author:陈经
在替中国吹牛之前，先自吹一下。这些年我坚定的看好并鼓吹中国的发展，属于"觉醒"得比较早的。中国政府很给面子，各种坚挺的经济数据陆续出来，国际上也是四面出击，动静越整越大。如果照老一套把中国当一般发展中国家进行危机分析，不管是"正义人士"的悲天悯人与愤怒指控，还是敌对势力的幸灾乐祸，"中国崩溃论"好象说不太通了：越来越多的证据表明，中国与发展中国家有很大区别。一些人"预料"中的加入WTO后农业、汽车业、零售业破产没有出现，到是这些悲观预期一一破产。
"崩溃论"人士很大程度上受政治倾向的影响，本来就没多大市场，其预言不符现实，并不奇怪。但中国对发达国家摆出的挑战姿态实在是让很多人意外。我对此是有预期的，但也没想到中国的挑战"来得那么快，来得那么直接"。不久前还是一些人拿"万亿美元资本外逃"吓人，转眼就是"热钱"大举，外汇储备连续翻番，就快世界第一了。几年前没几个人注意到中国政府偷偷搞海外资产，短短两年内中国政府中国企业已象暴发户一样大搞全球收购，火得让人眼珠都掉下来。
"中国是发展中国家" 说了多少年，也必将一直说下去。但是这个"最大的发展中国家"已经改变得太多，真的不一样了。四小龙这样已经爬上岸的经济体的巨大发展，改变的只是它们自身；中国的发展仅仅只是一个开端，就足以改变整个世界了。发达国家对发展中国家经济向来是居高临下地象研究试管中的虫子一样，但面对现在的中国，它们不得不把自己也拉扯进去。许多发展中国家被长期经济封锁一片萧条，却毫无办法只能看着发达国家政客们大放强盗逻辑的厥词；而中国仅仅是加个息，就闹得全球股市剧烈波动。也就是几年前，发达国家的经济新闻里一年也没中国多少条消息，现在恨不得每小时都把中国拿出来说几次。发达国家以前封锁中国几十年，不久前还在对"中国崩溃论"乐此不疲出钱出力，正纳闷咋老不兑现，忽然就发现中国成全球经济引擎了，周边国家经济增长就指望中国了，连中国不继续买美国国债都会出大问题搞得格林斯潘不得不小心向美国愤青议员解释。
当然，中国的问题仍然多得很，一时没什么办法的大问题都好几个。所以，崩溃论虽然不断改头换面，仍然会继续存在。就算是对中国有信心的，对人口资源环境技术这些因素的制约也头疼得很，预期总是偏于低调，不敢太过乐观。但无论是好是坏，都应该把眼光投向全世界，想想中国会怎样改变这个世界，而不是研究试管中的中国经济会长大还是死去。现在我们可以肯定的是，没有人，即使是美国，可以置身事外好整以暇地去做这个思想试验。< BR>"发展经济学"研究发展中国家经济，一大块是发达国家经济学家居高临下观察评论，另一大块是发展中国家经济学家椎心泣血恨铁不成钢。把这一套理论用到中国来，历史证明那基本就是"全瞎"，各种预言破产无数次，可笑的说法不少，传统理论无法解释的现象层出不穷。现在外国经济学家们已经学得比较小心了，来中国的好几个经济学诺奖得主都比较客气，明显不象过去那样气盛。而中国经济研究，也成了一门显学，中国经济学家混得如鱼得水。美国内部有非常强大的势力需要树立敌人，另一方面又要维持民主价值观的正确性需要贬低中国的发展，所以就是威胁论崩溃论轮着来，搞来搞去自己不少人都糊涂了，谈到中国可以直接把"SB"二字贴脑门上。所以，无论是经济学理论，还是国际媒体宣传，都不会有太多助益，对中国的事情还得靠自己推想。我发现中国的一些经济类媒体（如21世纪经济报道）已经有相当好的独立观察思考能力，早已突破经济理论与传统宣传的限制，当然也有不少我这样的业余有兴趣的人在瞎想。经济学家们也没闲着，但他们是专业的，以前的理论学得太多受影响，还要搞数学背景，瞎说如果错了也影响声誉，所以说起话来就比较小心些，也比较注意论证。也有张五常那样彻底的大侃或者在当局说不上话着急上火的左派经济学家发些吓死人的惊人之语，那不是主流。还好我是业余的，大胆说说错了也不要紧，蒙上了正好吹吹牛。< BR>中国人喜欢忧国忧民，重点在一个"忧"字上。什么情况不对劲，马上就炒大了，上升到文明灭亡程度的不少。看到工人农民受苦了，就骂贪官骂精英骂政府骂改革开放。看到官员腐败了，就说国将不国，没希望了，大家出国混吧。看见妓女窃贼抢劫犯，就觉得中国道德完了，没法住了。看见哪里有民众聚集，就想象中国遍地干柴烈火，阶级矛盾不可调和，等着革命拉清单吧。看见台湾闹事，就想象美国日本有什么天大阴谋要打仗阻止中国现代化进程。看见石油涨价管线计划或收购受阻，就想象中国被人逼得掏大钱买油还不一定买得到。看见进口原材料涨价出口产品降价，就想象中国搞进出口无利可图，工厂纷纷倒闭。看见纺织品鞋类等贸易争端，就说WTO白入了，让了利却没收到好处，尽受气了。看见一些领域技术不行要依赖进口先进设备部件，就说光给别人打工了，越生产越吃亏，再搞下去就经济危机了。看见银行坏账几万亿，就想象外资银行一来，老百姓就挤提，要崩溃了。
这样一种思维倾向，再加上正义与爱国感情支持的愤怒情绪，就这么年年一边"忧"一边"骂"的过来了。老问题解决了，新问题出来更多，程度还更厉害了，永远可以" 忧"下去。这当然无可指责，一般来说，只要不是那种社会大乱时期，"忧"多一些甚至主动去闹些事，可以保持道德压力，有助于社会进步。但这种思维倾向并不因其道德优势具有先天的正确性，真要正儿八经搞起预测，多半不如多方平衡考虑的预测准确。
如果有人觉得只有"忧国忧民"才是有价值的思维方式，那么我建议不要看其它类型文章了，也不必看我写什么了，甚至反过头来攻击我不忧国忧民，那也是正常行为，这道德水准，一个字：高！跟我学坏了就可惜了。但我相信有不少人其实没那么正派，就喜欢起哄吹个牛什么的，也喜欢没心没肺地自己过着好日子不顾受苦的工农听些中国的好事，畅想一下未来，那我乐观的歪理邪说可算是有用场了。道德正义人士不待见我也有道理，我一人瞎说不要紧，影响到意志不坚定的读者也道德沦丧了，危害就大了。不过学坏容易学好难，又不能把我专政了，正义人士在华岳轮流批我只怕事倍功半。
其实要按照乐观的路子来想中国，那简直就能把事情全翻过来，开出一片有意思的新天。
（待续）
二）先看看拉美的情况
发展中国家真不是什么好词。一提就是贫富分化、贪污腐败、债务危机、经济危机、政权更迭、环境污染、贫民窟、人道灾难。世界人民其实挺有斗争精神的，象印度人民那样乐天知命的是少数。出了坏事找根源，发达国家帝国主义从殖民时代开始就坏得毛孔里流脓，后来也是通过不平等贸易巧取豪夺证据确凿，不光是中国，穷国们提起来都是苦大仇深的。主席借此大势划分三个世界的阵营，是好招。
除了闹共产的一大帮，拉美国家也是不甘心的主，也上升到了经济理论高度。这两伙从结果看，都遭到了巨大挫折，说得不客气点，是失败了。中国比较特立独行，先是和别的共产党国家基本闹崩，被全球主要大国封锁，自己硬来了二十多年，再后来忽然又搞起改革开放，有许多没有先例的创新。现在看来，如果说发展中国家还有希望，那么也只能指望中国搞出点什么东西了。印度我原来以为还有戏，后来了解多了，觉得比拉美国家都差远了，贫富分化程度超过人的想象，特别是可总结的经验不多，好的是靠运气，坏的就没边了。
拉美国家和美帝国主义经济上打交道时间很长，纠缠很深，其经济理论看上去还挺现代的，象那么回事。它们的"发展主义"理论，特别是"进口替代"政策写出来，保管很多人喜欢。根本目标是要工业化，打破发达国家支配的不平等的"中心--外围"国际经济结构。工业化靠三大手段，进行大量的投资、实施保护主义政策和严格的外汇管制、调整在税收工资利润就业方面的政策以鼓励本国企业的发展。工业化过程中要搞"进口替代"，摆脱对国际市场，特别是对发达国家的产品依赖，形成自己的生产能力，实现经济上的独立。这里要说明一下，拉美从1 930年代陆续开始搞进口替代时，由于历史的原因，外资占支配地位，并不象中国那样一革命全跑了。所以中国是从头开始学习制造业开始没外资什么事，拉美是替代，针对的就是外资。
至少从表面上看，这个经济政策太正确了，拉美经济学家也不是吃素的。而实际上，进口替代政策也取得了很大成果。拉美代表国家巴西阿根廷墨西哥等在发展中国家里算是不错的，现在人均GDP比中国还高不少。它们1950就实现了轻工业产品基本自给，60年代末工业品自给率８０％以上。经济实力、人民生活水平都有不小提高。墨西哥还办上了奥运会，没点子本事搞不来的。那个时候，是发展经济学的好时光。
这看上去和中国现在的局面到有些类似，也是外资一大片，好多先进设备部件靠进口。很多左派要求的经济政策也是要保护，要赶走外资，要自主生产技术进步。可人们知道后来拉美出事了，连串经济危机，到底怎么回事？
拉美出事，是两个阶段。第一阶段是进口替代战略失败发生危机，不得不搞新自由主义市场开放结构调整全球化那一套。第二阶段是新自由主义全球化的危害，连东南亚一起出事了。这第二阶段的危害人们一般比较熟，二十多年造成许多巨大灾难，引发全球声讨浪潮，连发达国家经济学家也不好意思，说要重新认识了。就是外资在资本市场任意进出，外储不够，货币贬值这一套，我以前也说过。但进口替代怎么就能出事哩？看上去真挺不错的。< BR>这就跟王安石变法似的，看上去是好好的政策，实行起来就满不是那么回事，最后走向了政策的反面。拉美国家搞进口替代工业化，本意是要摆脱对发达国家的依赖，搞了三四十年，结果反而是更依赖发达国家。
进口替代战略最根本的缺陷，是封闭。搞了几十年保护，本国的工业能力增强了，但是忘了世界市场。暂时减弱了国际市场的控制，却牺牲了本国经济对国际竞争的适应力。拉美国家实际上不知道在国际市场上该干什么，卖原材料吧，这有点子不上路，卖工业品吧，又没竞争力。就这么犹豫着，到要钱用的时候，到底卖上了原材料，和前苏联差不多。开始阶段取得工业化初级成果的时候，还不是太要紧，各方面都比较顺。等到了工业化的深入阶段，问题来了。出大事了：对外贸易和国际收支状况恶化！消费品自己生产了，算是替代成功了。可是工业化越搞越复杂，生产消费品的机器设备并不简单，自己硬搞不知什么时候搞出来，总要进口。加上生产所需部件、一些关键原材料，这进口的花费断乎少不了。发达国家还称机涨价。另外，拉美把外资国有化，得靠赎买，60年代后收了200多家，花费了巨额外汇。富人们崇洋媚外，大量进口奢侈品也要用外汇。国际上自家产品没什么竞争力，没有靠得住的来钱的路数，连年外贸逆差。< BR>另外一个是社会问题。搞了工业，农业没搞好，土改不彻底，大量农民失业半失业，涌入城市建贫民窟。本来工业该吸收农业人口，结果搞的进口替代工业多半是资本与技术密集型，收不了多少人。社会分配社会公平没搞好，贫富分化极端化。社会问题搞不好，就动荡，上层搞军事政变，下层游击队，举毛主席大旗武装反抗。
本国人民靠不上，国际收支又恶化，拉美统治集团就剩一条路了：找发达国家帝国主义解决问题。借债当然是免不了的。既然这样了，发达国家不是善男信女，开出条件来不怕你不答应，那还不是越来越依赖发达国家？就这么走上了全球化的道路，连前面进口替代工业化的成果也毁了不少。
全球化也不解决问题，因为全球化竞争太残酷了，连发达国家部分人都害怕，更别提拉美国家了。生产聚集到中国来了，拉美国家产品仍然是没有竞争力，如果过小日子到还可以混，想上档次花外汇搞大事，国际收支就会恶化，实在绕不过去。
其实从拉美的经验教训来看，中国改革开放中的很多作法就容易理解了。
（待续）三）发展中国家大救星？
拉美完蛋了，经验教训还是比较清楚的。"拉美化"这词也很热，不少文章在炒，说已经拉美化唱衰或者要防拉美化搞和谐社会。
对照上面的分析，把中国的情况过一遍。中国不是进口替代战略，而是先封闭发展搞了一段自主工业化，这一阶段犯过很多错误，但也有一些问题解决了。因为犯错误，所以发展速度不尽如人意，大起大落，平均下来7%的样子，本来可以高得多的。农业也没搞好，农民没多少进城工业化的。结果1970年代末期一看，生活水平基础设施混得和坏典型印度差不多，实际上比很多发展中国家都差，比拉美国家也差不少。和发展中国家那就拉开了很大差距，出去访问的人十分震惊。原因很多，封闭发展、政治运动、左倾实践失误等等。但也不是表面上看那么差，成就还是有的，与发展中国家实质已经不一样了。有一个执行能力十分强大的领导政党，做错了会错得特别大，可要做对了，那也不同凡响。政权独立自主，改革方向可以自己定。土改搞成了，土地国有，后来建开发区三通一平，政府炒地皮大捞靠得就是这个。没有外资，也没内外债，搞改革可以重新设计，负担小。有相当的自主工业能力，工业化上层次基本属于一点就通，事半功倍，工业能力发展瓶颈比一般发展中国家高。社会稳定，劳动力勤劳肯干肯学习。< BR>这说明中国要搞改革开放追赶生活与基础设施水平，条件要好不少。但也得去做，还不能乱来。改革开放最根本的一点我认为是优势产业搞得不错，从而国际贸易有稳定的来钱的办法。老老实实按比较优势逐步发展各级产业，先发展初级的，再慢慢往上吃中级高级的。发展产业以产业竞争力为中心，决心发展的产业不靠保护，而是开放与保护平衡，引进与自研结合，到时候放开竞争，国企民营外企一齐混战残酷竞争，胜利者一定是国际上也有竞争力。这样，一些产业在国际上有强大竞争力，是较为稳定的来钱办法。以前主要靠纺织品，后来又搞出了机电产品，都是很大块的产业，一小部分就够一小国混的，中国不客气把产业机会全捞过来。
从这时起就和拉美等一般发展中国家不一样了。它们找不着优势产业，忙于应付各种危机，稍有风吹草动就大事不好。而中国有优势产业，以优势产业为依托解决各种问题不断前进，年年都是高速发展。这与四小龙的路数相近些，是比较优势论，而不是拉美发展经济学。要论问题，其实不比拉美少。贫富分化、腐败等等也是比较严重的，人多地少资源少，要就业的人口实在太多，条件还不如拉美了。但因为有靠得住的产业，解决问题的希望比拉美大得多。找不着优势产业，一般就靠卖原材料了。除非是天生好运在家里一铲子下去挖出的不是石油就是钻石的国家，卖原材料受价格影响很大，易受制于人，一般解决不了问题。从经济原理上不如搞工业生产的国家出路多。< BR>中国与四小龙一样注重产业，但路数也有根本不同。四小龙搞一阵子就要升级，原有产业要转移，这边炒第三产业关起门来搞高物价内部通货膨胀、外部货币升值、虚拟经济超前消费，是一个炒作的路数，是往发达国家靠。中国是产业一级级往上吃，占住了就不放弃，不怎么炒作，而是长期低物价体系。这是一个注重生产能力的策略，而不是急功近利炒高名义GDP。这样一来，就断了其它地区竞争的念想，朝着全球生产基地的方向发展。本来说中国改革开放经济增长这么猛，人民工资该高上去了吧？结果中国是把消费工业品的价格降下来，人民工资增长不多，加几次薪比起别的国家其实不算什么，但实质生活水平有很大提高。房子炒了一下子，连忙刹车，因为与国家战略不符合。真要炒，各种物价一通涨，加人民币升值，GDP早上天了。但就不炒不升值，就老实生产工业品自用，还大量出口，进口外国的大头是原材料与先进设备，在中国经过数道加工，原理上有增值，国际收支不会成问题，倒是顺差越来越多要想办法。这是世界上从来没有过的经济现象。看上去与四小龙有些象，与发展中国家有些象，国际贸易行为模式甚至与发达国家有些象，又好象都有点区别。< BR>发展中国家忽然发现国际经济环境中出了中国这么个国家，连发达国家在内，实在是没什么准备。中国93与94年搞人民币贬值的时候，国际上没什么声音，以为没什么大不了的。其实是很黑的，一家伙贬了那么多，算偷袭成功了。要搁现在，不升值都有人跳脚，要那样贬值，得搞疯一堆人。东南亚拉美在内，都发现搞生产搞不过中国了，外资转到中国去了，基础设施越来越好，产业聚集了，以战养战了。时间一长，一段正反馈过后，就根本没法争了。这中国政府为此是无所不用其极，别的国家差的不是一点半点，是真的没法争了。得建高档次基础设施，得相关厂家一起来，得有大群高素质低工资劳力，这哪条都是不太可能实现的。墨西哥就很受伤，拖着不让中国进WTO。
但其实真的绝了搞生产和中国争的念想，会发现其实也不算个坏事，甚至是挺美好的事。这样想，中国简直可以算是发展中国家大救星了。首先，不折腾搞生产了，世界各发展中国家争来争去，任外资评估，任它们搬来搬去造成许多灾难。干脆断了这个念想，也就不会有这种祸事了。算是世界范围内避免了重复建设。再一个，中国生产搞得好，又是低价策略，各种工业品价格比过去便宜太多了，不用几个钱就能买很多中国商品，老百姓也高兴。从各种工业品的产出消费来看，世界各发展中国家的G DP虽然没怎么大增长，生活水平其实提高了不少。最后，中国对原材料的需求急剧增加，对农副旅游等特色产品需求也是大幅增加，原材料价格普遍上升并且难以回调，发展中国家卖资源卖特产也可以搞成顺差，经济明显比过去稳定了，甚至全民小康也可以幻想一下了。
当然，如果对中国不服气，那么是不乐意的。凭什么你生产我卖原材料？但其实很容易想通。现在也就是印度不太服气。东南亚原先想不通，后来想通了。经过中国劝说，并且和中国贸易实践尝到了甜头，和中国的十加一自贸区已经搞起来了正式实施了，转眼就是世界人口最多的自贸区。我估计会成为发展中国家自贸区的典范。印度也慢慢想通了，和中国发展经贸往来不抵触，它还顺差，在惊叹中国制造业之强大之余，觉得它和中国往来也挺不错的。胡温到各资源国去访问，那简直就是众星捧月大财主一般倍儿有面子。中国也的确不亏待它们。它们和发达国家搞来搞去搞到了什么？那真叫不等价交换。中国高价买原材料低价卖工业品，就够意思了，还要怎么样？当然也不是说中国就亏了，实在是以前发达国家卖工业品价太黑。华为中兴把国际电信设备价格打低了多少？发展中国家能不看在眼里？人心都是肉长的，中国威胁论再怎么炒人发展中国家自己有看法。你发达国家投资善款作秀搞再多，我们发展中国家再也不想被骗了！日本和韩国也惦记着和东南亚国家搞自贸区，那是假心假意的，先被中国搞成了，它们还不一定加得进十加一里来。加进来干么？日本韩国人不多又不开放农产品市场，小气得紧。有什么产品早通过在中国的合资厂卖过来了，自贸减关税也没什么意思。哪象中国，说开放，就是真开放，全国每人二两龙眼就够泰国生产一阵子的了。中国和东南亚十国，那是真的合作前景大好。两方面都是越消费越有消费能力，你买我的家用电器我买你的原材料与水果，经济增长还在话下？< BR>发展中国家想通了，剩发达国家想不通了。这中国不是才千把块美元的人均GDP，总值还没超过意大利么，不是说好长时间就要崩溃了么，怎么就能闹成这样了？实在是想不通。
（待续）
四）全球化终结者？
发达国家心目中理想的中国，是一个分裂的中国。苏联、南斯拉夫解体之后，这样一种狂想走到了它的顶峰。当然，民主也在计划之中，有了民主，分裂就好办了。长期以来，它们对中国关注重点就在于此。民运喇嘛东突就是希望之星，风光了好一阵子。
而中国经济，是民主分裂大计划中的一个环节。中国发展经济，是值得鼓励的事，按照某种奇怪的理论，经济发展会导致民主。本来已经快成功了，可惜中共有够狠，居然敢开枪。不过这下中共可失尽民心了，中国人民该觉醒了，与这个反动政权作坚决斗争，成功应该不远了。
这样一种幻想，支配了发达国家对中国的观察。然而，这是一种严重的渎职，不客气的说，所谓的中国问题专家们都在吃干饭。发达国家实际上不了解中国发生的事情，对中国的国情民情民心把握得十分离谱，居然把工作重点放到了毫无指望的民主分裂上。每年拿些人权民主的事给中国添堵，仿佛就有了工作成果。这样一种攻势，十分好应付。中国政府搞宣传其实很差，但还知道把闹民主的往美国送。中国舆论思想界自发地搞了一场研讨辩论，用美帝国主义提供的武器把民主彻底送回了老家。还有些脑子过于简单或者过于复杂的西方民主论痴迷者，但中国这样历史积累深厚的国家，思想传承有根基，思辩层次很深，势头变了就转不过来。西方国家在思想战线上，遭受了重大挫折，还不愿意承认，用各种希奇古怪的说法自欺欺人。流风余韵至今，提到中国仍然是言必天安门，写出来文章和八股似的与中宣部有一拼。< BR>西方国家的注意力集中在中国民主政治微不足道的星星之火的同时，中国政府悄然发动了一场全球经济大发击。中国政府1993年把人民币一家伙贬到八点几的时候，引起的关注也许还不如哈利吴胡编乱造骗钱的劳改报告多--拿钱不干活的民主人士们在走向终点之前，还是很好地完成了蒋干盗书式的历史任务。也放有人注意到了中国政府不寻常的举动，然后轻轻一笑：中国政府终于撑不住人民币那扭曲高估的官方汇率，回归到了它应有的位置。黑市兑换价仍然高过官方汇率不少，有人说中国以美元计的GDP高估了，骗人的，拿人民币换不到那么多美元。种种奇谈怪论中，几乎没有人注意到汇率政策背后中国政府重大的战略转向。
