊び、その多様性を認め合うからこそ"Think straight, talk straight"な風土が生き、あらゆるレベルの人が、その時点の実力をのびのび発揮できる。私たちはそう考えます。
未来への提言
Client first
■顧客に真の価値を提供することが、最優先
多くの社員が「アクセンチュアらしさ」として挙げる言葉が、これです。入ってみて驚いたという社員も少なくありません。お客様の変革を実現するために、徹底的にコミットし、多くの困難を乗越えて実現できてこそ、「コンサルタント」という仕事の存在価値がある。それを不文律として共有し、目的に向かってチーム全力で解を探りつづける。これこそ、アクセンチュアがクライアントから高い評価を受け、初めての試みを実現しつづけてきた理由なのかもしれません。
Continuous learning
■研修制度の充実。教育研修に売上の最低5%を投資
■WEBでいつでも、どこでも先端の知識を学べるMyLearning.com
■個人と会社の成功のためのスキルアップ
■専門知識だけでなく、リーダーシップを養成
コンサルタントにゴールはありません。経済と技術が進化を続ける限り、新たな知識とスキルアップが求められます。
アクセンチュアには、そのための環境が整っています。社内はもちろん、海外や社外も含めた豊富で実戦的な研修プログラム。全世界の最新事例を集めたナレッジエクスチェンジ。直接問い合わせれば、世界中のコンサルタントが必ず返信をくれ、生の情報を教えてくれます。自分の意志さえあれば様々な情報が集まってくる場なのです。個人の成長が企業の成長に直結するビジネスだからこそ、この環境が企業力の源泉です。
Innovative company
Competitive compensation
■年齢・性別・人種など、あらゆる区別を行わない実力主義
■生み出す価値に相応した報酬制度
人一倍価値を発揮して働くからには、それに相応しい報酬を若いうちからしっかり手にしたい。そう考える人も多くいます。入社からの年次などにとらわれず、発揮した価値に応じた収入を得られる環境があります。ポスト不足も関係ありません。自分でビジネスを創る力があれば、パートナーの数に制限はないからです。今後は出資企業の上場益なども分配還元される予定です。
Commitment
■お客様との信頼関係を築くために欠かせない意識
コンサルタントとして、クライアント・プロジェクトの課題に、自ら責任持って深く関わっていくことを指します。企業変革には様々な困難がつきまといますが、どのような状況にあっても変革の実現を目指し、クライアントと二人三脚で徹底的にプロジェクトを成功に導くアクセンチュアの姿勢・責任感を象徴するものとして、日常でもよく使われる言葉です。
"Think straight, talk straight."
■「率直に考え、率直に語れ」。
価値創造を阻む、つまらない常識からは自由になること。コンサルティングという仕事をする以上、相手が上司であれ、クライアントであれ、正しいと思うこと、言わなければならないと思うことはきちんと伝えなければなりません。特に社内では、「議論をする時はみな同列」というのが当たり前。様々な視点からの意見を尊重し、対等・率直に話すからこそ、新しいアイデアが生まれてくる。転職してきた方々が一番驚く点でもあります。
社会貢献
Challenging & interesting work
■アイデアを具現化する過程でのチャレンジとその後の達成感
■具現化されたアイデアが社会に役立つ充実感
■最先端の事例やテクノロジーに常に携わる
■新しい知識やスキル習得の連続
同じ仕事も、同じ一日もない。人間が一人ひとり異なるように、すべてのプロジェクトに新しい課題があります。また、世界初、日本初の試みや、世の中を大きく変えるような案件が集まってくるのもアクセンチュアならではでしょう。驚くような大規模な案件も、専門性の高い少数精鋭のプロジェクトも多数あります。もちろん海外プロジェクトに参加するチャンスも。その時々の自分のキャリアに合った、刺激的な仕事が常に存在する。それがアクセンチュアの強みです。
Enjoyable working environment
■国境や国籍を越えたチームワーク
■職級、年齢の上下や性別の区別なく、率直に意見の言える社風
■キャリアアップをサポートするコミュニティやクラブ活動
■仕事とプライベートのメリハリを奨励
どうせ仕事をするならガムシャラにやれるくらい刺激的に、楽しく。働く喜びを提供するための環境作りをとても大切にしています。「人が足りない」で済ませるのではなく、「じゃあ、ドイツのオフィスから」と必要なプロを呼んでしまう。新人の正しい意見を聞いて、上司が自案を喜んで取り下げる。アクセンチュアへの転職者が驚くのはその合理的で納得度の高い環境です。
"Work hard, enjoy life."
■常に、全力で働き、自分の人生も目一杯楽しむ。
一個人として、家庭人としての生き方が充実してこそ、柔軟な発想や、大胆な挑戦も可能になると考えます。プロジェクト後の数週間の休暇など、リフレッシュの機会を奨励しているのもそのためです。また逆に、飛躍的に成長するためには、ある時期集中的に努力することも必要。そのメリハリが豊かなキャリアと選択肢を可能にすると考えています。個性的なプライベート･ライフを充実させている社員がたくさんいます。
Teamwork
ワークスタイル
WORKSTYLE キーワード
Teamwork
■コンサルタントこそ、仕事はすべてチームワーク。
本当の企業変革を企画し、実現まで導くためには、異なる専門性を持ったコンサルタントや、共にプロジェクトを推進するクライアント企業の方々と、ひとつの目標に向かって力を合わせることが必要です。そこには、だからこそ生み出せる革新があり、価値があります。この仕事の醍醐味はそこにある！と断言するコンサルタントはたくさんいます。
Professional development
■成長しつづけることが、コンサルタントの条件
コンサルタントは常に環境の変化に合わせ成長を続けなければなりません。そして、年次や経験量ではなく、発揮した価値で常に評価され続けます。一見厳しいですが、理不尽な制度や既得権益に邪魔されず、誰もが平等に成功を目指せる環境がここにはあります。ポスト争いではない、正しい実力主義。社長を含めすべての社員が自分の能力についての評価を常に明確に受け、次の目標に向かって努力し続ける風土が息づいているのです。
がむしゃら【我武者羅】
派生語 がむしゃらな(に) reckless(ly)
あまのじゃく【天の邪鬼】
22歳。
就職先にこだわりはなかった。銀行、住宅メーカー、情報関係の出版社、消防士の試験まで受けた。どこも面白そうだったけれど、どこも決め手に欠けた。就職活動のシーズンも終わりに近づいた頃、アクセンチュアのセミナーがあった。そこに行くまで、コンサルタントにはどこか人間味に欠けた冷たいイメージを持っていた。でも、それはまったくの誤解だった。セミナーでも個別面談でも、語りかけてくるアクセンチュアの社員たちは、みんな情熱的で熱かった。彼らの目は、風が吹けば必ず集まってくるウィンドサーファーたちにどこか似ているような気がした。受け身ではなく、自発的にやれるような仕事がしたい。そう思っていた僕にとって、アクセンチュアは最高の場であるように思えた。
25歳。
入社以来、クライアント企業の情報システム部門の仕事に携わることが多い。とても充実した5年間だったけれど、一度だけ会社を辞めようかなと思ったことがある。上司にさりげなく相談したら、僕の気持ちを見透かすように言われた。「おまえは、アクセンチュアでできることをやったのか？」はっとした。その頃の自分は、わがままだった。やりたい仕事ができないと焦り、それを環境や誰かのせいにしていたのだと思う。自発的に働きたくてアクセンチュアに入ったのに、なんのことはない受け身で仕事をしていたのだ。上司の一言で、意識が変わった。与えられた仕事だけでなく、自分から働きかけるようになった。働きかければチャンスはやってくる。コアコンピタンスがないこと。それが僕の強みなんじゃないかと思っている。僕はあらゆることに興味が持てる。環境が変わっても全然苦にならないし、目標に向う瞬発力とスピードにはちょっと自信がある。マネジャーになった今も、「市川をつっこめば、なんとかなる」、と頼られる存在であり続けたい。
■お互いをプロフェッショナルとして、尊敬しあう。
私たちは、いかなる職級でも、互いを肩書きでは呼びません。新人が代表取締役と話す時も「森さん」と呼びかけます。そしてパートナーがアナリストに話しかける時も、基本は「さん」付けです。お互いを常に対等な個人として尊び、その多様性を認め合うからこそ"Think straight, talk straight"な風土が生き、あらゆるレベルの人が、その時点の実力をのびのび発揮できる。私たちはそう考えます。
未来への提言
Client first
■顧客に真の価値を提供することが、最優先
多くの社員が「アクセンチュアらしさ」として挙げる言葉が、これです。入ってみて驚いたという社員も少なくありません。お客様の変革を実現するために、徹底的にコミットし、多くの困難を乗越えて実現できてこそ、「コンサルタント」という仕事の存在価値がある。それを不文律として共有し、目的に向かってチーム全力で解を探りつづける。これこそ、アクセンチュアがクライアントから高い評価を受け、初めての試みを実現しつづけてきた理由なのかもしれません。
Continuous learning
■研修制度の充実。教育研修に売上の最低5%を投資
■WEBでいつでも、どこでも先端の知識を学べるMyLearning.com
■個人と会社の成功のためのスキルアップ
■専門知識だけでなく、リーダーシップを養成
コンサルタントにゴールはありません。経済と技術が進化を続ける限り、新たな知識とスキルアップが求められます。
アクセンチュアには、そのための環境が整っています。社内はもちろん、海外や社外も含めた豊富で実戦的な研修プログラム。全世界の最新事例を集めたナレッジエクスチェンジ。直接問い合わせれば、世界中のコンサルタントが必ず返信をくれ、生の情報を教えてくれます。自分の意志さえあれば様々な情報が集まってくる場なのです。個人の成長が企業の成長に直結するビジネスだからこそ、この環境が企業力の源泉です。
Innovative company
Competitive compensation
■年齢・性別・人種など、あらゆる区別を行わない実力主義
■生み出す価値に相応した報酬制度
人一倍価値を発揮して働くからには、それに相応しい報酬を若いうちからしっかり手にしたい。そう考える人も多くいます。入社からの年次などにとらわれず、発揮した価値に応じた収入を得られる環境があります。ポスト不足も関係ありません。自分でビジネスを創る力があれば、パートナーの数に制限はないからです。今後は出資企業の上場益なども分配還元される予定です。
Commitment
■お客様との信頼関係を築くために欠かせない意識
コンサルタントとして、クライアント・プロジェクトの課題に、自ら責任持って深く関わっていくことを指します。企業変革には様々な困難がつきまといますが、どのような状況にあっても変革の実現を目指し、クライアントと二人三脚で徹底的にプロジェクトを成功に導くアクセンチュアの姿勢・責任感を象徴するものとして、日常でもよく使われる言葉です。
"Think straight, talk straight."