现在当然很清楚了。从那时起，外资大增，中国开始疯狂大搞基础设施建设，各地政府疯了一样地招商引资，向着全球生产基地狂奔而去。进出口贸易额短短十年就从1993年的不到2000亿搞到了上万亿美元。进出口贸易的疯狂增长期是2000年后的五年，那么大的基数翻了三倍，但原因要追溯到更早的产业布局中去。外汇储备的增长更加惊人，2005年6月底估计已经突破7000亿，年内突破8 000亿很有可能，十年增长二十多倍。这一阶段偷袭战式的疯狂增长，使中国与一般发展中国家彻底区分开来，许多发展经济学中新的现象不断出现，人们终于认识到，对中国要重新认识。
中国加入WTO的谈判很有意思。与美国签完协议后，双方代表都笑得嘴合不上了。但至少从表面上看，美国女代表更象个胜利者，笑得更欢畅。她当然有足够的理由去笑，我可以断定，美国榨出了不少超出它们预期的条款。但沾沾自喜的同时，把中国政府看成不知世事上当受骗的冤大头，就隐含着犯错误的危险。后来几年国际贸易的发展证明，中国政府更知道自己在干什么，对于自己在国际贸易中的优势所在更清楚，以至于谈判中让了一些也不在乎。如果知道中国从WTO中可以捞到这么大好处，我相信美国不会这样轻易放中国进去。当然，这也许对美国人要求太高了，加入WTO后贸易额三年就翻番的事，对人们的想象力是一种挑战。但没有后悔药了，现在美国再来要求人民币升值，温家宝还不是理直气壮的顶回去？
中国政府十多年前说要韬光养晦，是明着说的。这是个很无厘头的事，明着说要不出头隐藏实力自己偷偷发展，有用么？敌对势力能信么？你说不出头，人家还不是围你堵你逼你？然而奇妙的是，等中国政府干脆结束韬晦偏向有所作为的时候，这韬光养晦居然可以算是很成功的一个中长期战略了。这只能说是人类的社会科学经济学还处于比较原始的状态，以致于美国对中国的了解偏差了很多，对中国搞了十多年既没有意思也没有成果的民主斗争。美国对自己的和平演变以及全球化那一套太有信心了。这也正常，刚把苏联东欧整趴下，东南亚小小的来一下就腥风血雨，怎么能没信心？< BR>但是面对中国的情况，美国人的信心在减退，不耐烦的情绪在增长。全球化到底还管不管用？拉美东南亚苏联东欧都攻城略地搞出巨大成果了，中国又加入WTO自投罗网了，还榨出了比预想更好的条款，怎么会这样？这WTO是为美国开的还是为中国开的？看看中美进出口产品结构，美国出口农产品矿产品，进口各种高中低级消费品，这美国不活脱脱就是搞"进口替代"前的拉美么？实在是有点搞笑。这美元是一年上千亿地往中国逆差，还好是自己印的。但也不是没问题，对中国的经济斗争能力减弱了。以前中国镇压民主可以动真格经济封锁中国，后来也可以年年最惠国审查，人权报告满天飞。现在搞个人民币升值几年搞不定，中国政府连句好话都不肯给，面子上都下不来。自己的议员还照过去那样搞提案经济威胁，实际上中国政府不威胁美国就不错了，格林斯潘得小心解释：美国经济这个啊，不比从前了，这个内外债都不少啊，这个美国国债啊，这个中国政府不买的话啊。。。
中国政府不韬了，拿着美元上全球横着走了，收购到美国老家了。明明一堆大问题，却好似没什么影响继续高速增长，什么时候增长的气势下来，各方面也不太敢放话了。这还有没有天理？没天理，有硬道理，事实就是硬道理。中国政府真金白银捞到手了，你那民主分裂经济崩溃的道理就得改。你管我是不是发展中国家，我在国际贸易中是捞到了，我资源也买了，顺差还越来越多，还巨额外储。我年年上许多大项目，我军舰象下饺子一样造出来。我年年增长接近1 0%，要只有7%都直叹气发生危机了，而你6%就烧高香了。我人均1000的可以拿美元砸得你人均5000美元的不敢吭气。我2008年办奥运的可以比你2004年办的先准备好场馆。我的优势产业优势很大，我逼得你出阴着搞配额搞特别条款搞环保标准，你们国家劳工游行反全球化。你的优势产业就说不好能优多少时间了，你台湾政府式地戒急用忍关联厂子仍然会转移到中国，不然混不好。我还往科技里砸大钱，R&D经费三年就翻倍，排世界第三，就不信砸不出个响儿来。不就是钱么？我国际贸易收支情况这么好，我怕谁？我国内坏账就算几万亿，比你们国债比例还要少，你还想我崩溃？不服气我再发多些国债，多搞出些坏账来，我还增长得好好的，气死你。我是国家，钱就是我印的，我造出的基础设施与工厂是真的，你没基础设施没工厂再怎么财政健康都是空的，要饭的财政最健康了。你要有技术，我敬你一尺，转移给我大家好说，要多少银子好商量，管够。你技术封锁，我还就不信了，主席说，一万年也要搞出来。
全球化，到中国这，就终结了。大小通吃，产业聚集。人傻钱多速来，几亿农民，几十家地方政府等着哪。搞资源那得靠老天，搞生产我们就不客气了。其实不用劝，你自己就来了不是？想投机，您上别地儿去，我们这政府严打得厉害，套在上海的房地产上了吧？你全球化再玩不出什么花样了，到中国这就是终极形式了。你内部怎么炒高第三产业虚拟经济G DP上天我管不着，你要是搞高科技NB到再创个IT业出来那我也佩服你。可你搞不下去了吧？撞慧星也撞不出什么钱景吧？你要全球化搞生产，我GDP总额比不上意大利，你也得天天关注中国在搞什么。
发展中国家想通了，和中国自贸区贸易协定串着来。发达国家没想通，但也是迟早的事。不然和中国打核战争？人澳大利亚不就想通了么？其实也就是美国日本没想通，管线收购石油争端到处使坏。可是既然放出了全球化这个东西，又让中国挺了过来，那你再使坏就没用了。
以后不仅是中国去改革开放适应这个世界，世界也得调整改变去适应中国。不服气就斗，谁怕谁!
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Tuesday, December 26, 2006
Friday, June 16, 2006
Why Vista Release Date Really Slipped
anzev writes
"A team manager for Windows for 5 years has decided to write a blog-essay about what caused Windows Vista project to miss the due date. Philip tells us in the blog, that Windows developers are writing an average of 5000 lines of code (which is *only* 1200 lines less than the national average of 6200 lines of code per year). He addresses issues like the Vista code being too complicated, the processes the developers have to follow too complex and a lot more. All in all it gives a nice insight into why Vista will be late, from a different perspective. Oh, and Slashdot gets mentioned too ;-)."
"A team manager for Windows for 5 years has decided to write a blog-essay about what caused Windows Vista project to miss the due date. Philip tells us in the blog, that Windows developers are writing an average of 5000 lines of code (which is *only* 1200 lines less than the national average of 6200 lines of code per year). He addresses issues like the Vista code being too complicated, the processes the developers have to follow too complex and a lot more. All in all it gives a nice insight into why Vista will be late, from a different perspective. Oh, and Slashdot gets mentioned too ;-)."
Sunday, June 11, 2006
索罗斯的1997香港股市之战------探讨大盘走向的预备
索罗斯的1997香港股市之战------探讨大盘走向的预备内
文章来源: 弱-智
索罗斯的1997香港股市之战
---因为中国封锁消息，我对全过程及数据的了解很不全面也不准确。分析有不确切的地方请大家谅解，但是我必须说清这种操纵市场的方式，来对我后面分析大盘作铺垫。
---索罗斯，犹太人，世界最著名的国际金融投机家，操纵着旗下的对冲基金，量子基金和老虎基金。 曾在泰国修理泰铢，引发东南亚金融风暴；曾阻击英镑，获十亿利润；在俄罗斯出手，受到俄政府干涉而受损。
---1997年的香港回归，被他视为一个绝佳的暴利机会。他联络了全球各国的几家大型基金，秘密地开始买入香港股票（港股是可以通过券商从世界各地购买的）。而且这种买入是持续性的，使得港股从1996年的低点开始不停地上涨，引发港人疯狂地追随，恒生指数一再突破新高。到1997年朱总理曾给过很严厉的警告：“不要认为政府会托市，我们也托不起市。” 很明显，港府和中国政府早就看出了这股潜在的国际金融力量的目的，通过金融操纵，在香港回归之前把股价打高到天上，从而在回归之后采取暴跌方式出货，既可获利又可造成很坏的政治影响。
---朱总理这样说，主要是因为当时政府不能人为地行政干涉外资涌入市场，在无奈之中，只好警告香港散民不要跟风。但就像中国股市一样，金钱的魅力是无穷的。没有人抵挡的住诱惑，没有人听信忠告，追高者无数。港民都坚信，回归后政府不可能放任大跌，会影响政府形象，所以都勇敢地去豪赌。
索罗斯在1997年上半年不断推升股市，接近最高点时，分散隐蔽，但不断地开了大批六月底交割的股指期货的空单 （Put Option）。港府一直紧密监视着这股神秘的力量，越临近7月1日，港府对于对方的动机和操作策略越是一清二楚。但问题是，港府的外汇储备尚无力单独应付可能的金融袭击。于是，港财政高官秘密进京，得到了中央的将不遗余力地，倾中国外汇储备之全力支持的许诺，于是一场金融大决战开始了。
到了1997年的上半年最高点，恒生指数达到了16000点之上的历史新高。 而随着回归日的临近，索罗斯指挥着他的联合军团，开始了有步骤地股票高位出货。其股票的出货是不以赚钱为主要目的的，他的策略是以股指期货的空单收益来赢利的。（对冲的手法）
---决战的日子是6月28日，在此之前， 恒指已经被压到了 大约在万点之下。而此时的散民已是一片悲哀。港府的高明之处在于不露声色，不托盘，任由索罗斯打压并主宰市场，麻痹对手。
28日一早，索罗斯的股票抛货就开始不断地稳步释出，压迫恒指持续加速下跌，引发崩盘的恐慌心理，加入逃命的散民无数，帮助他压跌指数。而当跌到了令人胆战心惊的4000多点时，散民已经是欲哭无泪了。索罗斯眼看胜利在望，却发觉开始有一股神秘的资金，不声不响地把无数的抛盘照单全收了。他开始紧张起来，发动了盟友们的全部股票存货狂砸（不记成本地抛，绝对是赔本在卖出），可是神秘资金还是不动声色地收下，却绝不拉高。还不到收市，港股成交就已经创了历史天量。当他的存货几乎抛光后，恒指却在4000点之上死活不退。 而当他向交易所借股票意欲再继续抛空（short ）时，得到的回答却是不借（这是有违规嫌疑的）。
---到了下午，大盘开始反攻， 神秘资金将股指持续推高，而索罗斯的联合军团内部开始出现反水的， 背着他加入了多方，买回股票并cover 自己的期指空单（当然是为了减少自己的损失）。到收市时，港股几乎全部收复了当天上午的失地（大约是收在8000多点），索罗斯没想到港府出手，大意失荆州，损失惨重（股票损失加上股指期货损失）。港府直到4000多点才出手接货救市，绝对是精心策划好的，既可教育自己的子民要听话，又可四两拨千斤，代价最小（也为今后处理这批接入的股票打下基础）。
---虽说索罗斯和他的联合军团是铩羽而归，但港府行政干预市场，亲自下场参与的行为，在国际上造成了极不好的影响。索罗斯败给了一个政府一个国家，而且政府的直接参与行为，使港股市场作为西方人眼中的一个规范化交易市场的形象，受到极大的毁坏。吸引西方外资的融资魅力受到了削弱，尤其是投机性资金的避而远之。
---索罗斯的手法很简单，主要条件是必须有足够的资金作为支持，选好时机来操纵市场。他用一部分资金持续性买入股票（尤其是指数股），不计较成本。而在股指到达高位时，再开大量股指期货的卖空单。接着，从高位开始，坚决地把股指打低，抛出的股票当然也会赢利，但不是主要利润来源。真正的盈利重头在于股指期货的空单。当然，这种操作是要借助市场跟风力量的，全体市场参与者都会成为推动力----涨时助涨，跌时助跌。（所以中国现在绝对不能真正开放自己的证券市场，因为中国股市的市值相对国际大资金而言实在是太小了，很容易被操纵。限制人民币自由兑换，就是封杀了外资自由参与及退出的可能。但是，只要政府的行政干预行为不停止， 任何外资的投入都会胆战心惊。 ）
---其实，如果 没有港府的参与托市（背后强大国资的支持），港股的大崩盘是绝不可避免的。
---后话：港府在这次托市中，共接入约700亿市值的股票，港府已经大大赢利，这里面有很多是散民的割肉筹码。如果港府到市场上卖出的话，冲击市场不说，操纵市场牟利的名声就更坏了。港府后来成立了一家‘盈富基金’，把手中的股票全部直接转到该基金名下，让散民自由认购该基金。相当于散民用低于当时股票市价的价格买入了这些股票，作到了还利于民。 此处理方法受到了一定的好评。
---另外，回归前的香港楼市也同时被极度高估，很多人在股市的暴跌打击下，付不出银行贷款利息, 纷纷脱手楼屋，于是楼价亦跟随跳水。 对香港的经济打击很大。
---这件事也是索罗斯与中国结怨的一个原因。因为毕竟对香港回归的政治意义有负面影响。
您看明白这种操纵市场的策略，对理解我后面的大盘分析必不可少
文章来源: 弱-智
索罗斯的1997香港股市之战
---因为中国封锁消息，我对全过程及数据的了解很不全面也不准确。分析有不确切的地方请大家谅解，但是我必须说清这种操纵市场的方式，来对我后面分析大盘作铺垫。
---索罗斯，犹太人，世界最著名的国际金融投机家，操纵着旗下的对冲基金，量子基金和老虎基金。 曾在泰国修理泰铢，引发东南亚金融风暴；曾阻击英镑，获十亿利润；在俄罗斯出手，受到俄政府干涉而受损。
---1997年的香港回归，被他视为一个绝佳的暴利机会。他联络了全球各国的几家大型基金，秘密地开始买入香港股票（港股是可以通过券商从世界各地购买的）。而且这种买入是持续性的，使得港股从1996年的低点开始不停地上涨，引发港人疯狂地追随，恒生指数一再突破新高。到1997年朱总理曾给过很严厉的警告：“不要认为政府会托市，我们也托不起市。” 很明显，港府和中国政府早就看出了这股潜在的国际金融力量的目的，通过金融操纵，在香港回归之前把股价打高到天上，从而在回归之后采取暴跌方式出货，既可获利又可造成很坏的政治影响。
---朱总理这样说，主要是因为当时政府不能人为地行政干涉外资涌入市场，在无奈之中，只好警告香港散民不要跟风。但就像中国股市一样，金钱的魅力是无穷的。没有人抵挡的住诱惑，没有人听信忠告，追高者无数。港民都坚信，回归后政府不可能放任大跌，会影响政府形象，所以都勇敢地去豪赌。
索罗斯在1997年上半年不断推升股市，接近最高点时，分散隐蔽，但不断地开了大批六月底交割的股指期货的空单 （Put Option）。港府一直紧密监视着这股神秘的力量，越临近7月1日，港府对于对方的动机和操作策略越是一清二楚。但问题是，港府的外汇储备尚无力单独应付可能的金融袭击。于是，港财政高官秘密进京，得到了中央的将不遗余力地，倾中国外汇储备之全力支持的许诺，于是一场金融大决战开始了。
到了1997年的上半年最高点，恒生指数达到了16000点之上的历史新高。 而随着回归日的临近，索罗斯指挥着他的联合军团，开始了有步骤地股票高位出货。其股票的出货是不以赚钱为主要目的的，他的策略是以股指期货的空单收益来赢利的。（对冲的手法）
---决战的日子是6月28日，在此之前， 恒指已经被压到了 大约在万点之下。而此时的散民已是一片悲哀。港府的高明之处在于不露声色，不托盘，任由索罗斯打压并主宰市场，麻痹对手。
28日一早，索罗斯的股票抛货就开始不断地稳步释出，压迫恒指持续加速下跌，引发崩盘的恐慌心理，加入逃命的散民无数，帮助他压跌指数。而当跌到了令人胆战心惊的4000多点时，散民已经是欲哭无泪了。索罗斯眼看胜利在望，却发觉开始有一股神秘的资金，不声不响地把无数的抛盘照单全收了。他开始紧张起来，发动了盟友们的全部股票存货狂砸（不记成本地抛，绝对是赔本在卖出），可是神秘资金还是不动声色地收下，却绝不拉高。还不到收市，港股成交就已经创了历史天量。当他的存货几乎抛光后，恒指却在4000点之上死活不退。 而当他向交易所借股票意欲再继续抛空（short ）时，得到的回答却是不借（这是有违规嫌疑的）。
---到了下午，大盘开始反攻， 神秘资金将股指持续推高，而索罗斯的联合军团内部开始出现反水的， 背着他加入了多方，买回股票并cover 自己的期指空单（当然是为了减少自己的损失）。到收市时，港股几乎全部收复了当天上午的失地（大约是收在8000多点），索罗斯没想到港府出手，大意失荆州，损失惨重（股票损失加上股指期货损失）。港府直到4000多点才出手接货救市，绝对是精心策划好的，既可教育自己的子民要听话，又可四两拨千斤，代价最小（也为今后处理这批接入的股票打下基础）。
---虽说索罗斯和他的联合军团是铩羽而归，但港府行政干预市场，亲自下场参与的行为，在国际上造成了极不好的影响。索罗斯败给了一个政府一个国家，而且政府的直接参与行为，使港股市场作为西方人眼中的一个规范化交易市场的形象，受到极大的毁坏。吸引西方外资的融资魅力受到了削弱，尤其是投机性资金的避而远之。
---索罗斯的手法很简单，主要条件是必须有足够的资金作为支持，选好时机来操纵市场。他用一部分资金持续性买入股票（尤其是指数股），不计较成本。而在股指到达高位时，再开大量股指期货的卖空单。接着，从高位开始，坚决地把股指打低，抛出的股票当然也会赢利，但不是主要利润来源。真正的盈利重头在于股指期货的空单。当然，这种操作是要借助市场跟风力量的，全体市场参与者都会成为推动力----涨时助涨，跌时助跌。（所以中国现在绝对不能真正开放自己的证券市场，因为中国股市的市值相对国际大资金而言实在是太小了，很容易被操纵。限制人民币自由兑换，就是封杀了外资自由参与及退出的可能。但是，只要政府的行政干预行为不停止， 任何外资的投入都会胆战心惊。 ）
---其实，如果 没有港府的参与托市（背后强大国资的支持），港股的大崩盘是绝不可避免的。
---后话：港府在这次托市中，共接入约700亿市值的股票，港府已经大大赢利，这里面有很多是散民的割肉筹码。如果港府到市场上卖出的话，冲击市场不说，操纵市场牟利的名声就更坏了。港府后来成立了一家‘盈富基金’，把手中的股票全部直接转到该基金名下，让散民自由认购该基金。相当于散民用低于当时股票市价的价格买入了这些股票，作到了还利于民。 此处理方法受到了一定的好评。
---另外，回归前的香港楼市也同时被极度高估，很多人在股市的暴跌打击下，付不出银行贷款利息, 纷纷脱手楼屋，于是楼价亦跟随跳水。 对香港的经济打击很大。
---这件事也是索罗斯与中国结怨的一个原因。因为毕竟对香港回归的政治意义有负面影响。
您看明白这种操纵市场的策略，对理解我后面的大盘分析必不可少
辛辛苦苦经过30年，中国终于杀到了美国的身边
辛辛苦苦经过30年，中国终于杀到了美国的身边
经过30年，中国终于杀到了美国的身边
作者：暂时堕落
前天看新闻, 最抓住我的眼球的, 呵~~~, 是一则"普通"的经济新闻:联想国际的杨元庆"愤怒"指责美国议员的"歧视". 美国政府已经采纳这个议员的建议"涉及保密的部分不使用联想电脑". 把杨元庆气得够呛, 说是对联想国际的声誉的严重诋毁.
各位网友可能觉得我大惊小怪, 美国佬的这种做法, 意料之中. 觉得这种新闻太普通了.
台湾确实是我们的核心利益, 因为台湾如果独立成功, 中国将分崩离析, 西藏,新疆,内蒙古将不保, 甚至其它省份都会独立. 中国很可能会消亡, 对中华民族的影响是灾难性的. 所以它是我们的核心利益.
在这里, 我简单界定一下"核心利益"和"国家利益". 我所理解的"核心利益", 对一个国家是生死存亡的利益. 而"国家利益"则宽泛得多, 对一个国家有利的都可以说是"国家利益".
但是, 这个地球上, 目前的所有国际争端中, 找不到一个利益的损失是美国的核心利益. 台海没了, 对美国没有实质损失, 我们冲出第一岛链又能对美国有实质损失? 它还有第二岛链, 还有珍珠港, 还有中途岛, 就算我们把珍珠港拿下了, 又伤到美国的核心利益了吗? 珍珠港离美国本土还有近4000公里, 我们能伤到美国的核心利益吗? 就算中亚西亚各国全部加入中国, 我们伤到美国的核心利益了吗? 不但没伤到美国的核心利益, 中国还会和俄国在中亚西亚打起来. 反而破坏了中国的"势"
伊朗问题就算美国输了又如何? 美国经济军事会实质受损吗? 它是美国的核心利益吗? 伊朗问题只不过是美国的"势"依然在扩张中出现的一个新战略点, 但并不是美国生死存亡的核心利益. 就算中俄加伊朗把伊拉克也攻占下来, 美国的核心利益受到损害吗? 美国就会完了吗? 就算欧洲全部共产主义了, 美国就完蛋了吗? 就算美国全球的军事基地都没有了, 甚至都被中俄使用了, 美国就完蛋了吗? 美国是个巨大的八爪怪兽, 就算你神勇非凡斩了它的一只爪, 甚至两只爪, 甚至全部爪, 它还会长出来. 日本已经试过了, 它斩了美国的一只爪, 结果美国反身过来是无数个大巴掌, 无数只爪, 日本完蛋了. 美国自二战后, 给自己构筑了最强的战略态势. 把它的势力推进到其它国家的边境上了, 而它自己却在遥远的后方的后方的后方, 可以说, 这个地球上一百年内没有任何一个国家可以占领美国的本土. 美国的核心利益到底在哪里?
美国的"国势", 在一战二战之后, 一直在扩张之中, 二战后其"势"已经覆盖了半个地球, 冷战后战胜苏联, 其"国势"更加直接扩张到东欧和中亚. 而中俄被逼到围棋盘上的两个角上. "中空"全被美国占领. 大家一定听过"美国是全世界所有国家的邻国"这句话. 明显的, 中俄处于"弱势". 按理说, 美国应该高枕无忧, 那美国还怕什么? 为什么还在东征西讨? 为什么就是不放过中国?!
"卧榻之侧,岂容他人酣睡?"
美国的战略目的是很清楚的, 把中俄彻底瓦解, 把这个地球上任何一个可能和它争夺领导权的潜在国家, 一个一个瓦解. 但是美国也是认真总结了以往大帝国灭亡的教训, 它现在不是要占领中俄, 而是瓦解, 分裂中俄成无数个小国家. 从地理实质上使中俄永不翻身.
美国为了实现这个战略, 向中俄开战了吗? 没有! 明摆着中俄都有核武器, 这游戏不好玩. 那美国就不玩了吗? 没有! 美国不但不开战, 还和苏联,中国联系来联系去的, 没有断绝过来往呀, 反观伊朗, 美国27年没理它, 再看印度, 如果再不核爆, 美国都懒得派大使了.
美国和以前的苏联, 以及现在的中俄, 不断的打招呼,谈话,握握手较较劲,发发脾气再解释解释. 二战刚结束时, 美国是想使用武力来完成自己的理想的, 朝战, 越战大家也看到了. 可是美国却碰了个灰头土脸, 赶紧偷几本孙子兵法儒家道家回家悄悄研究. 大家应该注意到, 自越战后, 美国举世无双的军力, 却从来没有直接向弱势的中国或者俄国的直接相关利益开战(开战的都是用牛刀杀鸡), 直接占领中国这个要地, 占领俄国那个要点. 为什么?! 试了不行! 可美国休息了吗? 没有!
它一直在玩"阴"的! 经济攻势+军事压力+政治运动, "颠覆性煽动", 大家也看到结局了, 苏联没了, 南斯拉夫没了. 如果不是小平在, 中国在89年早就没有了(小平仙逝时, 俺泪流满面:苍天你不可丢下我苦难的中华呀).
原来瓦解一个国家(地区), 不一定非军事进攻不可的.
这是大家都懂的战略. 那处于弱势的中国, 我们应该怎么应对? 进攻美国在海外的"爪子"是最愚蠢的(美军海外基地)! 结局就会和愚蠢的二战日本人一样! 如果我们直接进攻美国的本土, 那么美国所有在海外的爪子, 都得要快速收缩. 可是军事进攻美国本土明显行不通. 把台湾打下来可以解决自己目前的困境, 可也伤不到美国的核心利益. 它依然有无穷的精力可以搞中国, 中亚西亚, 西藏新疆, 没完没了. 台湾困境我们一定要解决, 但是不能为解决而解决, 中华民族的智慧告诉我们:要从根本上"杀伤"美国, 美国这个怪兽不除掉它的兽性, 全世界永无宁日.
军事手段一时伤不到美国的本土. 那我们也搞颠覆性煽动, 以"其人之道还治其人之身"? 我们能煽动美国人民上街游行吗? 我们能煽动美国学生去白宫绝食示威吗? 我们能煽动美国工人武装反抗吗? 我们能在美国搞一个反政府武装吗? 我们能发动舆论批评美国总统"贪污腐败滥用职权"吗? 我们能搞一个"中国之音"吗? 都不行! **, 怎么美国人能用, 我们就不能用?!
明知道美国的手段不过尔尔, 可为什么美国在中国一用就灵, 中国对美国却用不了? 各位网友一想就能想通: 美国最强的全球第一的经济实力!(政治制度是经济基础之上的上层建筑, 来源于经济基础, 反作用于经济)
班里考试, 如果第一名只比第二名高一分. 大家其实都会认为:他俩其实都是第一名. 那美国的第一到什么程度? 我给大家看一个表:
35年来中国及其它世界各国GDP排名
1970年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率）
01----美国--------1,0255亿美元
02----日本----------2068亿美元
03----西德----------2037亿美元
04----法国----------1470亿美元
05----英国----------1236亿美元
06---意大利---------1077亿美元
07---加拿大----------851亿美元
08--澳大利亚---------429亿美元
09---墨西哥----------396亿美元
10---西班牙----------390亿美元
11----瑞典-----------357亿美元
12----荷兰-----------351亿美元
13----中国-----------272亿美元 ★★★★★
1980年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率）
01----美国---------2,7956亿美元
02----日本---------1,0279亿美元
03----西德-----------8261亿美元
04----法国-----------6824亿美元
05----英国-----------5367亿美元
06---意大利----------4546亿美元
07----中国-----------3015亿美元 ★★★★★
08---加拿大----------2689亿美元
09---西班牙----------2218亿美元
10---阿根廷----------2090亿美元
1990年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率）
01----美国---------5,8033亿美元
02----日本---------3,0522亿美元
03----德国---------1,5470亿美元
04----法国---------1,2198亿美元
05---意大利--------1,1045亿美元
06----英国-----------9946亿美元
07---加拿大----------5827亿美元
08---西班牙----------5115亿美元
09----巴西-----------4650亿美元
10----中国-----------3878亿美元 ★★★★★
1995年世界各国（地区）GDP总值排名（按当时汇率）
01----美国---------7,4005亿美元
02----日本---------5,2929亿美元
03----德国---------2,4166亿美元
04----法国---------1,5257亿美元
05----英国---------1,1032亿美元
06---意大利--------1,0661亿美元
07----中国-----------7006亿美元 ★★★★★
08----巴西-----------6756亿美元
09---加拿大----------5760亿美元
10---西班牙----------5709亿美元
2000年世界各国（地区）GDP总值排名（按当时汇率）
01----美国---------9,8247亿美元
02----日本---------4,7661亿美元
03----德国---------1,8752亿美元
04----英国---------1,4409亿美元
05----法国---------1,3133亿美元
06----中国---------1,0808亿美元 ★★★★★
07---意大利--------1,0776亿美元
09---加拿大----------7242亿美元
08----巴西-----------5998亿美元
10---墨西哥----------5814亿美元
2001年世界各国（地区）GDP总值排名
01----美国--------10,1714亿美元
02----日本---------4,2451亿美元
03----德国---------1,8738亿美元
04----英国---------1,4063亿美元
05----法国---------1,3027亿美元
06----中国---------1,1590亿美元 ★★★★★
07---意大利--------1,1409亿美元
08---加拿大----------6771亿美元
09---墨西哥----------6178亿美元
10---西班牙----------5775亿美元
2002年世界各国（地区）GDP总值排名（按当时汇率）
01----美国--------10,3831亿美元
02----日本---------3,9934亿美元
03----德国---------1,9841亿美元
04----英国---------1,5636亿美元
05----法国---------1,4313亿美元
06----中国---------1,2371亿美元 ★★★★★
07---意大利--------1,1843亿美元
08---加拿大----------7167亿美元
09---西班牙----------6531亿美元
10---墨西哥----------6304亿美元
2003年世界各国（地区）GDP总值排名（按2004年1月1日汇率）
01----美国--------10,8572亿美元
02----日本---------4,2907亿美元
03----德国---------2,3862亿美元
04----英国---------1,7750亿美元
05----法国---------1,7316亿美元
06---意大利--------1,4554亿美元
07----中国---------1,3720亿美元 ★★★★★
08---加拿大----------8505亿美元
09---西班牙----------8271亿美元
10---墨西哥----------6116亿美元
2005年世界各国（地区）GDP总值排名(按名义汇率计算)
1---美国--------14,4866亿
2---日本---------4,6638亿
3---德国---------2,7301亿
4---英国---------2,2275亿
5---中国---------2,0548亿 ★★★★★
6---法国---------1,9727亿
7---意大利-------1,7096亿
8---加拿大-------1,0345亿
9---西班牙-------1,0190亿
10--印度----------719,8亿
第一的美国, 领先第二那么多! 领先程度以"倍数"计算! 领先中国更是天上和地下的区别. 我们就能明白, 为什么美国对中国使用"颠覆性煽动"就灵验, 中国对美国却根本用不了. 原来, "颠覆性煽动"是以经济为基础的. 是大经济欺负小经济的典型非军事手段!
超强无比的经济实力, 就是美国的金钟罩! 就是美国无数只爪子被斩断又再生的来源, 就是美国无敌于天下的军事力量的源泉, 就是美国的核心利益!
美国不惧怕"军事战争"的胜败, 爪子被斩了还可以再生. 但最害怕"经济战争"的胜败, 因为其胜败将直接关系到美国的生死存亡!
可能有网友会说:任何一个国家都是啦, 何况美国; 或者说:还不至于到生死存亡那么严重.
这里说一件大家都听说过的事情.
各位网友注意一下上表中从1980开始的, 特别在1990年和1995年, 第一名的美国和第二名的日本之间的GDP差距是多少? 日本GDP超过美国GDP的一半! 这也是目前为止唯一一次其它国家和美国的经济差距, 缩小到一半的程度. 日本人在欢呼:只要超过美国的GDP, 日本就可以恢复"正常国家"了! 美国人没有吭声. 按理说, 日本还是美国的盟国, 其经济也是美国扶持起来的, 美国也没有分裂日本的必要(要分裂, 二战时就分裂了, 也不用等到80-90年代). 美国也不可能对盟国日本使用"颠覆性煽动", 眼看着美国是阻挡不了日本经济的发展前景的了! 世界各国都在兴奋的期待着日本GDP超过美国GDP的哪个"历史性时刻"! 日本企业更加是兴奋异常的大举进入美国大量收购美国企业, 美国经济的象征---洛克菲勒广场被日本人买下了!!! 美国的精神象征---好莱坞被日本人买了!!! 美国人民的心情一下子掉到了谷底, "世界第一"就快保不住了! 美国人民的荣耀感在急剧下滑, 民间开始蔓延仇日情绪.
1980年, 日本的GDP就快到美国的一半了. 有一件事情在1985年发生了, 1985年, 美国拉拢其它五国(7国集团)逼迫日本签署了. 以"行政手段"迫使日元升值. 其实的一个中心思想就是日本央行不得"过度"干预外汇市场. 日本当时手头有充足的美元外汇储备, 如果日本央行干预, 日元升不了值. 可惜呀, 日本是被去了势的太监. 美国驻军,政治渗透, 连宪法都是美国人帮它度身定做的. 想不签广场协议都不可能!
最后的结局大家也知道了.1985年9月的广场协议至1988年初.美国要求日元升值.根据推高日元的,日元兑美元的汇率从协议前的1美元兑240日元上升到1986年5月时的1美元兑160日元.由于美国里根政府坚持认为日元升值仍不到位,通过口头干预等形式继续推高日元.这样,到1988年年初, 日元兑美元的汇率进一步上升到1美元兑120日元,正好比广场协议之前的汇率上升了一倍.
美国人满足了吗? 没有. 接着看下去. 从1993年2月至1995年4月,当时克林顿政府的财政部长贝茨明确表示,为了纠正日美贸易的不均衡,需要有20%左右的日元升值.当时的日元汇率大致在1美元兑120日元左右,所以,根据美国政府的诱导目标,日元行情很快上升到1美元兑100日元.以后,由于克林顿政府对以汽车摩擦为核心的日美经济关系采取比较严厉的态度,到了1995年4月,日元的汇率急升至1美元兑79日元,创下历史最高记录.
日元升值的后果是什么? 洛克菲勒广场重新回到了美国人手中, 通用汽车在这个广场的一卖一买中, 净赚4亿美元! 日资在艰难度日中大规模亏本退出美国. 美国人民胜利了!!!!! 成功的击退了日本的经济进攻! 我们可以从上表中, 看看1995年之后, 日本和美国的GDP之比重新拉开了距离, 而且越来越大!
可能有些网友还是没有明白, 日元升值怎么啦? 跟我们的谈论有什么关系? 日元升值, 就是美国对日本的一次经济阻击战! 成功的把日本20多年的发展财富大转移到了美国. 怎么转移呀?!
我给个例子大家就清楚了. 假设我是美国财团, 我当然知道1985会发生什么, 假设我在1983年吧, 我用100亿美元兑换成24000亿日元, 进入日本市场, 购买日本股票和房地产. 日本经济的蓬勃导致股市和房地产发疯一样的上涨. 1985年广场协议签订, 日元开始升值, 到1988年初, 股市和房地产假设我已经赚到了一倍(5年才翻一倍是最低假设了), 那就是48000亿日元. 这时, 日元升值到1:120. 我把日本的房地产和股票在一年中抛售完, 然后兑换回美元, 那么, 就是400亿美元! 在5年时间中, 我净赚300亿美元!(还是最低假设). 那么日本呢? 突然离开的巨额外资就导致了日本经济的崩溃! 经济学用词叫"泡沫经济破灭". 这就是日本常说的:"失去的十年". 而我连本带利的400亿美元回到美国, 你想一想, 美国经济能不旺盛吗?! 日本"失去的十年", 却正是美国"兴旺的十年"! 看看我的上表就知道了.
我只是美国财团中的一个, 其它财团呢? 嘿嘿, 而且我的假设还只是到1988年, 如果是到1995年, 日元升值到1:79, 你我能想象美国在这场经济战争的胜利中, 到底从日本刮走了多少财富?!
美国赚够了, 日元现在又重新回到了1:140的位置上, 美元的坚挺依然和30年前一样! 美元暂时性的贬值, 并没有损害到美元的国际地位. 这场美日的经济战争, 以美国完胜而告终!
美国人玩上瘾了. 1998年, 同样的手法在东南亚四小龙四小虎身上又来了一次, 这就是亚洲金融风暴! 唯一不同的, 这次不需要广场协议了. 因为亚洲这些小虎小龙的外汇储备们直接阻击就可以大获全胜! 结局大家也看到了, 东南亚货币在先升后跌中, 经济发展的成果被美国抢掠一空!
唯一市场硬挺住了索罗斯的进攻, 保住了香港的发展果实. 当时索罗斯发动世界舆论(包括香港舆论), 大肆攻击香港政府"行政干预市场", 违反市场经济规则, 大错特错! 当时的曾荫权后来说过:"决定政府入市干预的前一晚, 我坐在床头哭了, 不是为我自己, 而是怕这个决定如果错误了, 害了香港, 我怎么向中央政府向市民们交代." 大家现在知道为什么美国一再要求他国"新闻自由", "市场经济", "民主人权"了吧.
美国停手了吗? 没有, 现在压迫人民币升值了! 各位明白了吗? 知道为什么中央政府突然狂力打压上海北京的房地产市场? 知道为什么中国股市那么惨了吗? 央行行长周小川在3月还是4月曾说了一件事情:" 有一个40亿美元的外资在上海炒房地产, 已经退出中国了. 这样的外资, 不要也罢!" 明白了吗? 中国股市是一个弱势股市, 很容易被美国财团利用. 中央不可能放松对股市的控制, 否则中国经济将会在外资的攻击中崩溃!
现在各位知道为什么中国要实行国家外汇管制, 汇率控制, 打压房地产, 控制股市, 知道为什么中国要保持巨额外汇储备, 为什么最近央行又出台了新的房地产贷款规定, 为什么中国政府一直要求进出口贸易平衡, 为什么要扩展东南亚贸易市场和欧盟市场, 为什么要加WTO.
中美之间的经济战争, 早就已经开场了, 而且来来回回过了几百招了. 我们大多数网友还懵懵懂懂的只盯着台海, 盯着中亚美军又多了一个军事基地.
我刚才说了, 经济战争的成败, 直接关系到美国的生死存亡. 有些网友会说不至于那么严重.
呵~~~, 我给一个国家各位参考一下. 加拿大! 加拿大每年大约需要30万移民. 这是加拿大政府给移民局的任务(以加人口的10%为标准)（这个数据有误，可能约加人口的1%----我was一个兵). 移民局完不成这个任务, 是要向国会解释的. 我们网友一定接触过身边越来越多的移民加拿大的中国人. 加拿大那么喜欢移民吗? 非也! 因为如果不移民, 加拿大的人口增长率就是负数! 意味着什么? 意味着人口越来越少, 房地产市场就会越来越萎缩, 连带整体经济持续下滑, 最终结果, 就是亡国!
哇, 不会亡国吧? 大家不要忘记了, 加拿大和美国, 是移民国家, 是没有根的国家. 这个国家的里的每一个人(除了印第安人), 都又自己的"故国". 加拿大经济不景气的话, 移民将会离开这个国家, 因为他们的根不在加拿大! 美国一样! 别以为美国"创造"出了一个"美国人"民族. 呵~~~, 他们还不够历史分量! 谁能说得清什么叫"美国人"?
十多年前, 我曾和朋友聊天时说过: 灭亡美国根本不需要战争, 只要中美经济对调一下, 美国就可以亡国!
美国靠什么维持它的国内认同? --->最强大的经济实力! 这个最有钱的国家, 科技实力最高, 其结果就可以给国民最自豪的国家感觉, 最荣耀的国家身份. 最终吸引了全世界最优秀的人才发疯一样的冲去美国, 形成良性循环.
有厚重历史的民族, 不会因为经济问题而消亡. 俄国再苦, 俄罗斯人依然会留下大部分; 中国再穷, 最多就是内战, 出海外的依然是少数. 欧洲,日本,韩国,朝鲜都如此. "根"是我们这些历史民族的生命. 再苦也是故乡土, 再穷也是故乡垄.
维持最强大的经济, 就是美国的核心利益.
日本80-90年代收购美国公司失败的遭遇, 联想国际杨元庆的遭遇, 中海油收购优尼科失败的遭遇, 海尔竞购美家电巨头美泰的遭遇. 就是因为中国已经杀到了美国的核心利益了!!!!!
中国政府可没有你们想的那么无能, 我们经过30年, 千辛万苦终于杀到了这个怪兽的身边了. 加入WTO, 你们是否能再理解深一层?