■「率直に考え、率直に語れ」。
価値創造を阻む、つまらない常識からは自由になること。コンサルティングという仕事をする以上、相手が上司であれ、クライアントであれ、正しいと思うこと、言わなければならないと思うことはきちんと伝えなければなりません。特に社内では、「議論をする時はみな同列」というのが当たり前。様々な視点からの意見を尊重し、対等・率直に話すからこそ、新しいアイデアが生まれてくる。転職してきた方々が一番驚く点でもあります。
社会貢献
Challenging & interesting work
■アイデアを具現化する過程でのチャレンジとその後の達成感
■具現化されたアイデアが社会に役立つ充実感
■最先端の事例やテクノロジーに常に携わる
■新しい知識やスキル習得の連続
同じ仕事も、同じ一日もない。人間が一人ひとり異なるように、すべてのプロジェクトに新しい課題があります。また、世界初、日本初の試みや、世の中を大きく変えるような案件が集まってくるのもアクセンチュアならではでしょう。驚くような大規模な案件も、専門性の高い少数精鋭のプロジェクトも多数あります。もちろん海外プロジェクトに参加するチャンスも。その時々の自分のキャリアに合った、刺激的な仕事が常に存在する。それがアクセンチュアの強みです。
Enjoyable working environment
■国境や国籍を越えたチームワーク
■職級、年齢の上下や性別の区別なく、率直に意見の言える社風
■キャリアアップをサポートするコミュニティやクラブ活動
■仕事とプライベートのメリハリを奨励
どうせ仕事をするならガムシャラにやれるくらい刺激的に、楽しく。働く喜びを提供するための環境作りをとても大切にしています。「人が足りない」で済ませるのではなく、「じゃあ、ドイツのオフィスから」と必要なプロを呼んでしまう。新人の正しい意見を聞いて、上司が自案を喜んで取り下げる。アクセンチュアへの転職者が驚くのはその合理的で納得度の高い環境です。
"Work hard, enjoy life."
■常に、全力で働き、自分の人生も目一杯楽しむ。
一個人として、家庭人としての生き方が充実してこそ、柔軟な発想や、大胆な挑戦も可能になると考えます。プロジェクト後の数週間の休暇など、リフレッシュの機会を奨励しているのもそのためです。また逆に、飛躍的に成長するためには、ある時期集中的に努力することも必要。そのメリハリが豊かなキャリアと選択肢を可能にすると考えています。個性的なプライベート･ライフを充実させている社員がたくさんいます。
Teamwork
ワークスタイル
WORKSTYLE キーワード
Teamwork
■コンサルタントこそ、仕事はすべてチームワーク。
本当の企業変革を企画し、実現まで導くためには、異なる専門性を持ったコンサルタントや、共にプロジェクトを推進するクライアント企業の方々と、ひとつの目標に向かって力を合わせることが必要です。そこには、だからこそ生み出せる革新があり、価値があります。この仕事の醍醐味はそこにある！と断言するコンサルタントはたくさんいます。
Professional development
■成長しつづけることが、コンサルタントの条件
コンサルタントは常に環境の変化に合わせ成長を続けなければなりません。そして、年次や経験量ではなく、発揮した価値で常に評価され続けます。一見厳しいですが、理不尽な制度や既得権益に邪魔されず、誰もが平等に成功を目指せる環境がここにはあります。ポスト争いではない、正しい実力主義。社長を含めすべての社員が自分の能力についての評価を常に明確に受け、次の目標に向かって努力し続ける風土が息づいているのです。
がむしゃら【我武者羅】
派生語 がむしゃらな(に) reckless(ly)
あまのじゃく【天の邪鬼】
22歳。
就職先にこだわりはなかった。銀行、住宅メーカー、情報関係の出版社、消防士の試験まで受けた。どこも面白そうだったけれど、どこも決め手に欠けた。就職活動のシーズンも終わりに近づいた頃、アクセンチュアのセミナーがあった。そこに行くまで、コンサルタントにはどこか人間味に欠けた冷たいイメージを持っていた。でも、それはまったくの誤解だった。セミナーでも個別面談でも、語りかけてくるアクセンチュアの社員たちは、みんな情熱的で熱かった。彼らの目は、風が吹けば必ず集まってくるウィンドサーファーたちにどこか似ているような気がした。受け身ではなく、自発的にやれるような仕事がしたい。そう思っていた僕にとって、アクセンチュアは最高の場であるように思えた。
25歳。
入社以来、クライアント企業の情報システム部門の仕事に携わることが多い。とても充実した5年間だったけれど、一度だけ会社を辞めようかなと思ったことがある。上司にさりげなく相談したら、僕の気持ちを見透かすように言われた。「おまえは、アクセンチュアでできることをやったのか？」はっとした。その頃の自分は、わがままだった。やりたい仕事ができないと焦り、それを環境や誰かのせいにしていたのだと思う。自発的に働きたくてアクセンチュアに入ったのに、なんのことはない受け身で仕事をしていたのだ。上司の一言で、意識が変わった。与えられた仕事だけでなく、自分から働きかけるようになった。働きかければチャンスはやってくる。コアコンピタンスがないこと。それが僕の強みなんじゃないかと思っている。僕はあらゆることに興味が持てる。環境が変わっても全然苦にならないし、目標に向う瞬発力とスピードにはちょっと自信がある。マネジャーになった今も、「市川をつっこめば、なんとかなる」、と頼られる存在であり続けたい。
Saturday, January 01, 2005
第4回 コストマネジメントは「時は金なり」でうまくいく
第4回 コストマネジメントは「時は金なり」でうまくいく
杦岡充宏（スカイライトコンサルティング）
2004/8/18
前回（「第3回 タイムマネジメントは急がば回れ」）は、プロジェクトの推進に欠かせないタイムマネジメントについて解説した。タイムマネジメントをきちんとしようと思うと、マネジメント側にもある程度の負荷が発生する。しかしながら、やるべきことをやるべきタイミングでやらなかったため、後で取り返しのつかない事態に発展した悲しい事例も多いのではないだろうか。やるべきことを地道に日々行うこと。一見遠回りなようであるがこれがタイムマネジメントの極意ともいえるであろう。