那么, 美国的这个金钟罩命门到底在哪里
附：中国计算机报：联想在美受阻考验中国政府
王涛
联想集团董事局主席杨元庆已经不止一次对美国媒体澄清公司性质。
并购IBM全球PC业务，让联想不得不提前面对来自国际化的挑战。
美国国务院在5月下旬表示，从联想采购的1.6万台PC将不会用于机密网络。美国政府就机密领域使用联想PC是否会引发安全问题提出了置疑。
在联想集团就美国政府的置疑提出异议后，紧接着，中国商务部新闻发言人崇泉就联想PC在美遭遇不公平待遇一事发表声明，称美政府这一做法“非常不明智”，也违背公平竞争和自由贸易原则。
中美两国间本就敏感的贸易关系，因为联想“安全门”事件而再次成为世人关注的焦点。
笔者认为，此次以安全为由阻碍联想PC进入美政府是一个幼稚的理由，并且损坏了美国政府在国际上的贸易形象。如果开了先例，将对联想和中国企业未来的市场带来负面影响。这个事件可能引发的贸易战对美国企业将产生不利的作用，因此美方是不明智的。
建立一套完整的应对机制，以便应对这样的事件，对中国政府和计划去海外淘金的中国企业来说，都是迫切的工作。
幼稚的理由 损坏美国政府形象
在计算机制造全球化的今天，供应链延伸到全球，供货商遍布世界。尤其是电子制造业，成百上千个部件往往在全球各地生产，经过多层次的整合，最后才成为一台整机。例如一台计算机的主板可能在我国台湾制造，显卡可能在德国，CPU在美国，而组装可能在祖国大陆。而具有讽刺意义的是，经常督促别人“建立自由贸易市场”、“开放汇率”的美国政府也许对这种全球化局面还缺乏足够认识，以中国制造为由提出安全担忧。
美方提出的理由之一，是联想的股权结构。就其股份组成来说，除中科院的27%外，其余34%在香港上市，15%归该公司的中国创始者，13%归 IBM；另有10%属于三家私人投资公司，其中两家来自美国，一家来自我国香港。美方认为，中科院是中国政府所属的一个科研机构，联想拥有这样的大股东，有可能帮助政府从事窃密活动。
中国政府干涉联想这样一个公司的市场运营，这种可能性会有多少呢？而且简单分析一下，PC的哪些部分可能做手脚呢？很显然，PC的核心部件CPU，全球97%以上来自英特尔和AMD这两家美国公司；而在软件层面，操作系统也是被美国公司微软垄断。制造和组装环节，也许值得推敲。那就让我们来仔细推敲一下吧。
2005年2月，美国相关部门曾因“担心交易(联想收购IBM全球PC业务)会影响美国国家安全”而让美国外国投资委员会(CFIUS)对联想的收购交易展开调查。最终联想、IBM和美国外国投资委员会达成协议，联想获得向美国政府及其所属机构继续销售的权利。不过协议同时对联想的生产地点、销售及服务方式提出了限制性要求，这其中包括所有产品在美国本地及墨西哥生产，这项要求无形中增加了联想的竞争成本。但为了能顺利完成收购，联想接受了这些条件，美国外国投资委员会同时也批准了这项交易。
按照这个协议，制造和检验实际上都在美国和墨西哥做。对于制造和检验环节的怀疑也是多余的。
退一步来说，即使使用其他美国厂商的PC或者当初美国使用的原IBM PC，由于大部分美国计算机制造商都建有海外工厂，要让这些厂商不使用国外部件几乎不可能。所以美国的政府采购中购买国外厂商的产品或者零配件为是不可避免的。
美国政府已遇到过大量网络安全问题，但解决安全的关键，应该更多的从软件和网络的不安全因素找原因，比如操作系统的后门、网络系统的漏洞。另外，信息安全领域大家都知道管理的重要性，所谓“三分技术，七分管理”，加强安全制度和人员管理才是安全问题应该首要考虑的，而不是在这种PC制造商问题上做无端挑剔。
因此，美方提出的安全理由是幼稚的，稍加分析就发现，这样的理由是不能使人信服的。个中原因，也许是美国政府真的对全球化局面缺乏认知，也许还有别的出于实际利益和形象等等方面的考虑。一小部分美国人和美国媒体从自身利益和所谓的“民族感情”出发，希望阻止中国企业进入美国的步伐，他们对于中国崛起充满忧虑。这种行为不符合全球的贸易精神，损坏了公平竞争和自由贸易的环境。
阻碍联想的业务 带来坏影响
这次美国政府对联想PC的安全置疑，将影响到联想在国际市场上的形象，尤其是对于政府和大型企业。
在IBM出售PC业务给联想之后，惠普和戴尔曾趁机向原IBM的客户发动抢夺攻势，并拿下了GE等原先属于IBM的客户。在随后，“戴尔门”事件和IBM减持联想股份的协议提前解禁，这些事情在某种程度上都影响了联想的海外市场拓展之路。
从财报分析，联想在大中华区和亚洲其他市场包括印度，都取得了良好的进展。在大中华区，联想个人电脑销量在第四季度上升31%，高于市场增长，综合营业额达84亿港元，占集团总营业额的35%。但在美洲、欧洲、中东及非洲地区，联想个人电脑经营分别亏损了2.52亿及8700万港元。海外市场业绩不理想，一方面是因为IBM PC业务本身的问题。由于联想收购IBM PC业务后，继承了IBM PC业务原来的不良影响。在被联想收购以前，IBM PC业务本身曾出现一年上亿美元的亏损。另一方面，在海外市场竞争对手和其他方面的上述事件也给联想的全球化道路投下了阴影。而此次美国政府的限制，将会影响到联想在相似市场的客户对于安全性的考虑，主要是政府和大型企业市场。
可能引发贸易战 不利于美国企业在华利益
如果说使用了联想在美国制造的PC会妨碍美国的国家安全，泄漏国家机密。按照这个荒谬的逻辑，中国政府大量采购使用了英特尔和AMD处理器的PC，而且在上面运行着微软的Windows操作系统，简直是公开国家机密了。
尽管中国不会在政府中禁止使用美国厂商的配件，因为中国还没有出现像英特尔、微软这样强势的技术提供商，但对于一些整机厂商、软件厂商的采购限制却顺理成章。从这个角度分析，美国政府对联想的限制措施可能会引发中美的贸易战，而直接受到损失的将是包括惠普、戴尔、微软等在华美国厂商的利益，并对产业链上下游产生相关影响。而由此带来的一连串反应对于美国企业而言，都是不利的。
应对策略 建立完善的机制很必要
面对这样的事件，光是获得同情是没有意义的，必须采取措施进行应对和反击。我们已经看到了来自联想的努力，除了积极与美国政府和官员接触，联想也计划开展针对媒体的广泛宣传来澄清一些误解。而政府此时也发挥其作用。针对联想事件表达中国政府的观点和立场，这是符合国际惯例的。需要强调的是，这两条途径都要继续走下去，并且需要寻求一个默契的配合。
从长远来看，中国企业走出国门已经是不可逆转的趋势，而贸易不平等问题必将伴随出现。以后类似联想事件还会出现，在不同的国家，针对的不仅是联想的产品。我们的厂商和政府在应对这种歧视性的政策时，要尽快建立一套完整的机制，要寻求一些援助，比如《政府采购协议》，比如WTO。甚至可以从该国，比如美国的《联邦政府采购法》和《购买美国产品法》中寻求支持的依据。
后 记
中国经济在全球崛起，中国越来越多地融入世界。这些都昭示着中国的企业将越来越多地参与全球竞争，中国的商品将越来越多地进入全球市场。这个过程不会是一帆风顺的，必将伴随着诸如联想事件这样的阻碍。从而，为中国企业在其他国家争取公平竞争和自由贸易的环境，就成为中国政府和中国企业——尤其是联想这样的先进入者的负责。
经过30年，中国终于杀到了美国的身边
作者：暂时堕落
前天看新闻, 最抓住我的眼球的, 呵~~~, 是一则"普通"的经济新闻:联想国际的杨元庆"愤怒"指责美国议员的"歧视". 美国政府已经采纳这个议员的建议"涉及保密的部分不使用联想电脑". 把杨元庆气得够呛, 说是对联想国际的声誉的严重诋毁.
各位网友可能觉得我大惊小怪, 美国佬的这种做法, 意料之中. 觉得这种新闻太普通了.
台湾确实是我们的核心利益, 因为台湾如果独立成功, 中国将分崩离析, 西藏,新疆,内蒙古将不保, 甚至其它省份都会独立. 中国很可能会消亡, 对中华民族的影响是灾难性的. 所以它是我们的核心利益.
在这里, 我简单界定一下"核心利益"和"国家利益". 我所理解的"核心利益", 对一个国家是生死存亡的利益. 而"国家利益"则宽泛得多, 对一个国家有利的都可以说是"国家利益".
但是, 这个地球上, 目前的所有国际争端中, 找不到一个利益的损失是美国的核心利益. 台海没了, 对美国没有实质损失, 我们冲出第一岛链又能对美国有实质损失? 它还有第二岛链, 还有珍珠港, 还有中途岛, 就算我们把珍珠港拿下了, 又伤到美国的核心利益了吗? 珍珠港离美国本土还有近4000公里, 我们能伤到美国的核心利益吗? 就算中亚西亚各国全部加入中国, 我们伤到美国的核心利益了吗? 不但没伤到美国的核心利益, 中国还会和俄国在中亚西亚打起来. 反而破坏了中国的"势"
伊朗问题就算美国输了又如何? 美国经济军事会实质受损吗? 它是美国的核心利益吗? 伊朗问题只不过是美国的"势"依然在扩张中出现的一个新战略点, 但并不是美国生死存亡的核心利益. 就算中俄加伊朗把伊拉克也攻占下来, 美国的核心利益受到损害吗? 美国就会完了吗? 就算欧洲全部共产主义了, 美国就完蛋了吗? 就算美国全球的军事基地都没有了, 甚至都被中俄使用了, 美国就完蛋了吗? 美国是个巨大的八爪怪兽, 就算你神勇非凡斩了它的一只爪, 甚至两只爪, 甚至全部爪, 它还会长出来. 日本已经试过了, 它斩了美国的一只爪, 结果美国反身过来是无数个大巴掌, 无数只爪, 日本完蛋了. 美国自二战后, 给自己构筑了最强的战略态势. 把它的势力推进到其它国家的边境上了, 而它自己却在遥远的后方的后方的后方, 可以说, 这个地球上一百年内没有任何一个国家可以占领美国的本土. 美国的核心利益到底在哪里?
美国的"国势", 在一战二战之后, 一直在扩张之中, 二战后其"势"已经覆盖了半个地球, 冷战后战胜苏联, 其"国势"更加直接扩张到东欧和中亚. 而中俄被逼到围棋盘上的两个角上. "中空"全被美国占领. 大家一定听过"美国是全世界所有国家的邻国"这句话. 明显的, 中俄处于"弱势". 按理说, 美国应该高枕无忧, 那美国还怕什么? 为什么还在东征西讨? 为什么就是不放过中国?!
"卧榻之侧,岂容他人酣睡?"
美国的战略目的是很清楚的, 把中俄彻底瓦解, 把这个地球上任何一个可能和它争夺领导权的潜在国家, 一个一个瓦解. 但是美国也是认真总结了以往大帝国灭亡的教训, 它现在不是要占领中俄, 而是瓦解, 分裂中俄成无数个小国家. 从地理实质上使中俄永不翻身.
美国为了实现这个战略, 向中俄开战了吗? 没有! 明摆着中俄都有核武器, 这游戏不好玩. 那美国就不玩了吗? 没有! 美国不但不开战, 还和苏联,中国联系来联系去的, 没有断绝过来往呀, 反观伊朗, 美国27年没理它, 再看印度, 如果再不核爆, 美国都懒得派大使了.
美国和以前的苏联, 以及现在的中俄, 不断的打招呼,谈话,握握手较较劲,发发脾气再解释解释. 二战刚结束时, 美国是想使用武力来完成自己的理想的, 朝战, 越战大家也看到了. 可是美国却碰了个灰头土脸, 赶紧偷几本孙子兵法儒家道家回家悄悄研究. 大家应该注意到, 自越战后, 美国举世无双的军力, 却从来没有直接向弱势的中国或者俄国的直接相关利益开战(开战的都是用牛刀杀鸡), 直接占领中国这个要地, 占领俄国那个要点. 为什么?! 试了不行! 可美国休息了吗? 没有!
它一直在玩"阴"的! 经济攻势+军事压力+政治运动, "颠覆性煽动", 大家也看到结局了, 苏联没了, 南斯拉夫没了. 如果不是小平在, 中国在89年早就没有了(小平仙逝时, 俺泪流满面:苍天你不可丢下我苦难的中华呀).
原来瓦解一个国家(地区), 不一定非军事进攻不可的.
这是大家都懂的战略. 那处于弱势的中国, 我们应该怎么应对? 进攻美国在海外的"爪子"是最愚蠢的(美军海外基地)! 结局就会和愚蠢的二战日本人一样! 如果我们直接进攻美国的本土, 那么美国所有在海外的爪子, 都得要快速收缩. 可是军事进攻美国本土明显行不通. 把台湾打下来可以解决自己目前的困境, 可也伤不到美国的核心利益. 它依然有无穷的精力可以搞中国, 中亚西亚, 西藏新疆, 没完没了. 台湾困境我们一定要解决, 但是不能为解决而解决, 中华民族的智慧告诉我们:要从根本上"杀伤"美国, 美国这个怪兽不除掉它的兽性, 全世界永无宁日.
军事手段一时伤不到美国的本土. 那我们也搞颠覆性煽动, 以"其人之道还治其人之身"? 我们能煽动美国人民上街游行吗? 我们能煽动美国学生去白宫绝食示威吗? 我们能煽动美国工人武装反抗吗? 我们能在美国搞一个反政府武装吗? 我们能发动舆论批评美国总统"贪污腐败滥用职权"吗? 我们能搞一个"中国之音"吗? 都不行! **, 怎么美国人能用, 我们就不能用?!
明知道美国的手段不过尔尔, 可为什么美国在中国一用就灵, 中国对美国却用不了? 各位网友一想就能想通: 美国最强的全球第一的经济实力!(政治制度是经济基础之上的上层建筑, 来源于经济基础, 反作用于经济)
班里考试, 如果第一名只比第二名高一分. 大家其实都会认为:他俩其实都是第一名. 那美国的第一到什么程度? 我给大家看一个表:
35年来中国及其它世界各国GDP排名
1970年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率）
01----美国--------1,0255亿美元
02----日本----------2068亿美元
03----西德----------2037亿美元
04----法国----------1470亿美元
05----英国----------1236亿美元
06---意大利---------1077亿美元
07---加拿大----------851亿美元
08--澳大利亚---------429亿美元
09---墨西哥----------396亿美元
10---西班牙----------390亿美元
11----瑞典-----------357亿美元
12----荷兰-----------351亿美元
13----中国-----------272亿美元 ★★★★★
1980年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率）
01----美国---------2,7956亿美元
02----日本---------1,0279亿美元
03----西德-----------8261亿美元
04----法国-----------6824亿美元
05----英国-----------5367亿美元
06---意大利----------4546亿美元
07----中国-----------3015亿美元 ★★★★★
08---加拿大----------2689亿美元
09---西班牙----------2218亿美元
10---阿根廷----------2090亿美元
1990年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率）
01----美国---------5,8033亿美元
02----日本---------3,0522亿美元
03----德国---------1,5470亿美元
04----法国---------1,2198亿美元
05---意大利--------1,1045亿美元
06----英国-----------9946亿美元
07---加拿大----------5827亿美元
08---西班牙----------5115亿美元
09----巴西-----------4650亿美元
10----中国-----------3878亿美元 ★★★★★
1995年世界各国（地区）GDP总值排名（按当时汇率）
01----美国---------7,4005亿美元
02----日本---------5,2929亿美元
03----德国---------2,4166亿美元
04----法国---------1,5257亿美元
05----英国---------1,1032亿美元
06---意大利--------1,0661亿美元
07----中国-----------7006亿美元 ★★★★★
08----巴西-----------6756亿美元
09---加拿大----------5760亿美元
10---西班牙----------5709亿美元
2000年世界各国（地区）GDP总值排名（按当时汇率）
01----美国---------9,8247亿美元
02----日本---------4,7661亿美元
03----德国---------1,8752亿美元
04----英国---------1,4409亿美元
05----法国---------1,3133亿美元
06----中国---------1,0808亿美元 ★★★★★
07---意大利--------1,0776亿美元
09---加拿大----------7242亿美元
08----巴西-----------5998亿美元
10---墨西哥----------5814亿美元
2001年世界各国（地区）GDP总值排名
01----美国--------10,1714亿美元
02----日本---------4,2451亿美元
03----德国---------1,8738亿美元
04----英国---------1,4063亿美元
05----法国---------1,3027亿美元
06----中国---------1,1590亿美元 ★★★★★
07---意大利--------1,1409亿美元
08---加拿大----------6771亿美元
09---墨西哥----------6178亿美元
10---西班牙----------5775亿美元
2002年世界各国（地区）GDP总值排名（按当时汇率）
01----美国--------10,3831亿美元
02----日本---------3,9934亿美元
03----德国---------1,9841亿美元
04----英国---------1,5636亿美元
05----法国---------1,4313亿美元
06----中国---------1,2371亿美元 ★★★★★
07---意大利--------1,1843亿美元
08---加拿大----------7167亿美元
09---西班牙----------6531亿美元
10---墨西哥----------6304亿美元
2003年世界各国（地区）GDP总值排名（按2004年1月1日汇率）
01----美国--------10,8572亿美元
02----日本---------4,2907亿美元
03----德国---------2,3862亿美元
04----英国---------1,7750亿美元
05----法国---------1,7316亿美元
06---意大利--------1,4554亿美元
07----中国---------1,3720亿美元 ★★★★★
08---加拿大----------8505亿美元
09---西班牙----------8271亿美元
10---墨西哥----------6116亿美元
2005年世界各国（地区）GDP总值排名(按名义汇率计算)
1---美国--------14,4866亿
2---日本---------4,6638亿
3---德国---------2,7301亿
4---英国---------2,2275亿
5---中国---------2,0548亿 ★★★★★
6---法国---------1,9727亿
7---意大利-------1,7096亿
8---加拿大-------1,0345亿
9---西班牙-------1,0190亿
10--印度----------719,8亿
第一的美国, 领先第二那么多! 领先程度以"倍数"计算! 领先中国更是天上和地下的区别. 我们就能明白, 为什么美国对中国使用"颠覆性煽动"就灵验, 中国对美国却根本用不了. 原来, "颠覆性煽动"是以经济为基础的. 是大经济欺负小经济的典型非军事手段!
超强无比的经济实力, 就是美国的金钟罩! 就是美国无数只爪子被斩断又再生的来源, 就是美国无敌于天下的军事力量的源泉, 就是美国的核心利益!
美国不惧怕"军事战争"的胜败, 爪子被斩了还可以再生. 但最害怕"经济战争"的胜败, 因为其胜败将直接关系到美国的生死存亡!
可能有网友会说:任何一个国家都是啦, 何况美国; 或者说:还不至于到生死存亡那么严重.
这里说一件大家都听说过的事情.
各位网友注意一下上表中从1980开始的, 特别在1990年和1995年, 第一名的美国和第二名的日本之间的GDP差距是多少? 日本GDP超过美国GDP的一半! 这也是目前为止唯一一次其它国家和美国的经济差距, 缩小到一半的程度. 日本人在欢呼:只要超过美国的GDP, 日本就可以恢复"正常国家"了! 美国人没有吭声. 按理说, 日本还是美国的盟国, 其经济也是美国扶持起来的, 美国也没有分裂日本的必要(要分裂, 二战时就分裂了, 也不用等到80-90年代). 美国也不可能对盟国日本使用"颠覆性煽动", 眼看着美国是阻挡不了日本经济的发展前景的了! 世界各国都在兴奋的期待着日本GDP超过美国GDP的哪个"历史性时刻"! 日本企业更加是兴奋异常的大举进入美国大量收购美国企业, 美国经济的象征---洛克菲勒广场被日本人买下了!!! 美国的精神象征---好莱坞被日本人买了!!! 美国人民的心情一下子掉到了谷底, "世界第一"就快保不住了! 美国人民的荣耀感在急剧下滑, 民间开始蔓延仇日情绪.
1980年, 日本的GDP就快到美国的一半了. 有一件事情在1985年发生了, 1985年, 美国拉拢其它五国(7国集团)逼迫日本签署了. 以"行政手段"迫使日元升值. 其实的一个中心思想就是日本央行不得"过度"干预外汇市场. 日本当时手头有充足的美元外汇储备, 如果日本央行干预, 日元升不了值. 可惜呀, 日本是被去了势的太监. 美国驻军,政治渗透, 连宪法都是美国人帮它度身定做的. 想不签广场协议都不可能!
最后的结局大家也知道了.1985年9月的广场协议至1988年初.美国要求日元升值.根据推高日元的,日元兑美元的汇率从协议前的1美元兑240日元上升到1986年5月时的1美元兑160日元.由于美国里根政府坚持认为日元升值仍不到位,通过口头干预等形式继续推高日元.这样,到1988年年初, 日元兑美元的汇率进一步上升到1美元兑120日元,正好比广场协议之前的汇率上升了一倍.
美国人满足了吗? 没有. 接着看下去. 从1993年2月至1995年4月,当时克林顿政府的财政部长贝茨明确表示,为了纠正日美贸易的不均衡,需要有20%左右的日元升值.当时的日元汇率大致在1美元兑120日元左右,所以,根据美国政府的诱导目标,日元行情很快上升到1美元兑100日元.以后,由于克林顿政府对以汽车摩擦为核心的日美经济关系采取比较严厉的态度,到了1995年4月,日元的汇率急升至1美元兑79日元,创下历史最高记录.
日元升值的后果是什么? 洛克菲勒广场重新回到了美国人手中, 通用汽车在这个广场的一卖一买中, 净赚4亿美元! 日资在艰难度日中大规模亏本退出美国. 美国人民胜利了!!!!! 成功的击退了日本的经济进攻! 我们可以从上表中, 看看1995年之后, 日本和美国的GDP之比重新拉开了距离, 而且越来越大!
可能有些网友还是没有明白, 日元升值怎么啦? 跟我们的谈论有什么关系? 日元升值, 就是美国对日本的一次经济阻击战! 成功的把日本20多年的发展财富大转移到了美国. 怎么转移呀?!
我给个例子大家就清楚了. 假设我是美国财团, 我当然知道1985会发生什么, 假设我在1983年吧, 我用100亿美元兑换成24000亿日元, 进入日本市场, 购买日本股票和房地产. 日本经济的蓬勃导致股市和房地产发疯一样的上涨. 1985年广场协议签订, 日元开始升值, 到1988年初, 股市和房地产假设我已经赚到了一倍(5年才翻一倍是最低假设了), 那就是48000亿日元. 这时, 日元升值到1:120. 我把日本的房地产和股票在一年中抛售完, 然后兑换回美元, 那么, 就是400亿美元! 在5年时间中, 我净赚300亿美元!(还是最低假设). 那么日本呢? 突然离开的巨额外资就导致了日本经济的崩溃! 经济学用词叫"泡沫经济破灭". 这就是日本常说的:"失去的十年". 而我连本带利的400亿美元回到美国, 你想一想, 美国经济能不旺盛吗?! 日本"失去的十年", 却正是美国"兴旺的十年"! 看看我的上表就知道了.
我只是美国财团中的一个, 其它财团呢? 嘿嘿, 而且我的假设还只是到1988年, 如果是到1995年, 日元升值到1:79, 你我能想象美国在这场经济战争的胜利中, 到底从日本刮走了多少财富?!
美国赚够了, 日元现在又重新回到了1:140的位置上, 美元的坚挺依然和30年前一样! 美元暂时性的贬值, 并没有损害到美元的国际地位. 这场美日的经济战争, 以美国完胜而告终!
美国人玩上瘾了. 1998年, 同样的手法在东南亚四小龙四小虎身上又来了一次, 这就是亚洲金融风暴! 唯一不同的, 这次不需要广场协议了. 因为亚洲这些小虎小龙的外汇储备们直接阻击就可以大获全胜! 结局大家也看到了, 东南亚货币在先升后跌中, 经济发展的成果被美国抢掠一空!
唯一市场硬挺住了索罗斯的进攻, 保住了香港的发展果实. 当时索罗斯发动世界舆论(包括香港舆论), 大肆攻击香港政府"行政干预市场", 违反市场经济规则, 大错特错! 当时的曾荫权后来说过:"决定政府入市干预的前一晚, 我坐在床头哭了, 不是为我自己, 而是怕这个决定如果错误了, 害了香港, 我怎么向中央政府向市民们交代." 大家现在知道为什么美国一再要求他国"新闻自由", "市场经济", "民主人权"了吧.
美国停手了吗? 没有, 现在压迫人民币升值了! 各位明白了吗? 知道为什么中央政府突然狂力打压上海北京的房地产市场? 知道为什么中国股市那么惨了吗? 央行行长周小川在3月还是4月曾说了一件事情:" 有一个40亿美元的外资在上海炒房地产, 已经退出中国了. 这样的外资, 不要也罢!" 明白了吗? 中国股市是一个弱势股市, 很容易被美国财团利用. 中央不可能放松对股市的控制, 否则中国经济将会在外资的攻击中崩溃!
现在各位知道为什么中国要实行国家外汇管制, 汇率控制, 打压房地产, 控制股市, 知道为什么中国要保持巨额外汇储备, 为什么最近央行又出台了新的房地产贷款规定, 为什么中国政府一直要求进出口贸易平衡, 为什么要扩展东南亚贸易市场和欧盟市场, 为什么要加WTO.
中美之间的经济战争, 早就已经开场了, 而且来来回回过了几百招了. 我们大多数网友还懵懵懂懂的只盯着台海, 盯着中亚美军又多了一个军事基地.
我刚才说了, 经济战争的成败, 直接关系到美国的生死存亡. 有些网友会说不至于那么严重.
呵~~~, 我给一个国家各位参考一下. 加拿大! 加拿大每年大约需要30万移民. 这是加拿大政府给移民局的任务(以加人口的10%为标准)（这个数据有误，可能约加人口的1%----我was一个兵). 移民局完不成这个任务, 是要向国会解释的. 我们网友一定接触过身边越来越多的移民加拿大的中国人. 加拿大那么喜欢移民吗? 非也! 因为如果不移民, 加拿大的人口增长率就是负数! 意味着什么? 意味着人口越来越少, 房地产市场就会越来越萎缩, 连带整体经济持续下滑, 最终结果, 就是亡国!
哇, 不会亡国吧? 大家不要忘记了, 加拿大和美国, 是移民国家, 是没有根的国家. 这个国家的里的每一个人(除了印第安人), 都又自己的"故国". 加拿大经济不景气的话, 移民将会离开这个国家, 因为他们的根不在加拿大! 美国一样! 别以为美国"创造"出了一个"美国人"民族. 呵~~~, 他们还不够历史分量! 谁能说得清什么叫"美国人"?
十多年前, 我曾和朋友聊天时说过: 灭亡美国根本不需要战争, 只要中美经济对调一下, 美国就可以亡国!
美国靠什么维持它的国内认同? --->最强大的经济实力! 这个最有钱的国家, 科技实力最高, 其结果就可以给国民最自豪的国家感觉, 最荣耀的国家身份. 最终吸引了全世界最优秀的人才发疯一样的冲去美国, 形成良性循环.
有厚重历史的民族, 不会因为经济问题而消亡. 俄国再苦, 俄罗斯人依然会留下大部分; 中国再穷, 最多就是内战, 出海外的依然是少数. 欧洲,日本,韩国,朝鲜都如此. "根"是我们这些历史民族的生命. 再苦也是故乡土, 再穷也是故乡垄.
维持最强大的经济, 就是美国的核心利益.
日本80-90年代收购美国公司失败的遭遇, 联想国际杨元庆的遭遇, 中海油收购优尼科失败的遭遇, 海尔竞购美家电巨头美泰的遭遇. 就是因为中国已经杀到了美国的核心利益了!!!!!
中国政府可没有你们想的那么无能, 我们经过30年, 千辛万苦终于杀到了这个怪兽的身边了. 加入WTO, 你们是否能再理解深一层?
那么, 美国的这个金钟罩命门到底在哪里
附：中国计算机报：联想在美受阻考验中国政府
王涛
联想集团董事局主席杨元庆已经不止一次对美国媒体澄清公司性质。
并购IBM全球PC业务，让联想不得不提前面对来自国际化的挑战。
美国国务院在5月下旬表示，从联想采购的1.6万台PC将不会用于机密网络。美国政府就机密领域使用联想PC是否会引发安全问题提出了置疑。
在联想集团就美国政府的置疑提出异议后，紧接着，中国商务部新闻发言人崇泉就联想PC在美遭遇不公平待遇一事发表声明，称美政府这一做法“非常不明智”，也违背公平竞争和自由贸易原则。
中美两国间本就敏感的贸易关系，因为联想“安全门”事件而再次成为世人关注的焦点。
笔者认为，此次以安全为由阻碍联想PC进入美政府是一个幼稚的理由，并且损坏了美国政府在国际上的贸易形象。如果开了先例，将对联想和中国企业未来的市场带来负面影响。这个事件可能引发的贸易战对美国企业将产生不利的作用，因此美方是不明智的。
建立一套完整的应对机制，以便应对这样的事件，对中国政府和计划去海外淘金的中国企业来说，都是迫切的工作。
幼稚的理由 损坏美国政府形象
在计算机制造全球化的今天，供应链延伸到全球，供货商遍布世界。尤其是电子制造业，成百上千个部件往往在全球各地生产，经过多层次的整合，最后才成为一台整机。例如一台计算机的主板可能在我国台湾制造，显卡可能在德国，CPU在美国，而组装可能在祖国大陆。而具有讽刺意义的是，经常督促别人“建立自由贸易市场”、“开放汇率”的美国政府也许对这种全球化局面还缺乏足够认识，以中国制造为由提出安全担忧。
美方提出的理由之一，是联想的股权结构。就其股份组成来说，除中科院的27%外，其余34%在香港上市，15%归该公司的中国创始者，13%归 IBM；另有10%属于三家私人投资公司，其中两家来自美国，一家来自我国香港。美方认为，中科院是中国政府所属的一个科研机构，联想拥有这样的大股东，有可能帮助政府从事窃密活动。
中国政府干涉联想这样一个公司的市场运营，这种可能性会有多少呢？而且简单分析一下，PC的哪些部分可能做手脚呢？很显然，PC的核心部件CPU，全球97%以上来自英特尔和AMD这两家美国公司；而在软件层面，操作系统也是被美国公司微软垄断。制造和组装环节，也许值得推敲。那就让我们来仔细推敲一下吧。
2005年2月，美国相关部门曾因“担心交易(联想收购IBM全球PC业务)会影响美国国家安全”而让美国外国投资委员会(CFIUS)对联想的收购交易展开调查。最终联想、IBM和美国外国投资委员会达成协议，联想获得向美国政府及其所属机构继续销售的权利。不过协议同时对联想的生产地点、销售及服务方式提出了限制性要求，这其中包括所有产品在美国本地及墨西哥生产，这项要求无形中增加了联想的竞争成本。但为了能顺利完成收购，联想接受了这些条件，美国外国投资委员会同时也批准了这项交易。
按照这个协议，制造和检验实际上都在美国和墨西哥做。对于制造和检验环节的怀疑也是多余的。
退一步来说，即使使用其他美国厂商的PC或者当初美国使用的原IBM PC，由于大部分美国计算机制造商都建有海外工厂，要让这些厂商不使用国外部件几乎不可能。所以美国的政府采购中购买国外厂商的产品或者零配件为是不可避免的。
美国政府已遇到过大量网络安全问题，但解决安全的关键，应该更多的从软件和网络的不安全因素找原因，比如操作系统的后门、网络系统的漏洞。另外，信息安全领域大家都知道管理的重要性，所谓“三分技术，七分管理”，加强安全制度和人员管理才是安全问题应该首要考虑的，而不是在这种PC制造商问题上做无端挑剔。
因此，美方提出的安全理由是幼稚的，稍加分析就发现，这样的理由是不能使人信服的。个中原因，也许是美国政府真的对全球化局面缺乏认知，也许还有别的出于实际利益和形象等等方面的考虑。一小部分美国人和美国媒体从自身利益和所谓的“民族感情”出发，希望阻止中国企业进入美国的步伐，他们对于中国崛起充满忧虑。这种行为不符合全球的贸易精神，损坏了公平竞争和自由贸易的环境。
阻碍联想的业务 带来坏影响
这次美国政府对联想PC的安全置疑，将影响到联想在国际市场上的形象，尤其是对于政府和大型企业。
在IBM出售PC业务给联想之后，惠普和戴尔曾趁机向原IBM的客户发动抢夺攻势，并拿下了GE等原先属于IBM的客户。在随后，“戴尔门”事件和IBM减持联想股份的协议提前解禁，这些事情在某种程度上都影响了联想的海外市场拓展之路。
从财报分析，联想在大中华区和亚洲其他市场包括印度，都取得了良好的进展。在大中华区，联想个人电脑销量在第四季度上升31%，高于市场增长，综合营业额达84亿港元，占集团总营业额的35%。但在美洲、欧洲、中东及非洲地区，联想个人电脑经营分别亏损了2.52亿及8700万港元。海外市场业绩不理想，一方面是因为IBM PC业务本身的问题。由于联想收购IBM PC业务后，继承了IBM PC业务原来的不良影响。在被联想收购以前，IBM PC业务本身曾出现一年上亿美元的亏损。另一方面，在海外市场竞争对手和其他方面的上述事件也给联想的全球化道路投下了阴影。而此次美国政府的限制，将会影响到联想在相似市场的客户对于安全性的考虑，主要是政府和大型企业市场。
可能引发贸易战 不利于美国企业在华利益
如果说使用了联想在美国制造的PC会妨碍美国的国家安全，泄漏国家机密。按照这个荒谬的逻辑，中国政府大量采购使用了英特尔和AMD处理器的PC，而且在上面运行着微软的Windows操作系统，简直是公开国家机密了。
尽管中国不会在政府中禁止使用美国厂商的配件，因为中国还没有出现像英特尔、微软这样强势的技术提供商，但对于一些整机厂商、软件厂商的采购限制却顺理成章。从这个角度分析，美国政府对联想的限制措施可能会引发中美的贸易战，而直接受到损失的将是包括惠普、戴尔、微软等在华美国厂商的利益，并对产业链上下游产生相关影响。而由此带来的一连串反应对于美国企业而言，都是不利的。
应对策略 建立完善的机制很必要
面对这样的事件，光是获得同情是没有意义的，必须采取措施进行应对和反击。我们已经看到了来自联想的努力，除了积极与美国政府和官员接触，联想也计划开展针对媒体的广泛宣传来澄清一些误解。而政府此时也发挥其作用。针对联想事件表达中国政府的观点和立场，这是符合国际惯例的。需要强调的是，这两条途径都要继续走下去，并且需要寻求一个默契的配合。
从长远来看，中国企业走出国门已经是不可逆转的趋势，而贸易不平等问题必将伴随出现。以后类似联想事件还会出现，在不同的国家，针对的不仅是联想的产品。我们的厂商和政府在应对这种歧视性的政策时，要尽快建立一套完整的机制，要寻求一些援助，比如《政府采购协议》，比如WTO。甚至可以从该国，比如美国的《联邦政府采购法》和《购买美国产品法》中寻求支持的依据。
后 记
中国经济在全球崛起，中国越来越多地融入世界。这些都昭示着中国的企业将越来越多地参与全球竞争，中国的商品将越来越多地进入全球市场。这个过程不会是一帆风顺的，必将伴随着诸如联想事件这样的阻碍。从而，为中国企业在其他国家争取公平竞争和自由贸易的环境，就成为中国政府和中国企业——尤其是联想这样的先进入者的负责。
Saturday, April 15, 2006
NTTデータは、システム開発プロセスの「見える化」をすすめています。
情報システムは、目では見えないもの。それをゼロから作り上げる開発のプロセスは、
お客様にとって「わかりにくい」と思われがちです。だからといって私たちは「結果さえ出せばいい」とは思いません。
計画通りに作業が行われているか。状況が変化したときどう対応するか。それがスケジュールやコストにどう影響するのか。お客様自身がシステム開発に参加し、すべてを的確にご判断いただくためには、開発プロセスを透明化することが不可欠なのです。
それがＮＴＴデータの推進してきた、システム開発の「見える化」。まず事前に開発の管理ルールをお客様と合意します。そして、お客様とともに仕様を決定。品質・進捗についても定量的に適時ご報告しますので、
プロジェクトの全体像を見渡すことができるようになります。クリアすべき課題や制約条件をお客様と共有することで、納得感や満足感の高いシステム構築が可能になるのです。成果はもちろん、プロセスにも責任を持つ。
それが私のお約束する「ＮＴＴデータ品質」です。
http://www.nttdata.co.jp/process/
仕様・品質・進捗等の管理方法や報告のルール・手順等を定めた
社内規定『プロセス透明化ガイドライン』により、
システム開発のプロセスを透明化し、お客様にご確認いただきます。
お客様にとって「わかりにくい」と思われがちです。だからといって私たちは「結果さえ出せばいい」とは思いません。
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郵貯銀の基幹システム 大手銀行から買い取りへ
■「郵貯銀の基幹システム 大手銀行から買い取りへ 経費を数百億円圧縮 みずほ・三菱ＵＦＪに打診」（１面）
【記事内容】
郵政民営化の準備会社、日本郵政は2007年10月の民営化で発足する郵便貯金銀行の基幹システムを、大手銀行から買い取る方向で検討に入った。みずほ銀行・日本ＩＢＭと、三菱東京ＵＦＪ銀行・日立製作所に打診した。システム経費を数百億円規模で圧縮して経営効率を高める。独自開発ならシステムエンジニア（ＳＥ）不足で民営化に間に合わないと判断。利用者が他の金融機関の口座に資金を振り込めるようシステム整備を急ぐ。
金融機関がライバルから基幹システムを買い取るのは極めて異例。買い取るのは、口座残高や資金移動などを管理する銀行業務にとって根幹となるシステム。旧富士銀行が使っていた日本ＩＢＭ製と、旧ＵＦＪ銀行が使っている日立製作所製を候補とする。
【コメント】
銀行のシステムについての記事が１面を飾りました。我々利用者にとってみると、ＡＴＭなどの利用時にはシステムを実感することがありますが、銀行内部の人間にとっては大きな問題であったりもします。
日本郵政は非常に良いところに目を付けた、というのが率直な感想です。というのは、旧富士銀行が使用していたシステム（日本ＩＢＭ）、旧ＵＦＪが使用しているシステム（日立製作所）は、銀行合併・統合により、使用されなくなった（されなくなる）システムであるのですが、実は、みずほ銀行の場合は、（現在は旧第一勧銀の富士通製が採用されていますが、）旧富士銀行のシステムの方が数段進んでいたシステムでした。同様に、三菱東京ＵＦＪ銀行の場合も、旧ＵＦＪ銀行の日立製作所製の方が、旧東京三菱銀行のＩＢＭ製よりも、数段進んでいるシステムです。
しかし、銀行側の諸事情（統合に伴う主導権争い）により、あえて「進んでいないシステム」が採用されてしまっているのです。そのため日本郵政は「非常に良いところに目を付けた」ということになります。
銀行内部の人間にとって見ると、システムについては、業務効率化やモティベーションの観点からも、非常に重要であったりします。システムは、年々、バージョンアップするのが通例ですが、銀行の統合・合併により５年以上前のシステムが新銀行で採用されたりすると、システム面に関していえば「後退した」感は否めないようです。
旧ＵＦＪ銀行の日立製作所製が採用されれば、銀行の統合・合併により銀行の基幹システムを失う予定であった日立製作所にとって見ると、まさに「助け舟」という状況になりそうです。
Monday, September 26, 2005
大象的舞步 IBM甩掉PC何去何从
大象的舞步 IBM甩掉PC何去何从
甩掉了PC的IBM到底欲向何处去？彭明盛的答案是：IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场
变革者
提问：IBM所完成的最伟大的发明是什么？
如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——OK，打孔机也许太遥远了，而PC的成功则不是IBM独自的功劳，不过别忘了还有另外一个选择：1990年代挽IBM于即倒的IT服务。
但最终的答案无疑只有一个：IBM本身。
如果刻意探究，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？
让IBM与“财富500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。80年前，当汤马斯·沃森(Thomas Watson)将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)，这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最早意识到企业文化对企业塑造的影响，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。而他早年的宣言“整个世界都将是我们合法扩张的领域”则解释了为何是IBM成为跨国经营的先驱。
其子也是其继任者小汤马斯·沃森(Thomas Watson Jr.)，经过难以数计的与父亲及公司高层的争执，独断地将IBM乃至人类带入了大型机时代，同样富有历史意义的是，他的成功直接导致了企业对于研发投入的重视。但当IBM后几任CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。而这恰好为外来者郭士纳(Lou Gerstner Jr.)提供了展现几近完美的企业再造艺术的机会，也使其成为上世纪末最富优秀的CEO之一。
正是因为此种传奇性，当郭士纳成功挽救IBM并功成身退，人们对有着30年IBM经验的第7任CEO彭明盛(Samuel Palmisano)的期待只有一个：他能否率领IBM重返黄金岁月？
这也是IBM内部的呼声。2003年9月的一次媒体见面会上，当《环球企业家》问及IBM大中华区董事长周伟焜前后两任CEO的差异，他的回答是：“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。而现在彭明盛先生要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。现在是晚上，月亮之外还有星星。我们希望从晚上变成白天：白天只有一个太阳。”
并非易事。2000年初彭明盛成为IBM的总裁兼首席运营官时，网络泡沫破碎，IT产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡。到了2002年初彭明盛正式获得权杖，IBM刚刚度过一个收入锐减50亿美元的财年。而他还必须面对9·11过后的惶恐情绪和安然公司等一系列丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。
此刻最简单的选择无疑是继续郭士纳在任时已经证明可行的商业模式——在郭士纳去往IBM之时，1994年，彭明盛即进入服务部门，并在数年间将其打造成占公司总收入42%的现金牛——但彭明盛意识到：IT服务已经成为整个行业最被看重的机会，固守于此将可能重演1980年代后期大型机带来的困局。“无论你创新，还是在常规市场，如果你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。”彭明盛说。
如何做到基业常青？如何在企业最好的时候选择求变？IBM的路径或许能够带给中国正在转型中的企业一些思考和启发
周伟焜 ibm转型心得
作为IBM“世纪俱乐部”会员，曾历任IBM多个地区负责任的周伟焜可谓最为熟悉IBM历史的华人。而他经历过IBM的兴盛、衰落与重振后，总结出三个心得：实现基业常青这个梦想应该着重加强三方面的竞争优势。第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都应围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。
在周的看法中，战略和执行必须做到融汇贯通。战略与执行应该是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。
其次，创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。IBM的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。但更重要的是，企业从开始就要以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，并通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近40万员工，公司使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。IBM还实施中国传统的“师徒制”做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。这正是彭明盛在IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立“尊重个人、追求卓越、服务顾客”新规则的原因所在。
2004年底，IBM将其PC业务售予联想集团。虽然12.5亿美元的价格对于一家年收入达到900亿的企业而言微乎其微，而多年来IBM PC业务的亏损也影响了公司整体的利润率，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪斯尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
“卖掉IBM PC的人”彭明盛并不担心。经过近3年的摸索，他已经找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。
此一转型定能成功？现在下此结论尚早。但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为IBM在跟随着市场需求行军。
到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，彭明盛还承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
“把你最难的问题给我们”
虽然彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。郭士纳在上任之初曾表示：“战略是最后需要的东西。”
曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”但对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的IT服务业务设为公司转型的核心。
正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。
彭明盛也有一个相对清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
但当2002年8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。
彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。
3个月后，2002年10月29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来——设定并引领其所在行业的日程。这一直是IBM历史上的一个特征。现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个IT业的。”
这一巨大机会，就是“随需应变”(e-business on demand)。仅从IBM每年全球推广“随需应变”的广告预算数额——5亿至8亿美元——就可知道彭明盛决不是一时冲动。
对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。
2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：“我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应对的方式。“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。”
作为公司的CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：“把你最难的问题给我们”。
最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？
IBM组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。
在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者们宁可丢弃市场份额也不降价。强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。7年内，每台大型机的价格下降了96%，但销量高速增长，到2001年他离任时，当年10亿元的投资回报为190亿美元。