今回は前回同様プロジェクトの推進には欠かせないコストマネジメントの勘所を解説する。それではまず、PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）におけるコストマネジメントの定義を確認しておこう。
■コストマネジメントとは
コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させることを目的とし、前回までのマネジメント領域と同様、「Plan-Do-See-Action」のサイクルになっている。つまり、プロジェクト期間中、コスト見積もりは常に見直され、最新の状態に保たれていなければならない。PMBOKでは、コストマネジメントは以下の4つのプロセスから構成されている。
コストマネジメント
のプロセス 主要成果物 説明
資源計画 必要資源量 機器など物理的にどのくらいの資源が必要かを決定する。
コスト積算（見積もり） コスト見積もりなど プロジェクトの完成費に必要な資源の予想コストの合計。
予算設定（時系列配分） コストベースライン（時系列予算配分） コスト実績を管理するために時系列に予算を配分したもの。
コスト管理 改定コスト見積もり 進ちょく度を測定し、コスト見積もりの変更管理を行う
表1 PMBOKにおけるコストマネジメント
コストマネジメントとは、考え方自体はそれほど難しいものではない。成果物とタスクから必要な人員や機器などの資源を洗い出し、そこから必要な金額を計画する。そしてその計画どおりにプロジェクトを完了させるよう働き掛けていくことである。しかし多くの方が経験しているのではないかと思うが、スケジュール同様、当初計画どおりの予算で終了させることは難しい。特にプロジェクトの規模が大きくなればなるほど困難になるのである。
これは当然のことであろう。そもそも計画を立てる時点では、何をどのように作るかも固まっておらず、全体が見通せない場合も多い。このような見えない状態で正確にいくら必要になるかを導き出すことは困難である。しかし、見えないからといって精度の低い見積りではプロジェクトが予算超過に陥る恐れがある。即ち、計画時点の精度はプロジェクトの成功に大きく影響するのである。
いい換えれば、全体を見通すことができれば、精度の高い見積もりが可能になり、プロジェクトを成功に導く可能性が高くなるということである。
それではどうすれば全体を見通せるようになるのか。実践的な勘所についてケーススタディを通じて紹介することにしよう。
■経験を活用する
あなたの部署にはほぼ時を同じくして始まった2つのプロジェクトがある。
2つのプロジェクトはともに、WBS（Work Breakdown Structure）を定義し、プロジェクトスケジュールを作成しながらコスト見積もりを行っている。2人のマネージャは、ともにこれまで経験したことのない技術環境を用いるとのことでコストの見積りに頭を悩まされているようだ。2人の様子をのぞいてみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「うーん、俺の経験からするとこんなものかなあ。やっぱこういうときは“エイヤっ”しかないよな」
「まあ、この規模だとこんなものだろう。よし、できた！」
出来杉マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「社内に似たようなプロジェクトを経験した者はいないだろうか。よし先輩と同僚に聞いてみることにしよう」
「おっ、早速同期からメールで返信があった。ちょうど同じようなプロジェクトをやったことがあるらしい。私が作った見積りを見てもらうようお願いしよう」
コストを見積もるときに、よりどころとなるのは「経験」であろう。幸運にも以前に類したプロジェクトを経験していれば、プロジェクト期間中に必要なタスク、成果物、発生するイベントなども予想できるので容易に見積もりが可能である。しかし、システム開発でいえば、クライアントごとに要件・仕様の大きく異なることが多く、未経験のプロジェクトにアサインされるという経験をした方も多いことであろう。そんな場合どうすればよいのか。
上でいう「経験」とは個人の経験だけでなく組織の経験を活用することも含んでいることに留意してほしい。あなたには経験がなくても上司や同僚、または他部署では経験しているかもしれない。場合によっては、外部ベンダから情報を収集することも有効である。このような経験者・有識者の知見を活用する・しないによって、大きく結果は変わってくる。
上の例で出来杉マネージャは、「先輩・同僚に聞いてみよう」としているが、組織として過去のプロジェクト情報を共有・活用できる仕組みがあることが望ましい。もし貴方の企業・部署が個人の経験にのみ頼って他人の経験を活用できる仕組み・風土がないようであればぜひ「組織としての経験」を活用できるようにすることをお勧めする。
参考までに弊社で行っている主な取り組みを以下に紹介しておく。
各コンサルタントがどのような経験・スキルを有しているかを把握する「スキルDB（データベース）」の活用
全プロジェクトの計画成果物や実行成果物を共有する「ナレッジマネジメントシステム」の活用
文書だけでは見えない実際のノウハウを補うための「プロジェクト勉強会」の実施
重要なことは、見えないままでの見積もりを避けることであり、自分の知らないことは知っている人に聞いて見えるようにすることである。また、このことは、多くの経験を積み自己のスキルに自信があるベテランほどおろそかになりがちなので注意が必要であることを付記しておく。
■計画は努力目標ではなくコミットするもの
プロジェクトによっては、初めから予算とスコープがすでに決められていることも多い。その決定段階において現場が加わることが望ましいのだが、残念ながら現場のあずかり知らぬところで決められていることも多いのではないだろうか。そしてその場合には、実現不可能な低予算と広範なスコープという悲劇がもれなく付いてくることもまれではない。
このような場合、プロジェクトマネージャが取るべき対処法についてケースを通じて考えてみることにしよう。
今回の案件は、顧客の都合で予算の上限が2000万円と決められており、実現すべき機能も大枠固まっている。これは顧客と営業サイドではほぼ合意に達しているようだ。しかし、現場サイドで検証したところ50％の予算超過が予想される結果となった。そして、あなたの部署のマネージャ2人が対応策を考えることになった。