早在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放原代码的操作系统Linux的创始人里纳斯?托沃兹(Linus Torvalds)亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。
跨越边界
经历了2001、2002年连续两年收入下滑，IBM的业绩在2003年终于得以回升。服务业务占公司总收入的比重更进一步由郭士纳离任时的42%增长到48%。但一个隐忧是，当IT服务成为众矢之的，它会不会硬件一样，被戴尔为首的成本为王型企业在价格战中吞噬？
别忘了IBM早年在大型机领域的教训，为保护此市场不受侵袭，它一度反对客户/服务器电脑和个人电脑的开发，但芯片技术的高速发展和新竞争者的不断加入，终于让IBM丧失阵地。
对策只有一个：找到新市场。对于彭明盛本人而言，这个启示出现在2年前的与宝洁集团CEO雷富礼(AG Lafley)的一次会面上。雷富礼让彭明盛猜一猜宝洁的10万员工中真正必须留下来的人有多少，最终的答案是：1/4足矣——其他如人力资源、客户服务等工作都可以外包。
事后经估算，彭明盛发现，这是一个年收入可以达到5000亿规模市场：一张IT企业从未企及的“大饼”。而且，IBM将可获得20%的运营利润率，这是传统的IT服务的利润率的一倍。
显然，没有企业会在没有任何好处的情况下外包自己的业务。首当其冲的杀手锏，仍是价格。比如2004年IBM在印度收购当地第三大呼叫中心公司Daksh，就能帮助客户节省颇多。
仅靠价格显然远远不够，IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。IBM甚至希望，能获得一些商业人士赖以为生的工作，比如对于信息的获取与分析。
传统的IBM会就是否进入一个新的业务用数月的时间进行研究，而现在，IBM设立了诸多“特别行动小组”，他们通过行动效果决定是否应该进入某个新业务。
先从挖掘老客户的潜力开始。比如芬兰航空在2001年时曾与IBM签定一个长达十年的数据中心运营合同，而IBM的服务与研究部门主动帮助芬兰航空建立数学模型，寻找增加客户忠诚度、降低成本以及改善回溃率的方式。
2002年，马拉松石油公司希望降低其财务部门的成本，并实现公司绩效数据的及时更新、显示。IBM的咨询人员分析了马拉松的商业流程后，所做的并不仅仅是升级其软件系统，而是建议改善公司整体的财务流程，将其应付账款从18天缩短到8天。并为管理层建立了一个可随时监控数据的“仪表盘“。当整套咨询任务结束，马拉松将其大部分财务管理工作交给了IBM，与之签定了一个7年，总价值1到2亿元的外包合同。
为实现目标，彭明盛先于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。
应该说，IBM历史上没有任何一个时期比现在更强调有意识的创新。出售其PC业务也是如此，虽然IBM有此打算至今已有10年，但从未真正实施。虽然其亏损影响了公司整体利润率和股价，但好处是IBM PC在众多企业内拥有很高的渗透率，这便利了IBM进入企业提供IT服务。而彭明盛自2000年升任总裁与COO后便开始积极推动此事。退出这一市场总价值12000亿、但每年增长仅有6%的领域，对于IBM而言最大的好处是企业文化进一步集中于创新与服务。
随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。
软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。关于IBM软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，IBM内专心于此的人数仅为3500名，到今天这一数字是5万名，并以每年一万名的速度增长。
以往，IBM的3.8万名销售人员代表各自的部门进行销售，但彭明盛重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。而在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。这在IBM内被称为“四合一”。
2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。在人力资源方面，它设立了21个关于速度和精确性的绩效考核标准，IBM全部达标，而在IBM接手之前一个月，根据市场调研公司Gartner统计，宝洁自己仅做到了其中的9项。
重返黄金岁月
2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励所率领团队技效最佳的20名公司高层。据称仅此一数字就达到300至500万美元。
相对于其前任——从不拒绝享受丰厚红利的郭士纳——彭明盛的举动更加强调了团队的价值。这还只是他打下属于个人标签的行动之一，一个更为果敢的行为是，2003年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭。这一每月召开一次的12人的圆桌会议，不仅常年决定着IBM的战略走向，更是IBM内的最高身份的表征。但在彭明盛看来，这一古老的传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对市场一线的了解。
在此一年前，他就找到了一个更好的上通下达，实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术三个小组，并且将每个部门最优秀，而不仅是最高层的员工招至其中，他能够更好的了解市场与公司的状况。
这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算的上极为大胆。但作为为IBM效力30余年的员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式，只有根据时代变化制定新的游戏规则。曾经担任前CEO约翰·阿克尔斯(John F.Akers)助理的经历让彭明盛体验过最直接的教训：因为害怕人们说“你这么做违反了IBM的经营原则”，阿克尔斯无视时代的改变，一切遵循沃森父子的经验，这导致了IBM自我局限。
沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当IT业产生巨大变革，IBM冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让IBM丧失了竞争心态。
针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。
虽然在郭士纳的努力下，IBM恢复了生机，但它还算不上一家伟大的企业。这正是彭明盛的使命。上任后，他让公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为IBM公司新的价值观。不难发现，除了进一步客户导向及创新精神，彭明盛也意识到，在全球化、虚拟化的工作环境下，无论IBM内部合作还是对外经营，一个基础都是信任和责任感。
彭明盛时刻
所有人都喜欢将郭士纳和彭明盛进行比较：他们实在太不一样。
与不苟言笑、强硬且富进攻性的郭士纳相比，彭明盛更加亲切和善。当2004年初IBM公司负责随需应变业务的全球副总裁John Lutz来华，记者问及两任CEO的异同，曾任郭士纳助理的Lutz表示：“郭士纳是个了不起的人，而我爱彭明盛。”
尽管表面看来，彭明盛与郭士纳大为不同，但骨子里两个人拥有同样的信念：客户为尊。虽然在IBM工作多年，但他从未沾染IBM早年形成的“大企业病”，他不愿浪费自己的时间在无聊的琐事上，甚至当会议冗长无聊时，他会把手中的铅笔撅断，或者径直走出会议室，去给客户打电话。
电话是彭明盛使用最多的工具，如果不是在给客户打电话，他就是在询问员工：“这一季度业绩如何？”“问题解决的如何了？”“交易完成了吗？”……因为这种习惯，IBM员工用IBM的一种即时通讯软件Lotus Sametime给彭明盛起了外号：“山姆时刻”(Samtime)。在IBM内，彭明盛还被称为“执行狂”或“执行巫师”。
而其精明同样令人印象深刻。谈到彭明盛时，周伟焜表示：“彭明盛开始是在IBM美国的一个分公司做销售代表，做销售他完全专家。在销售的环境里面，你要骗彭明盛，你绝对赢不了，三分钟他就知道你有没有吹牛了。”
最重要的是，虽然永远以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长，据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。
1972年，彭明盛从约翰?霍普金斯大学毕业后就进入了IBM，他从销售做起，随后在IBM日本、IT服务、PC事业部和大型机部门都有过经验。担任郭士纳的前任约翰?阿克尔斯执行助理时，他被后者称为“最优秀的助理”。
1994年，经历了21年的IBM历练，彭明盛去到了IBM的外包业务子公司ISSC(集成系统解决方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已经在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的声誉。
在1980年代末期，包括柯达在内的一些大客户向IBM提出了更高的要求：他们不仅希望IBM能够向其销售大型机和PC，还希望由IBM帮他们管理整个IT系统。IBM及时意识到了这是一块市场，这就是ISSC的诞生。虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万。
彭明盛让他的署下将此业务扭亏。而当他的副手古登?迈尔斯(Gordon Myers)用数月时间对此业务深入研究，他带来了一个坏消息：盈利是不可能的，即使最好的预期，也仅是维持打平。听过汇报后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，随后说：“古登，我们设立好了今年盈利的目标，你就必须找出兑现的办法。我不愿接受你做不到的事实。”
这是一个经典的彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体。而最终的结果也是彭明盛式的：古登要求雇员们提交改善建议，并要求ISSC的各个部门队此业务提供支持，进行交叉销售。到年底时，这一业务果然实现盈利。
在ISSC时期，为了同时扩张业务和维持此一部门的独立性，彭明盛充分展示了其人强硬的一面。从绩效考核到利润率设定，他一直向高层宣告，此业务与其他的太过不同，不应同类而语。“如果ISSC遵从了IBM的那些适用于大型机业务的规定和流程，它永远不会成功”，一个ISSC的老员工表示。而一旦遇到客户需要，“山姆会跳上任何飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”
彭明盛的努力取得的回报是：郭士纳对此业务越发认同，并将其视为拯救IBM的关键，ISSC也变成了IBM全球服务(IBM Global Services)。
但矛盾也逐渐显现：其他业务的员工原本热切期待服务业务能实现其原有业务的销售提升，但全球服务部门经常使用IBM的竞争对手的产品以显示其为客户服务的中立客观，很快就导致了IBM其他部门强烈的抵触情绪。而全球服务部门员工的日渐高傲，则让其他员工更加难以认同。
彭明盛参与了郭士纳主导的维持和平的过程。IBM重新安排经理层的薪水，让他们的收入与公司整体表现挂钩。同时，彭明盛重整PC生产流程，强迫员工更多的倾听拥护。他也重新为IBM的服务器打造了品牌，增强其差异化，并力推UNIX为操作系统的服务器。这些行动应属“三赢”：无论对于客户、IBM和员工，都是好的。
新挑战
2004年4月15日，IBM发布了2005年第一季度财报，与同期发行的苹果、通用电气等公司取得不俗成就不同，IBM在第一季度的增长仅为3.3%，如果除去美元贬值的正面影响，其实际增长仅为1%。这一成绩当即令其股价下跌3.6%，关于IBM近期将展开大规模重组的消息亦随之出现。这是否意味着，彭明盛错了？
即使最乐观的观察人士也许承认，彭明盛所做的，是一场巨大的冒险。对于任何一家公司而言，将自己的全部非核心部门外包出去都是危险的，特别是由一家可能同时负责其竞争对手相同业务的企业管理自己的财务、IT、客户服务。IBM需要用足够长的时间告诉外界，这并非不可行。
同样的故事在IBM并非没发生过。1929年末，当美国经济突然瘫痪，许多公司开始裁员。但老沃森始终坚持研发投资，并不解雇任何员工。在他看来，市场需求终会回归，并比以往任何时候需求更多，因此，IBM需要做好准备。
5年时间内，沉浸于大萧条的美国经济并未显现出沃森预期中的强势回暖，而这甚至险些导致沃森被公司董事会撤职，甚至IBM的破产。但当1935年8月美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，这一行为直接导致了美国对信息处理需求的迅速放大，技术上远远领先于对手的IBM赢得了赌博。
现在，彭明盛需要一次同样的机会。但他还有另外一个同样艰难的挑战：如何平衡创新与效率。
时至今日，IBM还在坚持着传统的一切以自我研发为核心的方式。但自20世纪末期以来，这种一切研发亲历亲为的时代已经逐渐过去，越来越多的研究发现，大公司保持创新极难。正因此，多数公司开始将研发任务转移，比如宝洁有30%的创新来自外部，英特尔通过每年投资数百万美元进行风险投资寻找新的思路与技术。
而且，因为目前这个过于宏大的目标，IBM的业务线被拉的很长。比尔?盖茨就评论说：“如果你将研究与产品捆的太紧，你就可能面临对研发的‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”
无论如何，对于53岁的彭明盛而言，他还不乏改变公司的时间。即使有一天他如愿以偿——让IBM恢复伟大——他也不会忘记：“我们记得IBM曾被视为全世界最伟大的公司的光景，然后我们就衰落了。”他不会让历史重演。
甩掉了PC的IBM到底欲向何处去？彭明盛的答案是：IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场
变革者
提问：IBM所完成的最伟大的发明是什么？
如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——OK，打孔机也许太遥远了，而PC的成功则不是IBM独自的功劳，不过别忘了还有另外一个选择：1990年代挽IBM于即倒的IT服务。
但最终的答案无疑只有一个：IBM本身。
如果刻意探究，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？
让IBM与“财富500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。80年前，当汤马斯·沃森(Thomas Watson)将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines)，这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最早意识到企业文化对企业塑造的影响，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。而他早年的宣言“整个世界都将是我们合法扩张的领域”则解释了为何是IBM成为跨国经营的先驱。
其子也是其继任者小汤马斯·沃森(Thomas Watson Jr.)，经过难以数计的与父亲及公司高层的争执，独断地将IBM乃至人类带入了大型机时代，同样富有历史意义的是，他的成功直接导致了企业对于研发投入的重视。但当IBM后几任CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。而这恰好为外来者郭士纳(Lou Gerstner Jr.)提供了展现几近完美的企业再造艺术的机会，也使其成为上世纪末最富优秀的CEO之一。
正是因为此种传奇性，当郭士纳成功挽救IBM并功成身退，人们对有着30年IBM经验的第7任CEO彭明盛(Samuel Palmisano)的期待只有一个：他能否率领IBM重返黄金岁月？
这也是IBM内部的呼声。2003年9月的一次媒体见面会上，当《环球企业家》问及IBM大中华区董事长周伟焜前后两任CEO的差异，他的回答是：“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。而现在彭明盛先生要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。现在是晚上，月亮之外还有星星。我们希望从晚上变成白天：白天只有一个太阳。”
并非易事。2000年初彭明盛成为IBM的总裁兼首席运营官时，网络泡沫破碎，IT产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡。到了2002年初彭明盛正式获得权杖，IBM刚刚度过一个收入锐减50亿美元的财年。而他还必须面对9·11过后的惶恐情绪和安然公司等一系列丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。
此刻最简单的选择无疑是继续郭士纳在任时已经证明可行的商业模式——在郭士纳去往IBM之时，1994年，彭明盛即进入服务部门，并在数年间将其打造成占公司总收入42%的现金牛——但彭明盛意识到：IT服务已经成为整个行业最被看重的机会，固守于此将可能重演1980年代后期大型机带来的困局。“无论你创新，还是在常规市场，如果你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。”彭明盛说。
如何做到基业常青？如何在企业最好的时候选择求变？IBM的路径或许能够带给中国正在转型中的企业一些思考和启发
周伟焜 ibm转型心得
作为IBM“世纪俱乐部”会员，曾历任IBM多个地区负责任的周伟焜可谓最为熟悉IBM历史的华人。而他经历过IBM的兴盛、衰落与重振后，总结出三个心得：实现基业常青这个梦想应该着重加强三方面的竞争优势。第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都应围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。
在周的看法中，战略和执行必须做到融汇贯通。战略与执行应该是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。
其次，创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。IBM的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。但更重要的是，企业从开始就要以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，并通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近40万员工，公司使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。IBM还实施中国传统的“师徒制”做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。这正是彭明盛在IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立“尊重个人、追求卓越、服务顾客”新规则的原因所在。
2004年底，IBM将其PC业务售予联想集团。虽然12.5亿美元的价格对于一家年收入达到900亿的企业而言微乎其微，而多年来IBM PC业务的亏损也影响了公司整体的利润率，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪斯尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
“卖掉IBM PC的人”彭明盛并不担心。经过近3年的摸索，他已经找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。
此一转型定能成功？现在下此结论尚早。但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为IBM在跟随着市场需求行军。
到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，彭明盛还承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
“把你最难的问题给我们”
虽然彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。郭士纳在上任之初曾表示：“战略是最后需要的东西。”
曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”但对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的IT服务业务设为公司转型的核心。
正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。
彭明盛也有一个相对清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
但当2002年8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。
彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。
3个月后，2002年10月29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来——设定并引领其所在行业的日程。这一直是IBM历史上的一个特征。现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个IT业的。”
这一巨大机会，就是“随需应变”(e-business on demand)。仅从IBM每年全球推广“随需应变”的广告预算数额——5亿至8亿美元——就可知道彭明盛决不是一时冲动。
对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。
2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：“我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应对的方式。“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。”
作为公司的CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：“把你最难的问题给我们”。
最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？
IBM组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。
在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者们宁可丢弃市场份额也不降价。强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。7年内，每台大型机的价格下降了96%，但销量高速增长，到2001年他离任时，当年10亿元的投资回报为190亿美元。
早在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放原代码的操作系统Linux的创始人里纳斯?托沃兹(Linus Torvalds)亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。
跨越边界
经历了2001、2002年连续两年收入下滑，IBM的业绩在2003年终于得以回升。服务业务占公司总收入的比重更进一步由郭士纳离任时的42%增长到48%。但一个隐忧是，当IT服务成为众矢之的，它会不会硬件一样，被戴尔为首的成本为王型企业在价格战中吞噬？
别忘了IBM早年在大型机领域的教训，为保护此市场不受侵袭，它一度反对客户/服务器电脑和个人电脑的开发，但芯片技术的高速发展和新竞争者的不断加入，终于让IBM丧失阵地。
对策只有一个：找到新市场。对于彭明盛本人而言，这个启示出现在2年前的与宝洁集团CEO雷富礼(AG Lafley)的一次会面上。雷富礼让彭明盛猜一猜宝洁的10万员工中真正必须留下来的人有多少，最终的答案是：1/4足矣——其他如人力资源、客户服务等工作都可以外包。
事后经估算，彭明盛发现，这是一个年收入可以达到5000亿规模市场：一张IT企业从未企及的“大饼”。而且，IBM将可获得20%的运营利润率，这是传统的IT服务的利润率的一倍。
显然，没有企业会在没有任何好处的情况下外包自己的业务。首当其冲的杀手锏，仍是价格。比如2004年IBM在印度收购当地第三大呼叫中心公司Daksh，就能帮助客户节省颇多。
仅靠价格显然远远不够，IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。IBM甚至希望，能获得一些商业人士赖以为生的工作，比如对于信息的获取与分析。
传统的IBM会就是否进入一个新的业务用数月的时间进行研究，而现在，IBM设立了诸多“特别行动小组”，他们通过行动效果决定是否应该进入某个新业务。
先从挖掘老客户的潜力开始。比如芬兰航空在2001年时曾与IBM签定一个长达十年的数据中心运营合同，而IBM的服务与研究部门主动帮助芬兰航空建立数学模型，寻找增加客户忠诚度、降低成本以及改善回溃率的方式。
2002年，马拉松石油公司希望降低其财务部门的成本，并实现公司绩效数据的及时更新、显示。IBM的咨询人员分析了马拉松的商业流程后，所做的并不仅仅是升级其软件系统，而是建议改善公司整体的财务流程，将其应付账款从18天缩短到8天。并为管理层建立了一个可随时监控数据的“仪表盘“。当整套咨询任务结束，马拉松将其大部分财务管理工作交给了IBM，与之签定了一个7年，总价值1到2亿元的外包合同。
为实现目标，彭明盛先于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。
应该说，IBM历史上没有任何一个时期比现在更强调有意识的创新。出售其PC业务也是如此，虽然IBM有此打算至今已有10年，但从未真正实施。虽然其亏损影响了公司整体利润率和股价，但好处是IBM PC在众多企业内拥有很高的渗透率，这便利了IBM进入企业提供IT服务。而彭明盛自2000年升任总裁与COO后便开始积极推动此事。退出这一市场总价值12000亿、但每年增长仅有6%的领域，对于IBM而言最大的好处是企业文化进一步集中于创新与服务。
随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。
软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。关于IBM软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，IBM内专心于此的人数仅为3500名，到今天这一数字是5万名，并以每年一万名的速度增长。
以往，IBM的3.8万名销售人员代表各自的部门进行销售，但彭明盛重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。而在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。这在IBM内被称为“四合一”。
2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。在人力资源方面，它设立了21个关于速度和精确性的绩效考核标准，IBM全部达标，而在IBM接手之前一个月，根据市场调研公司Gartner统计，宝洁自己仅做到了其中的9项。
重返黄金岁月
2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励所率领团队技效最佳的20名公司高层。据称仅此一数字就达到300至500万美元。
相对于其前任——从不拒绝享受丰厚红利的郭士纳——彭明盛的举动更加强调了团队的价值。这还只是他打下属于个人标签的行动之一，一个更为果敢的行为是，2003年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭。这一每月召开一次的12人的圆桌会议，不仅常年决定着IBM的战略走向，更是IBM内的最高身份的表征。但在彭明盛看来，这一古老的传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对市场一线的了解。
在此一年前，他就找到了一个更好的上通下达，实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术三个小组，并且将每个部门最优秀，而不仅是最高层的员工招至其中，他能够更好的了解市场与公司的状况。
这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算的上极为大胆。但作为为IBM效力30余年的员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式，只有根据时代变化制定新的游戏规则。曾经担任前CEO约翰·阿克尔斯(John F.Akers)助理的经历让彭明盛体验过最直接的教训：因为害怕人们说“你这么做违反了IBM的经营原则”，阿克尔斯无视时代的改变，一切遵循沃森父子的经验，这导致了IBM自我局限。
沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当IT业产生巨大变革，IBM冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让IBM丧失了竞争心态。
针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。
虽然在郭士纳的努力下，IBM恢复了生机，但它还算不上一家伟大的企业。这正是彭明盛的使命。上任后，他让公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为IBM公司新的价值观。不难发现，除了进一步客户导向及创新精神，彭明盛也意识到，在全球化、虚拟化的工作环境下，无论IBM内部合作还是对外经营，一个基础都是信任和责任感。
彭明盛时刻
所有人都喜欢将郭士纳和彭明盛进行比较：他们实在太不一样。
与不苟言笑、强硬且富进攻性的郭士纳相比，彭明盛更加亲切和善。当2004年初IBM公司负责随需应变业务的全球副总裁John Lutz来华，记者问及两任CEO的异同，曾任郭士纳助理的Lutz表示：“郭士纳是个了不起的人，而我爱彭明盛。”
尽管表面看来，彭明盛与郭士纳大为不同，但骨子里两个人拥有同样的信念：客户为尊。虽然在IBM工作多年，但他从未沾染IBM早年形成的“大企业病”，他不愿浪费自己的时间在无聊的琐事上，甚至当会议冗长无聊时，他会把手中的铅笔撅断，或者径直走出会议室，去给客户打电话。
电话是彭明盛使用最多的工具，如果不是在给客户打电话，他就是在询问员工：“这一季度业绩如何？”“问题解决的如何了？”“交易完成了吗？”……因为这种习惯，IBM员工用IBM的一种即时通讯软件Lotus Sametime给彭明盛起了外号：“山姆时刻”(Samtime)。在IBM内，彭明盛还被称为“执行狂”或“执行巫师”。
而其精明同样令人印象深刻。谈到彭明盛时，周伟焜表示：“彭明盛开始是在IBM美国的一个分公司做销售代表，做销售他完全专家。在销售的环境里面，你要骗彭明盛，你绝对赢不了，三分钟他就知道你有没有吹牛了。”
最重要的是，虽然永远以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长，据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。
1972年，彭明盛从约翰?霍普金斯大学毕业后就进入了IBM，他从销售做起，随后在IBM日本、IT服务、PC事业部和大型机部门都有过经验。担任郭士纳的前任约翰?阿克尔斯执行助理时，他被后者称为“最优秀的助理”。
1994年，经历了21年的IBM历练，彭明盛去到了IBM的外包业务子公司ISSC(集成系统解决方案公司)。在彭明盛去往ICCS之前，他已经在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的声誉。
在1980年代末期，包括柯达在内的一些大客户向IBM提出了更高的要求：他们不仅希望IBM能够向其销售大型机和PC，还希望由IBM帮他们管理整个IT系统。IBM及时意识到了这是一块市场，这就是ISSC的诞生。虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万。
彭明盛让他的署下将此业务扭亏。而当他的副手古登?迈尔斯(Gordon Myers)用数月时间对此业务深入研究，他带来了一个坏消息：盈利是不可能的，即使最好的预期，也仅是维持打平。听过汇报后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，随后说：“古登，我们设立好了今年盈利的目标，你就必须找出兑现的办法。我不愿接受你做不到的事实。”
这是一个经典的彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体。而最终的结果也是彭明盛式的：古登要求雇员们提交改善建议，并要求ISSC的各个部门队此业务提供支持，进行交叉销售。到年底时，这一业务果然实现盈利。
在ISSC时期，为了同时扩张业务和维持此一部门的独立性，彭明盛充分展示了其人强硬的一面。从绩效考核到利润率设定，他一直向高层宣告，此业务与其他的太过不同，不应同类而语。“如果ISSC遵从了IBM的那些适用于大型机业务的规定和流程，它永远不会成功”，一个ISSC的老员工表示。而一旦遇到客户需要，“山姆会跳上任何飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”
彭明盛的努力取得的回报是：郭士纳对此业务越发认同，并将其视为拯救IBM的关键，ISSC也变成了IBM全球服务(IBM Global Services)。
但矛盾也逐渐显现：其他业务的员工原本热切期待服务业务能实现其原有业务的销售提升，但全球服务部门经常使用IBM的竞争对手的产品以显示其为客户服务的中立客观，很快就导致了IBM其他部门强烈的抵触情绪。而全球服务部门员工的日渐高傲，则让其他员工更加难以认同。
彭明盛参与了郭士纳主导的维持和平的过程。IBM重新安排经理层的薪水，让他们的收入与公司整体表现挂钩。同时，彭明盛重整PC生产流程，强迫员工更多的倾听拥护。他也重新为IBM的服务器打造了品牌，增强其差异化，并力推UNIX为操作系统的服务器。这些行动应属“三赢”：无论对于客户、IBM和员工，都是好的。
新挑战
2004年4月15日，IBM发布了2005年第一季度财报，与同期发行的苹果、通用电气等公司取得不俗成就不同，IBM在第一季度的增长仅为3.3%，如果除去美元贬值的正面影响，其实际增长仅为1%。这一成绩当即令其股价下跌3.6%，关于IBM近期将展开大规模重组的消息亦随之出现。这是否意味着，彭明盛错了？
即使最乐观的观察人士也许承认，彭明盛所做的，是一场巨大的冒险。对于任何一家公司而言，将自己的全部非核心部门外包出去都是危险的，特别是由一家可能同时负责其竞争对手相同业务的企业管理自己的财务、IT、客户服务。IBM需要用足够长的时间告诉外界，这并非不可行。
同样的故事在IBM并非没发生过。1929年末，当美国经济突然瘫痪，许多公司开始裁员。但老沃森始终坚持研发投资，并不解雇任何员工。在他看来，市场需求终会回归，并比以往任何时候需求更多，因此，IBM需要做好准备。
5年时间内，沉浸于大萧条的美国经济并未显现出沃森预期中的强势回暖，而这甚至险些导致沃森被公司董事会撤职，甚至IBM的破产。但当1935年8月美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，这一行为直接导致了美国对信息处理需求的迅速放大，技术上远远领先于对手的IBM赢得了赌博。
现在，彭明盛需要一次同样的机会。但他还有另外一个同样艰难的挑战：如何平衡创新与效率。
时至今日，IBM还在坚持着传统的一切以自我研发为核心的方式。但自20世纪末期以来，这种一切研发亲历亲为的时代已经逐渐过去，越来越多的研究发现，大公司保持创新极难。正因此，多数公司开始将研发任务转移，比如宝洁有30%的创新来自外部，英特尔通过每年投资数百万美元进行风险投资寻找新的思路与技术。
而且，因为目前这个过于宏大的目标，IBM的业务线被拉的很长。比尔?盖茨就评论说：“如果你将研究与产品捆的太紧，你就可能面临对研发的‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”
无论如何，对于53岁的彭明盛而言，他还不乏改变公司的时间。即使有一天他如愿以偿——让IBM恢复伟大——他也不会忘记：“我们记得IBM曾被视为全世界最伟大的公司的光景，然后我们就衰落了。”他不会让历史重演。
Saturday, September 03, 2005
触目惊心 非常震撼:郎咸平关于上市公司风险的讲话(图) 我的中国
触目惊心 非常震撼:郎咸平关于上市公司风险的讲话(图) 我的中国
郎咸平关于上市公司风险的讲话
我在今天的讲课中，要分析一些国企和民企的案例，让各位明白，现-在你们所 用的一些财务报表分析方法，根本没有用。 我举一个例子，金光纸业。
金光纸业最近在国内闹得风风雨雨，工行-给他几十 亿元贷款，金光纸业倒闭了，他跟工行说，帮我一下吧，我们重组后-你的贷款就 能收回了。工行为了能把贷款收回来，到各地去做当地政府的工作，-协助他重组 。如在云南帮他搞速成林，速成林对地表的破坏是非常严重的，那儿-块地方以后 别的树都不会长。 各位你们知道金光纸业究竟在中国想干什么？如果你们仅从财务报表-分析，根 本看不出他的问题。金光纸业这个案例是我在2001年做的，我当-时给《华尔街日 报》的记者看过这个案例，他说，不会吧？怎么可能呢？到了200-2年的2月份，《 华尔街日报》在2个月的时间里，连续在头版刊登文章，标题是《金-光纸业的骗局 》，全世界共有183家包括中国工商银行在内的银行深陷其中。可-是这种事情国内 很少或者是不报道的，各家银行依然前赴后继地给金光纸业贷款。为-什么？因为 你看到的财务数据都是最好的，你到现场看他的工厂，没有任何问题-，非常好。 金光纸业的根本问题是什么？我们要深入分析这家企业的经营目标是-什么？ 在2002年之前，金光纸业不叫这个名字，而叫亚洲纸浆造纸公司-（APP），他是 印尼的一个家族——瓦加佳家族控制的。瓦加佳家族控制了三家企业-，一家是亚 洲纸浆造纸公司（APP），一家是金融公司，另一家是亚洲食品房-地产公司。200 2年之前你如果从上海虹桥机场出来，就能看到亚洲纸浆造纸公司（-APP）的广告 ，现在没有了。我在研究中发现，1998年亚洲纸浆造纸公司有一-笔1.8亿美元的一 年期无利率贷款，到2002年一直没有还，现在倒闭了更不用还了-。
从这件事情， 让我产生了非常高的警觉，瓦加佳家族究竟想干什么？根据公开披露-的数据和信 息，我发现亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司，把他们的现金都转-存到印尼国 际银行——一个印尼家族控制的银行，你们从他们的财务报表上看到-的现金实际 上已经转存到了印尼国际银行，印尼国际银行通过银行间的转贷，把-资金转贷给 富士国际银行（另一家印尼家族控制的银行，取富士的名字只是为了-迷惑客户， 以为是一家日本银行）以及其它一些他们控股的银行，把资金分散。-这些银行拿 到亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司转来的资金后再放贷，贷款给-瓦加佳家族 控制的亚洲食品房地产公司。亚洲食品房地产公司主要生产食用油，-要银行贷款 是无可厚非的，他拿着贷款购买原材料，他向哪些企业购买呢？向瓦-加佳家族控 制的一些农业公司购买。他以什么样的价格购买呢？很难调查，从已-知的两笔交 易中我们发现，他的购买价格是国际市场的10倍。 我们现在可以得出这样一个结论：瓦加佳家族把亚洲纸浆造纸公司在-亚洲各地 的公司的现金，通过转存、转贷、放贷、购买原材料等方法，转移到-自己手中。 你们看到的亚洲纸浆造纸公司的财务报表都是真的，很漂亮，但是现-金全部都 不在，已经转到了瓦加佳家族手中。这是一个精心设计的阴谋，每隔-五年就做一 次，1998－2002年已经做了一次了，离现在是第三年了。 瓦加佳家族控制的金融公司还发行一年期的债券，债券到期后，金融-公司没有 钱兑现，再由亚洲纸浆造纸公司发行等额的债券来取代金融公司的债-权，由于业 务往来的关系，他们把债券卖给全球183家包括中国工商银行在内-的银行，并且亚 洲纸浆造纸公司为他在亚洲各地的公司的贷款提供担保。亚洲纸浆造-纸公司在亚 洲各地的公司向银行借到款后，就通过前面说的方法把现金转到瓦加-佳家族手中 。
大家可能已经猜出了瓦加佳家族要怎么做了，在2002年的一天-，亚洲纸浆造纸 公司在亚洲各地的公司一起全部倒闭，包括中国工商银行在内的中国-7家银行，全 球183家银行的贷款、债权全部不还了。这些公司对债权银行说，-只要再给我们一 些支持，等我们债务重组后，我们一定还款，还想继续骗。 印尼是一个什么样的国家呢？美国《时代周刊》封面曾刊登过这样一-张照片： 一个印尼人面带微笑，手中提着一个血淋淋的人头，这是一个国家的-象征。瓦加 佳家族就是通过这种方式席卷各国的财富。你们知道为什么印尼、菲-律宾等国家 的女人要到别的国家当保姆？一个没有法制的国家，民营经济越发达-，官商勾结 越严重，民营企业和政府合谋席卷人民的财富。什么是股份制？其债-权就是有限 责任，公司倒闭以后债权人不能向上追索，向股东追索，只能向下追-索，这样就 保护了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各国的钱中饱私囊，但按照国-际通行的法 律，这些钱是不可追索的。2002以后，瓦加佳家族把亚洲纸浆造-纸公司更名为金 光纸业，企图再来一把，对于这样的公司，你拿美国风险管理等财务-报表分析软 件去分析根本无效，这些软件在美国是有效的，因为美国公司的财务-数据是真实 的，经过软件计算出的数据是可以类比的。但如果你把它用在亚洲的-某些企业， 如金光纸业，计算出的结果很漂亮，但它是虚假的，是骗你的。
在亚洲搞银行风险管理，有一点非常重要，你一定要知道这家公司在-想什么。 从2001年以来，我通过研究案例积累了一些经验，能够知道这些-公司在想什么， 今天我想把这些经验贡献给大家，提高各位的风险管理能力。为什么-大家说我讲 得这么准，讲谁谁倒闭，他们都骂我是乌鸦嘴。我说，德隆倒闭跟我-无关，我也 骂过美国政府，美国政府为什么没倒闭？我骂哪家公司，银行就不给-他贷款，就 能防范银行风险，这个方法挺聪明的。 你们从财务报表上看到的短期资产，在金光纸业这样的企业中是根本-不存在的 。如果你把短期资产、巨大的现金流作为银行风险管理的核心指标，-你就太愚蠢 了。 我在2001年批评德隆系后，深圳交易所请我去讲演，我就把德隆-系的事情讲出 来，我说必须严加管教。当时深圳交易所有六个老总跳起来和我吵架-，说我们要 支持民营企业的发展，这是既定国策等等。德隆事件出来以后，20-04年4月，我到 深圳，当时跳起来和我吵架的一位老总，到机场非常恭敬地接我，在-到贵宾室的 路上，他拉着我的小手说，郎教授，惭愧，惭愧，当初很不好意思，-跳起来和你 吵架，如果当时听你一句话，今天我们就不会损失38个亿了。国债-回购无法补仓 ，深圳交易所结算中心赔了38个亿。
下面进入今天的正题，分析案例，首先分析长虹。 我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现-在我们的 某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小-股民、坑害 银行的目的。大家通过学习，至少可以少吃点亏，或者明白是怎么吃-亏的。 下面是长虹集团的组织架构图。 长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万-元迅猛扩张到1 33亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A-股市场的“龙头” ，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。 但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。
这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，-机制不健 全等。 我找了其他三家生产电视机的企业，康佳、夏华、海信，看看他们的-利润情况 。 在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年-5月20日，我请 深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛-格起死回升 ，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，-国企老总只 要有良心，没有做不好的。 下面是资产利润率和每股收益率的比较。 长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整-体下滑 吗？ 不是。 是长虹的产品质量不好吗？ 长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中-国名牌” 产品称号；长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号；长虹 掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；2004年，长虹空-调勇夺中国空调 市场产品质量用户满意第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首-选知名放心品牌 ”。 不是。 是长虹的售后服务不好吗？ 1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服-务”；2001年， 长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持-“全国先进 服务单位”称号逾10年。 不是。 是长虹的产品价格高吗？ 长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格-；消费者 普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调-查表明“买长虹 彩电值１。 不是。 是长虹的品牌不行吗？ 2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第-二；2004年，长 虹品牌价值以高达330.73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名-商标”。 也不是。 那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者-的私心作 祟。 我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款-企业高层 管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层-管理者在想 什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制-呢？因为美 国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法-不依，执法 不严。 长虹决策失误一——多元化战略之败 全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行-业的平均ROA是3.3 0%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协-同效应。长虹多年的多 元化经营对业务收入没有什么贡献。 长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。
根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004-年底，国企多元 化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句-话，不准国 企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了 。 长虹总费用占总收入比例不断上升。 我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增 加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险 管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-，如果你发现 一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几-率上升。在 我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。 长虹决策失误二——资源管理之误 倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三 到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成-本的70％。 1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议，将国 产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共 计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明 明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？-他能够做到 吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法-，第一，通 过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量-走私彩管合 法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。 结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。 长虹决策失误三——营销机制之错 作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可-能把所有 型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一-般给一个代 理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给-了郑百文。郑 百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出-货。因为过 分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走 下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身-。