矢見雲マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
矢見雲マネージャの発言
「どう少なく見ても設計までに10人月、開発テストを考えると30人月は必要だから最低3000万円は必要だよ」
「よし、どこまで下げられるか分からんが、開発の部分は安い協力会社を探して人件費を下げてみるか」
「これで2000万円を超えた分はメンバーの数を減らして、残ったメンバーに兼務という形で掛け持ちをお願いして頑張ってもらおう」
「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」
営業の発言
「じゃあ、よろしくお願いします」
出来杉マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
出来杉マネージャの発言
「開発サイドでできることは、開発の部分を協力会社に外注して人件費を下げることくらいだ。これでどこまで下がるか至急見積りを出すが、それでも2000万円は超えるだろう」
「その場合、納品する成果物（ドキュメント）を減らすことと顧客との役割見直しの交渉をお願いしたい。テストやマニュアル作成、データ移行など顧客サイドでできることを洗い出すので、それらを顧客側で担当してもらえれば2000万円で収まりそうだ」
営業の発言
「分かりました。よろしくお願いします」
この例では、コストを削減するための具体的な方法がいくつか挙げられている。スコープのカット、作業の外注化、納品成果物の簡素化、顧客との役割分担の見直し。これら以外にも、設計やテストを自動化するツールを活用して効率化したり、ペアプログラミングやアジャイルなどの開発手法を用いて生産性を向上させることでコスト削減を図っているプロジェクトもあろう。コスト削減の方法は、各プロジェクトやその組織によって実にさまざまであり、そのケースに応じた方策を考えればよい。
むしろここで重要なことは、
プロジェクトマネージャはコミットできない見積りのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること
である。
上の例でいえば、矢見雲マネージャは、「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」といっているのに対して、出来杉マネージャは2000万円で収まるまで、いくつも方策を取っている点である。計画は、努力目標ではなくプロジェクトマネージャがコミットすべきものである。
実際には、組織の方針、関係部署や上司の意向など諸事情により無理難題を要求され仕方なく進めてしまうプロジェクトマネージャも中にはいるかもしれない。しかし、無理をして進めた結果、予算を大幅に超過するようなことになれば、必ず顧客、もしくは自分の会社（受注側）や一緒に働くプロジェクトメンバーにも多大な迷惑を掛けることになる。
もしコミットできない予算のままプロジェクトを進めようとしているならば、プロジェクトマネージャとしていま一度このことを自問してみる必要があるのではないか。プロジェクトの結果に責任を負うのはほかならぬわれわれプロジェクトマネージャであるのだから。
■進ちょくの遅れはコスト超過
コストマネジメントは、精度の高いコスト見積もり同様に、プロジェクト期間を通じて予実を管理していくことが重要である。コストを変動させる要因には、要員の人件費、ハードウェア、ソフトウェアから要員のタクシー代や場合によってはプロジェクトスペースの賃料などの経費と、プロジェクトによってさまざまなものがある。しかし、メインとなる要因は人件費であろう。現在の体制ではリカバリーできない進ちょくの遅れや変更要件が発生した場合、要員を追加したいが追加すれば予算を超過してしまう。このような経験は多くのプロジェクトマネージャが経験しているのではないだろうか。
以下のケースを例にコストコントロールの勘所を考えてみたい。
●想定ケース
・プロジェクトメンバーはAさん、Bさんの2人
・プロジェクト期間は2カ月。予算は400万円
・Aさん、Bさんの人件費は月100万円
・Aさん、Bさんとも1カ月に1本プログラムを担当し、プロジェクト全体では計4本仕上げる計画
図1 達成計画価値とコストの支出計画
上の図は、コスト支出計画であり、達成計画価値をグラフ化したものである。達成計画価値とはここでいえば、プロジェクト予算が400万円でプログラムは4本であるから1本当たり100万円の価値と置き換えることができる。従って、予定どおりプロジェクトが進めば1カ月目では、2本のプログラムが終了しているはずなので、その時点での達成計画価値は200万円になる予定ということを意味している。
1カ月目の時点でプロジェクトの進ちょく状況を見てみると、Aさんは予定していたプログラムを完了させたが、Bさんは半分しか終了していないことが分かった。この時点で、各数値は以下のようになる（図2を参照）。
実支出＝200万（Aさん、Bさんの1カ月の人件費＝100万円×2）
実達成価値＝150万（Aさん1本（100万円）＋Bさん0.5本（50万円））
図2 1カ月終了時点の進ちょく状況
ここで2人のマネージャの対応方法を見てみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「コスト支出は予定どおりであるが、残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる」
「Bさんは環境に慣れるの時間がかかり進ちょくが遅れていたが、そろそろ環境にも慣れてきたので生産性も上がるだろう」
「AさんにもBさんのフォローを頼んでなんとか当初の計画どおりに2人で4本を終わらせることができるのではないかと考えている」
「来月は残業と休日出勤を覚悟しておいてほしい。大丈夫、君たちならできる。じゃあ、よろしく頼むよ」
出来杉マネージャの発言
「残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる。このままいけば当初の納期である来月時点では、プログラム1本分が遅れてしまい、完了するまでにさらに1カ月納期遅延となり、完成時のコストも567万円になり予算超過に陥ることにもなる」（図3参照）
図3 このままでプロジェクトを進行した場合
「従って、Bさんの代わりに来月はベテランのCさん（単価月150万円、生産性は1.5倍）を投入することにしよう」
「これだと50万円のコスト超過は起こるが納期どおりに完了させることが可能である」（図4参照）
図4 Bさんの代わりにベテランのCさんを投入した場合
実際のプロジェクトでは、人員交代によって引き継ぎや立ち上がりまでのラーニングカーブ、または交代要員を見つけるまでのリードタイムなども考慮する必要があり、このケースのように簡単にはいかない。しかし、ここでいいたいのは次の点である。
まず、「進ちょくの遅れはコスト超過と同義であること」を認識する必要がある。上の例で矢見雲マネージャは、「実際のコスト支出は予定どおり」としているが、進ちょくの遅れが発生している以上、実質コスト超過を意味していることは図3からもお分かりいただけるであろう。加えて重要なことは「現時点での完了予測」をたてることである。ここでいう現時点での完了予測とは、これまでの進ちょくのままいくとどうなるのかということであり、将来のキャッチアップを見越したものでは決してない。
そうすることで、図4のような策を講じることが可能となるのである。この意識がないと矢見雲マネージャのように「進ちょくの遅れをなんとか現行の体制とスケジュールで収めるることに注力しすぎてしまい、頑張った結果、結局間に合わず土壇場になっての要員追加やリスケジュールを強いられ、後手後手の対応を余儀なくされ、かえって傷口が広がってしまった」というよく聞かれる悲劇に陥る恐れがあることを心に留めておいてほしい。
最後になるが、このケースで触れた進ちょくの達成度合いを金銭価値で置き換えて、実際のコストとともにその予実を一元的金銭価値で管理する考え方をEVM（アーンド・バリュー・マネジメント）という。近年、雑誌・書籍などでも広く紹介されており、PMBOKでも推奨されている。すでにご存じの読者も多いことと推察するが、インターネットで入手可能な情報から学ぶこともできるので、考え方程度はぜひとも押さえておきたい。
■今回のまとめ
・コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させること。
・精度の高い見積もりはプロジェクトの成功に直結する。そして精度の高い見積もりは、プロジェクト全体を見通すことで可能となる。
・プロジェクトマネージャはコミットできない見積もりのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること。
・進ちょくの遅れはコスト超過と同義と認識するとともに、現在までの進ちょくで進めた場合の完了までのコスト予測をたてて、最も合理的なアクションを取ること。
杦岡充宏（スカイライトコンサルティング）
2004/8/18
前回（「第3回 タイムマネジメントは急がば回れ」）は、プロジェクトの推進に欠かせないタイムマネジメントについて解説した。タイムマネジメントをきちんとしようと思うと、マネジメント側にもある程度の負荷が発生する。しかしながら、やるべきことをやるべきタイミングでやらなかったため、後で取り返しのつかない事態に発展した悲しい事例も多いのではないだろうか。やるべきことを地道に日々行うこと。一見遠回りなようであるがこれがタイムマネジメントの極意ともいえるであろう。
今回は前回同様プロジェクトの推進には欠かせないコストマネジメントの勘所を解説する。それではまず、PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）におけるコストマネジメントの定義を確認しておこう。
■コストマネジメントとは
コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させることを目的とし、前回までのマネジメント領域と同様、「Plan-Do-See-Action」のサイクルになっている。つまり、プロジェクト期間中、コスト見積もりは常に見直され、最新の状態に保たれていなければならない。PMBOKでは、コストマネジメントは以下の4つのプロセスから構成されている。
コストマネジメント
のプロセス 主要成果物 説明
資源計画 必要資源量 機器など物理的にどのくらいの資源が必要かを決定する。
コスト積算（見積もり） コスト見積もりなど プロジェクトの完成費に必要な資源の予想コストの合計。
予算設定（時系列配分） コストベースライン（時系列予算配分） コスト実績を管理するために時系列に予算を配分したもの。
コスト管理 改定コスト見積もり 進ちょく度を測定し、コスト見積もりの変更管理を行う
表1 PMBOKにおけるコストマネジメント
コストマネジメントとは、考え方自体はそれほど難しいものではない。成果物とタスクから必要な人員や機器などの資源を洗い出し、そこから必要な金額を計画する。そしてその計画どおりにプロジェクトを完了させるよう働き掛けていくことである。しかし多くの方が経験しているのではないかと思うが、スケジュール同様、当初計画どおりの予算で終了させることは難しい。特にプロジェクトの規模が大きくなればなるほど困難になるのである。
これは当然のことであろう。そもそも計画を立てる時点では、何をどのように作るかも固まっておらず、全体が見通せない場合も多い。このような見えない状態で正確にいくら必要になるかを導き出すことは困難である。しかし、見えないからといって精度の低い見積りではプロジェクトが予算超過に陥る恐れがある。即ち、計画時点の精度はプロジェクトの成功に大きく影響するのである。
いい換えれば、全体を見通すことができれば、精度の高い見積もりが可能になり、プロジェクトを成功に導く可能性が高くなるということである。
それではどうすれば全体を見通せるようになるのか。実践的な勘所についてケーススタディを通じて紹介することにしよう。
■経験を活用する
あなたの部署にはほぼ時を同じくして始まった2つのプロジェクトがある。
2つのプロジェクトはともに、WBS（Work Breakdown Structure）を定義し、プロジェクトスケジュールを作成しながらコスト見積もりを行っている。2人のマネージャは、ともにこれまで経験したことのない技術環境を用いるとのことでコストの見積りに頭を悩まされているようだ。2人の様子をのぞいてみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「うーん、俺の経験からするとこんなものかなあ。やっぱこういうときは“エイヤっ”しかないよな」
「まあ、この規模だとこんなものだろう。よし、できた！」
出来杉マネージャの発言
「困ったなあ。開発とテスト要員はどれくらい必要なのだろうか。必要なハードウェアもよく分からんなあ」
「社内に似たようなプロジェクトを経験した者はいないだろうか。よし先輩と同僚に聞いてみることにしよう」
「おっ、早速同期からメールで返信があった。ちょうど同じようなプロジェクトをやったことがあるらしい。私が作った見積りを見てもらうようお願いしよう」
コストを見積もるときに、よりどころとなるのは「経験」であろう。幸運にも以前に類したプロジェクトを経験していれば、プロジェクト期間中に必要なタスク、成果物、発生するイベントなども予想できるので容易に見積もりが可能である。しかし、システム開発でいえば、クライアントごとに要件・仕様の大きく異なることが多く、未経験のプロジェクトにアサインされるという経験をした方も多いことであろう。そんな場合どうすればよいのか。
上でいう「経験」とは個人の経験だけでなく組織の経験を活用することも含んでいることに留意してほしい。あなたには経験がなくても上司や同僚、または他部署では経験しているかもしれない。場合によっては、外部ベンダから情報を収集することも有効である。このような経験者・有識者の知見を活用する・しないによって、大きく結果は変わってくる。
上の例で出来杉マネージャは、「先輩・同僚に聞いてみよう」としているが、組織として過去のプロジェクト情報を共有・活用できる仕組みがあることが望ましい。もし貴方の企業・部署が個人の経験にのみ頼って他人の経験を活用できる仕組み・風土がないようであればぜひ「組織としての経験」を活用できるようにすることをお勧めする。
参考までに弊社で行っている主な取り組みを以下に紹介しておく。
各コンサルタントがどのような経験・スキルを有しているかを把握する「スキルDB（データベース）」の活用
全プロジェクトの計画成果物や実行成果物を共有する「ナレッジマネジメントシステム」の活用
文書だけでは見えない実際のノウハウを補うための「プロジェクト勉強会」の実施
重要なことは、見えないままでの見積もりを避けることであり、自分の知らないことは知っている人に聞いて見えるようにすることである。また、このことは、多くの経験を積み自己のスキルに自信があるベテランほどおろそかになりがちなので注意が必要であることを付記しておく。
■計画は努力目標ではなくコミットするもの
プロジェクトによっては、初めから予算とスコープがすでに決められていることも多い。その決定段階において現場が加わることが望ましいのだが、残念ながら現場のあずかり知らぬところで決められていることも多いのではないだろうか。そしてその場合には、実現不可能な低予算と広範なスコープという悲劇がもれなく付いてくることもまれではない。
このような場合、プロジェクトマネージャが取るべき対処法についてケースを通じて考えてみることにしよう。
今回の案件は、顧客の都合で予算の上限が2000万円と決められており、実現すべき機能も大枠固まっている。これは顧客と営業サイドではほぼ合意に達しているようだ。しかし、現場サイドで検証したところ50％の予算超過が予想される結果となった。そして、あなたの部署のマネージャ2人が対応策を考えることになった。
矢見雲マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
矢見雲マネージャの発言
「どう少なく見ても設計までに10人月、開発テストを考えると30人月は必要だから最低3000万円は必要だよ」
「よし、どこまで下げられるか分からんが、開発の部分は安い協力会社を探して人件費を下げてみるか」
「これで2000万円を超えた分はメンバーの数を減らして、残ったメンバーに兼務という形で掛け持ちをお願いして頑張ってもらおう」
「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」
営業の発言
「じゃあ、よろしくお願いします」
出来杉マネージャの発言
「この予算でこのスコープは厳しいなあ。とてもじゃないけど無理だよ」
「顧客と再交渉して予算上乗せかスコープを一部カットできれば一番望ましいので、その交渉をお願いできないか」
営業の発言
「それは無理です。できたら苦労はしません」
出来杉マネージャの発言
「開発サイドでできることは、開発の部分を協力会社に外注して人件費を下げることくらいだ。これでどこまで下がるか至急見積りを出すが、それでも2000万円は超えるだろう」
「その場合、納品する成果物（ドキュメント）を減らすことと顧客との役割見直しの交渉をお願いしたい。テストやマニュアル作成、データ移行など顧客サイドでできることを洗い出すので、それらを顧客側で担当してもらえれば2000万円で収まりそうだ」
営業の発言
「分かりました。よろしくお願いします」
この例では、コストを削減するための具体的な方法がいくつか挙げられている。スコープのカット、作業の外注化、納品成果物の簡素化、顧客との役割分担の見直し。これら以外にも、設計やテストを自動化するツールを活用して効率化したり、ペアプログラミングやアジャイルなどの開発手法を用いて生産性を向上させることでコスト削減を図っているプロジェクトもあろう。コスト削減の方法は、各プロジェクトやその組織によって実にさまざまであり、そのケースに応じた方策を考えればよい。
むしろここで重要なことは、
プロジェクトマネージャはコミットできない見積りのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること
である。
上の例でいえば、矢見雲マネージャは、「2000万円で収まるかどうか分からんが、これでやってみるしかないな」といっているのに対して、出来杉マネージャは2000万円で収まるまで、いくつも方策を取っている点である。計画は、努力目標ではなくプロジェクトマネージャがコミットすべきものである。
実際には、組織の方針、関係部署や上司の意向など諸事情により無理難題を要求され仕方なく進めてしまうプロジェクトマネージャも中にはいるかもしれない。しかし、無理をして進めた結果、予算を大幅に超過するようなことになれば、必ず顧客、もしくは自分の会社（受注側）や一緒に働くプロジェクトメンバーにも多大な迷惑を掛けることになる。
もしコミットできない予算のままプロジェクトを進めようとしているならば、プロジェクトマネージャとしていま一度このことを自問してみる必要があるのではないか。プロジェクトの結果に責任を負うのはほかならぬわれわれプロジェクトマネージャであるのだから。
■進ちょくの遅れはコスト超過
コストマネジメントは、精度の高いコスト見積もり同様に、プロジェクト期間を通じて予実を管理していくことが重要である。コストを変動させる要因には、要員の人件費、ハードウェア、ソフトウェアから要員のタクシー代や場合によってはプロジェクトスペースの賃料などの経費と、プロジェクトによってさまざまなものがある。しかし、メインとなる要因は人件費であろう。現在の体制ではリカバリーできない進ちょくの遅れや変更要件が発生した場合、要員を追加したいが追加すれば予算を超過してしまう。このような経験は多くのプロジェクトマネージャが経験しているのではないだろうか。
以下のケースを例にコストコントロールの勘所を考えてみたい。
●想定ケース
・プロジェクトメンバーはAさん、Bさんの2人
・プロジェクト期間は2カ月。予算は400万円
・Aさん、Bさんの人件費は月100万円
・Aさん、Bさんとも1カ月に1本プログラムを担当し、プロジェクト全体では計4本仕上げる計画
図1 達成計画価値とコストの支出計画
上の図は、コスト支出計画であり、達成計画価値をグラフ化したものである。達成計画価値とはここでいえば、プロジェクト予算が400万円でプログラムは4本であるから1本当たり100万円の価値と置き換えることができる。従って、予定どおりプロジェクトが進めば1カ月目では、2本のプログラムが終了しているはずなので、その時点での達成計画価値は200万円になる予定ということを意味している。
1カ月目の時点でプロジェクトの進ちょく状況を見てみると、Aさんは予定していたプログラムを完了させたが、Bさんは半分しか終了していないことが分かった。この時点で、各数値は以下のようになる（図2を参照）。
実支出＝200万（Aさん、Bさんの1カ月の人件費＝100万円×2）
実達成価値＝150万（Aさん1本（100万円）＋Bさん0.5本（50万円））
図2 1カ月終了時点の進ちょく状況
ここで2人のマネージャの対応方法を見てみることにしよう。
矢見雲マネージャの発言
「コスト支出は予定どおりであるが、残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる」
「Bさんは環境に慣れるの時間がかかり進ちょくが遅れていたが、そろそろ環境にも慣れてきたので生産性も上がるだろう」
「AさんにもBさんのフォローを頼んでなんとか当初の計画どおりに2人で4本を終わらせることができるのではないかと考えている」
「来月は残業と休日出勤を覚悟しておいてほしい。大丈夫、君たちならできる。じゃあ、よろしく頼むよ」
出来杉マネージャの発言
「残念ながらこれまで進ちょくに遅れが見られる。このままいけば当初の納期である来月時点では、プログラム1本分が遅れてしまい、完了するまでにさらに1カ月納期遅延となり、完成時のコストも567万円になり予算超過に陥ることにもなる」（図3参照）
図3 このままでプロジェクトを進行した場合
「従って、Bさんの代わりに来月はベテランのCさん（単価月150万円、生産性は1.5倍）を投入することにしよう」
「これだと50万円のコスト超過は起こるが納期どおりに完了させることが可能である」（図4参照）
図4 Bさんの代わりにベテランのCさんを投入した場合
実際のプロジェクトでは、人員交代によって引き継ぎや立ち上がりまでのラーニングカーブ、または交代要員を見つけるまでのリードタイムなども考慮する必要があり、このケースのように簡単にはいかない。しかし、ここでいいたいのは次の点である。
まず、「進ちょくの遅れはコスト超過と同義であること」を認識する必要がある。上の例で矢見雲マネージャは、「実際のコスト支出は予定どおり」としているが、進ちょくの遅れが発生している以上、実質コスト超過を意味していることは図3からもお分かりいただけるであろう。加えて重要なことは「現時点での完了予測」をたてることである。ここでいう現時点での完了予測とは、これまでの進ちょくのままいくとどうなるのかということであり、将来のキャッチアップを見越したものでは決してない。
そうすることで、図4のような策を講じることが可能となるのである。この意識がないと矢見雲マネージャのように「進ちょくの遅れをなんとか現行の体制とスケジュールで収めるることに注力しすぎてしまい、頑張った結果、結局間に合わず土壇場になっての要員追加やリスケジュールを強いられ、後手後手の対応を余儀なくされ、かえって傷口が広がってしまった」というよく聞かれる悲劇に陥る恐れがあることを心に留めておいてほしい。
最後になるが、このケースで触れた進ちょくの達成度合いを金銭価値で置き換えて、実際のコストとともにその予実を一元的金銭価値で管理する考え方をEVM（アーンド・バリュー・マネジメント）という。近年、雑誌・書籍などでも広く紹介されており、PMBOKでも推奨されている。すでにご存じの読者も多いことと推察するが、インターネットで入手可能な情報から学ぶこともできるので、考え方程度はぜひとも押さえておきたい。
■今回のまとめ
・コストマネジメントとは、承認された予算内でプロジェクトを完了させること。
・精度の高い見積もりはプロジェクトの成功に直結する。そして精度の高い見積もりは、プロジェクト全体を見通すことで可能となる。
・プロジェクトマネージャはコミットできない見積もりのままプロジェクトを推進せず、あらゆる方策を施しコミットできる形にすること。
・進ちょくの遅れはコスト超過と同義と認識するとともに、現在までの進ちょくで進めた場合の完了までのコスト予測をたてて、最も合理的なアクションを取ること。
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