（3） 倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是-从TCL的李东 生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，M-BO成功后李东生的 身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，你们哪一个人能-比通用的韦尔 奇伟大？没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的通用CEO，在他-的努力下，通用的 销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休时的5000亿美元-，是中国GPD的1/3。 这么伟大的企业家，退休的时候带走了通用多少钱，比李东生少多了-。TCL不到通 用的万分之一，李东生凭什么拿这么多的钱？这种不公正一定会导致-社会道德体 系瓦解，到最后社会上的每一个人都想走捷径。 李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的TCL大多了，他心-里怎么可能平衡 呢？这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。-很多人以为 我一直是在保护国有资产，你们只说对了部分，这群践踏国企资产的-职业经理人 将来一定会践踏民营资产，可怕的是这些人还处于我国经济实力的主-体状态。
现在我们来看看倪润峰的情况。 洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到-极大影响。 倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，与李东生12亿相-比是小巫见大巫。1 997年倪润峰已53岁，还有7年就要退休，那时花了自己一生心-血的长虹不再由自 己控制，财富、地位全空，倪润峰不得不为自己打算。攀比使高尚的-情操腐朽， 利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹民营化计划，要搞MBO了-。 倪润峰说：“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产品，未来国有股-会逐步释 出，让长虹成为民营企业。” 我不同意他的观点。以前我们常说，垄断性行业收回国有，竞争性行-业国有退 出。我的观点是，国有企业不但应该经营垄断性行业，而且应该留在-竞争性行业 和民营企业一起竞争。 倪润峰说：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。” 倪润峰的MBO是如何筹备的呢？ 我归纳了一下，第一步是储备能量，伺机计提；第二步是转移资产；-第三步是 寻找资本运作伙伴。 长虹是一个很好的案例，所有手法齐备，找起来很不容易，你们把长-虹这个案 例琢磨透，对提高你们的风险防范能力会有很大帮助。 第一步：储备能量，伺机计提。 第一，关于存货。 长虹的存货在1997年彩管大战的时候增加是不足为奇的，199-7年之后存货没有 下降还有上升趋势。大家都知道要计提存货跌价准备的，但问题是长-虹的存货跌 价准备是不变的. 你看到一家企业的存货上升，但是存货跌价准备却不变，为什么企业-不按照程 序计提存货跌价准备？你就要明白，这家企业管理层有私心作祟，导-致银行债权 风险升高。 第二，关于应收帐款。 1998年彩管大战的时候，长虹的应收帐款增加是正常的，但是1-998以后应收帐 款不跌反升。对于应收帐款，大家知道有一些根本就是收不回来的，-因为现在我 们的社会信用下降，一些地方不用现金根本不能交易，你到山西煤矿-拉煤，不给 现金他就不给你煤。而长虹没有按照程序计提坏账准备。 第三，关于短期投资。 从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财-应该计提跌价准 备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。 对于不计提应收帐款跌价准备，长虹的解释是，这些应收帐款都在1-年之内，根 据经验都可以在第二年收回。根据长虹的报表，我们发现他2000-年有99.92%的一 年期应收帐款，2001年有99.80%，2002年有99.7-6％都不计提，而这些应收帐款从 来没有收回来过。 长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢？我认为只有一个结论：倪-润峰是想 等到MBO时机成熟，一起计提，使长虹成本上升，造成企业亏损假-象，股价下跌， 企业净资产下降，他可以低价收购。 第二步，转移资产 就算倪润峰可以低价收购长虹，但他没有那么多的钱。怎么办？只有-两个办法 ，从国家掏钱和从股民骗钱。 对于倪润峰转移资产的手法，大家要掌握，因为转移资产会使银行风-险大幅上 升。 我曾经问四川省委领导，倪润峰这么干，你们怎么不枪毙他？他们说-，不能枪 毙他，长虹的资产从他上台的3950万，到他退休的时候已经达到-了218亿，倪润峰 还是有贡献的。倪润峰是不是真的让国有资产保值、增值了呢？我一-会儿再说， 我先说说他的吸金大法。
倪氏吸金大法第一式——虚实难辨，敌友难分。 长虹的这些应收帐款都是谁的呢？我们发现都是APEX的。倪润峰-曾经在2000年 下台过一次，在2001年上台后，长虹迅速开拓海外市场，合作对-象是美国一家名 叫APEX的华人公司。 APEX的创办人叫季龙粉，为什么叫季龙粉呢?因为他父亲爱吃龙-口粉丝，所以给 儿子起名为季龙粉。我这样讲是有根据的，这是季龙粉的律师告诉我-的。 APEX是这样发迹的：2000年3月，APEX把从中国弄来的-DVD放进了美国的电信城 ，美国电信城是卖廉价产品的地方；2001年APEX的DVD进-了沃尔玛，2002年超过了 索尼成为美国第一大DVD供应商；2002年底成为美国彩电的第-五大供应商。美国时 代周刊在2002年载文称，季龙粉是下一代最具有全球影响力的十-五个商人之一。 为什么APEX能成为超过索尼的美国第一大DVD供应商？因为A-PEX的DVD只卖60美 元一台，这么便宜，这怎么可能呢？这里面一定有问题。 2002年长虹出口额7.6亿美元，其中APEX就欠了7亿美元-；2003年长虹出口额8亿 美元，APEX欠了6亿美元。我发现APEX主要通过小额交易建-立信誉，然后采用赊账 的方式进行大额贸易，以后就不还钱。他拖欠新科集团DVD货款，-拖欠宏图高科D VD货款2.15亿人民币，拖欠cct2.com天大天财]天大天财DVD货款3562万元-，拖欠中国五矿货款2200万 美元。 倪润峰这样聪明的人为什么要和季龙粉这样劣迹斑斑的人合作呢？ 2001年6月18日，长虹海外营销部部长施正平说：“这两年我-们没有与APEX把业 务做起来，就是因为不愿垫资。这样做风险太大，后果不堪设想。…-…（APEX） 一旦停止运转，应收帐款能否收回就很难说了。”
仅仅过了一个月，-长虹的态度 就做了180°的大转弯，2001年7月16日，长虹-高调和APEX合作。在长虹和AP EX合作期间，长虹的两位海外项目负责人多次叫停向APEX发货-，但每次季龙粉都 能成功让长虹发货。为什么APEX有这么高的应收帐款，存在这么-高的风险，倪润 峰还要和季龙粉合作？为什么长虹只跟APEX一家合作？就连中国-驻洛杉矶领事馆 的一名官员都问，长虹这么大的交易量，他们怎么在美国连个常设的-办事机构都 没有？ 季龙粉长期不还款，总得有一个说法吧。季龙粉称长虹电视机有质量-问题，所 以不还款。质量有问题，你可以退货吗，季龙粉没有退货，把长虹电-视机都卖了 。 是不是APEX没有钱还款呢？我发现APEX网站上称APEX在-2002年、2003年收入共 达10亿美元，APEX以三亿港元现金受让香港上市公司中华数据-广播大股东54.06％ 的股份。 据有关知情人的消息，倪润峰在退隐期间曾到美国访问，复出后就与-APEX签下 合作协议，安排自己的女儿或倪銊在APEX公司担任董事。 倪銊是一个什么样的人呢？他今年48岁，为中华数据广播公司高级-管理人员， 具有多年从事财务管理工作之经验，曾在中美合资天津奥的斯电梯公-司任职，于 2001年加入天津天财网络软件有限公司任财务部经理，持有天津-财经学院会计学 学士学位。据媒体人士称，当年倪润峰和季龙粉认识，就是倪銊搭的-桥。
倪氏吸金大法第二式——袖里乾坤，暗渡陈仓。 就是把大批资金投资于子公司，然后通过子公司把资金转走。子公司-因为对其 资料公布的要求没有上市公司严格，隐蔽性高，就成了一些人转移资-金的好地方 。倪润峰通过应收账款，巧妙地将货款转移至子公司，再利用子公司-隐蔽性好的 特点进一步将资金转走，最后银行债权追索无门。 长虹来自子公司的应收帐款不断上升。 我们现在研究长虹的一家子公司——长虹新艺。 因为长虹新艺被注销，就有清算报告，长虹的一切藏污纳垢就被我挖-掘出来了 。 长虹投资1个亿，清算报告显示实收资本8000万，还有2000-万去向不明！ 清算报告指出：长虹新艺的实物资产、货币资金、存货、固定资产的-所有权全 部转移给cct2.com四川长虹]四川长虹，听起来很感动啊！象这种感动的话一定有问题。 清算报告指出：长虹新艺的所有实物资产、货币资金、存货以及固定-资产共计 1600万。长虹向长虹新艺投资1个亿，长虹新艺实际收到800-0万，长虹新艺拿着这 8000万去购买固定资产，或者变成存货、货币资产，总共只有1-600万，6400万资 本金去向不明！长虹向长虹新艺投资1个亿，损失了8400万。 从清算报告中我们看到，长虹新艺有8000万的应收帐款，但长虹-2003年报中， 在关联方应收应付款余额项中指明：长虹对长虹新艺无应付帐款。这-表明长虹新 艺的8000万应收帐款不来自长虹而来自于第三者，那么这800-0万货款到底去哪里 了呢？我们不知道。这只是长虹的一家子公司的情况，长虹有上百家-子公司，长 虹资产流失情况比我们想象的要严重的多。大量的银行贷款、货币现-金就是通过 这些子公司以应收帐款的形式，转移到第三者手中，然后再把子公司-倒闭，对此 我们各位要高度警惕。 倪氏吸金大法第三式——天下为盟，互惠互利。 我们发现2004年以前长虹委托理财高达36.5个亿。 但他经营性的现金流从2002年6月后却是负的。 在经营性现金流是负的的情况下，长虹还要拿出36.5个亿去做代-客理财，很不 正常，这里面一定有猫腻。 委托理财的回扣一般是1％左右，36.5个亿可以拿到约4000-万的回扣，还可以有 8－10％的投资收益，这对于倪润峰有什么不好，好极了！ 委托理财可以动用本金，但在多笔委托理财中，长虹均不急于收回本-金，而且 这些委托理财都在季报公布的前一个星期一起到期，一到期长虹就续-约，让证券 公司长期占用该笔资金。受托为长虹理财的证券公司中，南方证券和-汉唐证券均 涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。 这些证券公司是怎么做的呢？他们在到期前买入长虹股票，等到期了-，8－10％ 的收益就成为投资收益，投资收益合并会计报表计算，在长虹本期的-季报上，投 资收益大幅上升，公布业绩后股价上升，证券公司套现离场，然后把-股票收益和 长虹分成。 这真是一举多得，妙！妙！妙！
（4） 倪润峰现在已经从国有资产和股票市场圈了大量的钱，为MBO做了-充足的准备， 他原来计划于2002年6月成立由管理层拥有或者由员工持股的新-公司，政府有关部 门对上市公司的国有股转让叫停，计划失败，倪润峰只好另寻出路，-找一个强有 力且可靠的资本运作平台帮他运作。 2004年以前的资本运作方式是：上市公司把一些烂资产剥离出来-，从外面找了 一个有概念的资产，比如北大正方、cct2.com清华紫光]清华紫光等注入，把股价大幅拉-升，到了最 高点所有内部人套现离常股民对此深恶痛绝，而且这种事情干多了，-股民都熟悉 了，不上你的当了，这是中国股市衰退的真正原因。 现在的资本运作方式是：上市公司的内部人勾结证券公司、基金公司-、信托公 司中的不法分子，利用前面说的倪氏吸金大法，坑骗国家和股民的钱-。这种新型 的资本运作方式对银行的杀伤力要远远大于传统的资本运作方式，你-们是我培训 的第一批银行人员，要熟悉这种新型的资本运作方式，决不能上他们-的当啊！ 既然cct2.com伊利股份]伊利股份找的是金信系，倪润峰也找金信系。“系”这个字是我-发明的， 就是大的利益集团，我在2002年批评德隆的时候，就把德隆称为-德隆系。我把金 信系给你们详细介绍一下，因为你们迟早要碰到他。 大家看到金信信托投资股份有限公司有一个股东叫“朝华科技”，我-请在座的 每位把“朝华科技”四个字牢牢地记在脑海中。 大家注意金信信托控制着博时基金。我们看一下长虹和金信系的昔日-情缘。 我们发现从2002年以来，入场的基金全部都是金信系的基金，但-这时长虹的股 价却是下降的，难道是金信系的财技大不如前了吗？不是，我告诉各-位，以前上 市公司坑骗股民的钱靠的是拉升股价，现在则靠的是打压股价。金信-系下的博时 基金成为市场最主要的做空力量，它旗下管理的基金总出现在众多暴-跌股票的十 大股东当中，如：cct2.com铜都铜业]铜都铜业、cct2.com西山煤电]西山煤电、cct2.com华联超市]华联超市、cct2.com扬子石化]扬子石化、齐鲁-石化、上海 能源、cct2.com中远航运]中远航运、cct2.com煤气化]煤气化、cct2.com山西焦化]山西焦化、cct2.com福星科技]福星科技等。你们不要给这些-上市公司贷 款，贷款肯定血本无归。 两年内导演了三个MBO，手法都是相同的，即打压股价，企业管理-层低价收购。
金信系倪润峰的如意算盘是，储备大量的可计提资产，通过倪氏三个-吸金大法 储备大量资金，合作伙伴金信系购入长虹股份，只等MBO时机成熟-，一起计提，造 成亏损假象，打压股价，然后倪润峰就低价收购长虹。但很不幸的是-，倪润峰于 2004年7月下台，赵勇接任。“龙口粉丝”也被逮捕，倪润峰功-亏一篑，应了一句 话，长使英雄泪满襟。 各位要明白，你们接触的放贷对象都比我们聪明，他们做这种事情的-原则和我 们不一样，我们常常是拍脑袋办事，要一步到位，他们却是精心设计-，周密策划 ，经过5－10年的长期盘算，一步一个脚印走到现在，决不会拍脑-袋办事。倪润峰 准备了这么久，花了这么多的心计，岂可让它功亏一篑？你们认为倪-润峰倒台了 ，这一切都会结束了吗？金信系会善罢甘休吗？我干脆明说了吧，绵-阳市在挑选 赵勇的时候，这些利益集团会不参与吗？他们会把长虹交给一个他们-不能控制的 人的手中吗？这才是真正的悲剧！ 中国的有识之士呼盼了200年的国家强盛，但每个人都是默默以终-，好不容易盼 来了中华人民共和国——今天的汉唐盛世。但这种盛世是有代价的，-会遭到叮咬 ，形成一个个脓包，在它变成粉红色即将要破的时候往往是最美丽的-，这就是我 们今天的社会问题！你们已经感觉到这种情况的发生了，你们谁敢让-你们的宝贝 女儿在晚上10点以后一个人回家？ 这一切都是由于我们的民族性和文化造成的。今天的中国社会是一个-转折点， 如果我们走得好的话，我们可以延续汉唐盛世，摆脱4000年来上-帝对中华民族的 诅咒；走得不好的话，20年以后，你给你的宝贝女儿写信，会象印-尼、菲律宾的 父母对他们的女儿那样写信：宝贝女儿，你在别的国家做保姆的日子-还好吗？
有些人说，长虹的总资产从2000年底的166亿上升到2004-年6月的218亿，倪润峰 的复出对国有资产的保值、增值是有贡献的。真实的情况是这样的吗-？我们来看 看倪润峰对长虹的贡献究竟在哪里？ 在2004年6月长虹的218亿总资产中，应收帐款和存货这两个-虚的东西合计139亿 ，占了总资产的63％，固定资产只有32亿，就是说，长虹真正能-够看到的东西只 有32.2亿，和2000年12月的31.7亿相比只增长了50-00万。对此，我们的学者给它 起了一个名字——“冰棍理论”，说这一切都不是倪润峰的错，而是-体制的问题 ，是国家的错，倪润峰这样做是应该的，让长虹起死回生的唯一办法-，就是把长 虹送给倪润峰，这就是所谓的二次产权改革。我们这个社会还有没有-起码的道德 和良心！国企效益不好的根本原因，就是国企老总处心积虑地把企业-做坏，然后 贱价收购，而且还是用国家和中小股民的钱。为了怕秋后算帐-，这些人是 最反对的，天天讲民主、自由的就是这些人。 我们曾经认为国有企业是很大的包袱，如福利分房、劳保等，地方政-府想增进 政府绩效，一般采取民营化的方法，甩掉国企的包袱。作为民营企业-家，他本人 没有什么错，为了追逐利润，他拿到国企后的必然选择，大部分如此-，当然也有 好的，就是贱价买断工龄，拆毁工厂，盖房地产，因为这样来钱最快-。这些被贱 价买断工龄的工人被推向社会，他们不断聚众闹事，这就是我们改革-的代价，要 由失去国企的地方政府和在座的各位来承担。而改革的成果被少数利-益团体把持 ，他们能够收买地方政府，收买司法机关，收买专家学者，把这一切-完全合法化 ，并美之名曰：冰棍理论。这就是我一年来所反对的。可悲的是，到-今天为止还 只是我一个人在大声呼吁。 我今天讲的这些新型的资本运作方法，不是我郎咸平的独创，而是倪-润峰、赵 勇、金信系的独创，我只不过把它系统化、明确化罢了，说出来而已-。 2004年7月，倪润峰卸任cct2.com四川长虹]四川长虹集团公司和股份公司领导职务-，由41岁的赵勇 接任长虹集团公司董事长、总经理。 2004年12月，长虹在美国最大的进口商APEX公司董事长季-龙粉在深圳被中国警 方逮捕，中国让他还长虹的钱，他说没钱，中国就把季龙粉押往美国-，让他把AP EX下属公司的股权无偿转让给长虹。 长虹的管理层没有国际化的经验，不知道国际司法的惯例，找律师都-不会找。 你知道长虹打这种国际官司在哪儿找的律师？在成都，律师不会讲英-文。成都律 师就找到了深圳律师，深圳律师又找到了上海律师，上海律师又找到-了洛衫矶律 师，洛衫矶律师又找了纽约律师，在起诉书中光律师事务所和律师名-字就占了3页 ，长虹仅律师费就花了600万美元，这就是国企的腐败。
我们来看看赵勇。 我问在座的各位，你们说，赵勇可能是一个跟金信系无关的人吗？在-赵勇的手 中，长虹会重生还是没落？我告诉你们，年轻人要使坏的话更狠，年-纪大的人还 有党性，还有点不好意思，年轻人什么都不怵。 赵勇上任后马上烧了三把火，分别是现金流、甩掉包袱、迈向未来。 第一把火——现金流 解决现金流的问题，确保资金链稳定。 第二把火——甩掉包袱 赵勇共计提了37亿的坏账准备。他为什么在这个时候计提？我对他-产生了警觉 。赵勇说：“我不象倪润峰、张瑞敏，我永远不会被郎咸平抓到的，-我做得最正 派”。我在上海做节目的时候，除了王石外，谁都不敢来。我打电话-给柳传志， 让他到上海来，柳传志听了吓得要死，说：“有什么事情啊？哎呀，-我就别去啦 ，你千万别讲我的事情。”你们知道我是从来不怕压力的，你不来我-照讲，你来 了，我还客气一点。我打电话让李东生来，他不来，他的董事长秘书-打电话过来 ，说：“哎，老师，我是私下里给你打电话的，李总不知道的，我来-好不好啊？ ”我说：“你来好埃”她说：“我来是代表我个人，李总不知道我来-。”我对她 客气极了，我这个人的风度还是可以的。 第三把火——迈向未来。 我们这位赵勇同学壮士断臂，毅然前行，迈向未来。 我上午让大家牢牢记装朝华科技”，你们记住没有？大家发现长虹与-朝华科技 的五家公司签订战略合作协议，长虹将由传统家电向信息家电、IT-转型。一家国 企要做如此之转型，其中一定有猫腻。朝华科技不是金信系的公司吗-？看来昔日 情缘并没有断。 赵勇说：“长虹要由过去的产—供—销的计划式流程向销—产—供的-市场化流 程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。通过建立完善的内部治理-结构，提升 公司的整体竞争实力，最终实现产权改革。”长虹那么多部门为什么-不叫事业部 而叫子公司呢？用赵勇本人的话说，“就是为各个业务单元预留了体-制改革的可 能。”你们是不是有这样一种感觉，倪润峰和赵勇是同一个人，他们-都是一步步 照着既定的程序向MBO走。 走到今天我这样的地步，没有胆量是不行的。你们在座的各位都是上-有高堂老 母，下有妻儿嗷嗷待哺。你们知道我走到这步的致胜方针是什么吗？-你们培训中 心赵副主任在路上接我的时候说了一句话，说“看你讲话，不觉得你-是一个教授 ，而觉得你是一个英雄。”我有一个特性是其他教授没有的，我不怕-死。一个教 授如果不怕死，是非常可怕的。我夫人说，我这个人的优点和缺点一-样突出，我 有钢铁般的意志，斗争不懈，和夫人吵架也是斗争不懈，所以我的婚-姻都不幸福 。 下面我们看看长虹朝华的股权结构图： 长虹朝华有一个股东叫新公司管理层，占10％的股份，他没出一分-钱，他所 需资金将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的1-0%的协议股权 所得分红逐年出资到位，真是莫名其妙。 大家看看朝华科技有什么背景。 我要告诉大家，朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同-班同学。 朝华科技的每股收益并不好，2004年半年报显示，朝华科技当期-实现净利497万 元，而扣除非经常损益后，净亏损1993万元，这么差的一个企业-，长虹为什么要 和他合作呢？ 原来是长虹朝华成立后，朝华科技将把上海朝华科技中的所有不赚钱-的分销业 务和相关资产剥离到长虹朝华中。上海朝华的股权结构是什么呢？我-们就像福尔 摩斯的侦探一样，一步步抽丝拨茧，看看究竟。 我们看到上海朝华的股东有四个，cct2.com朝华集团]朝华集团、四川立信、祝剑秋和李-磊，大家 猜猜这两个管理层控股多少？有人可能已经猜出来了，和长虹朝华的-新公司管理 层是一样的，也是10％。这个股权结构图和长虹朝华是不是一摸一-样的。赵勇这 个人没有什么创建，搞得太象了，让我抓到了，水平还是不行。 祝剑秋在短短两年半内，成功地由5%股权增持至11.77%。 我们发现朝华科技的控股股东是四川立信，他用低价转让了500万-股给上海一家 叫上海可欣贸易有限公司的企业，他为什么要低价转让呢？我们发现-，原来这家 公司的大股东就是祝剑秋。 我们现在明白了，四川立信就是通过损害中小股民利益的方法，让合-作者祝剑 秋赚一笔。所以，我相信同样的事情也一定会发生在赵勇身上，因为-四川立信的 老总是赵勇的同班同学嘛，他们一定会把长虹的法人股贱价卖给上海-的另一家公 司，名字我现在还不知道，你们会发现这家公司的大老板一定是赵勇-，按照赵勇 同学的智慧，他也会控股90％。 赵勇在上个星期竟然对外宣布，长虹朝华要搞MBO试点。记者把这-个情况告诉我 ，我说，他会这么露骨吗？赵勇通过人告诉我，他是有背景的。我说-，我去年没 有背景的时候，我都不怕，何况现在。赵勇对外又宣布，长虹不是搞-MBO，是管理 层试点收购。 下一步金信系会不会协助朝华科技收购长虹股份呢？肯定会，这是我-的预测。 长虹的案例给了我们这样一个启示：信托公司、基金公司利用中小股-民的钱来 迫害中小股民，他们形成了一个利益集团，运用新型的资金运作手法-，打压股价 ，套娶掠夺国有资产，当然也包括银行的债权。你们给这些国企的贷-款，他们通 过转移资产到子公司，然后再转移到一个不知名的公司，最后回流到-这些国企老 总的手中，就像我一开始讲的印尼金光纸业一样，把资金转移到大股-东手中，然 后让企业破产倒闭，银行贷款血本全无。 你们听了以后有什么感觉？就像这样他轻轻地走了，没有带走一片云-彩。你们 觉得象不象一本小说啊？这样一本精心撰写的小说竟然存在于我们的-现实社会中 ！你们不觉得我是在讲一个我自己虚构的故事吗？但非常不幸的是，-这个故事是 真实的。
郎咸平关于上市公司风险的讲话
我在今天的讲课中，要分析一些国企和民企的案例，让各位明白，现-在你们所 用的一些财务报表分析方法，根本没有用。 我举一个例子，金光纸业。
金光纸业最近在国内闹得风风雨雨，工行-给他几十 亿元贷款，金光纸业倒闭了，他跟工行说，帮我一下吧，我们重组后-你的贷款就 能收回了。工行为了能把贷款收回来，到各地去做当地政府的工作，-协助他重组 。如在云南帮他搞速成林，速成林对地表的破坏是非常严重的，那儿-块地方以后 别的树都不会长。 各位你们知道金光纸业究竟在中国想干什么？如果你们仅从财务报表-分析，根 本看不出他的问题。金光纸业这个案例是我在2001年做的，我当-时给《华尔街日 报》的记者看过这个案例，他说，不会吧？怎么可能呢？到了200-2年的2月份，《 华尔街日报》在2个月的时间里，连续在头版刊登文章，标题是《金-光纸业的骗局 》，全世界共有183家包括中国工商银行在内的银行深陷其中。可-是这种事情国内 很少或者是不报道的，各家银行依然前赴后继地给金光纸业贷款。为-什么？因为 你看到的财务数据都是最好的，你到现场看他的工厂，没有任何问题-，非常好。 金光纸业的根本问题是什么？我们要深入分析这家企业的经营目标是-什么？ 在2002年之前，金光纸业不叫这个名字，而叫亚洲纸浆造纸公司-（APP），他是 印尼的一个家族——瓦加佳家族控制的。瓦加佳家族控制了三家企业-，一家是亚 洲纸浆造纸公司（APP），一家是金融公司，另一家是亚洲食品房-地产公司。200 2年之前你如果从上海虹桥机场出来，就能看到亚洲纸浆造纸公司（-APP）的广告 ，现在没有了。我在研究中发现，1998年亚洲纸浆造纸公司有一-笔1.8亿美元的一 年期无利率贷款，到2002年一直没有还，现在倒闭了更不用还了-。
从这件事情， 让我产生了非常高的警觉，瓦加佳家族究竟想干什么？根据公开披露-的数据和信 息，我发现亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司，把他们的现金都转-存到印尼国 际银行——一个印尼家族控制的银行，你们从他们的财务报表上看到-的现金实际 上已经转存到了印尼国际银行，印尼国际银行通过银行间的转贷，把-资金转贷给 富士国际银行（另一家印尼家族控制的银行，取富士的名字只是为了-迷惑客户， 以为是一家日本银行）以及其它一些他们控股的银行，把资金分散。-这些银行拿 到亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司转来的资金后再放贷，贷款给-瓦加佳家族 控制的亚洲食品房地产公司。亚洲食品房地产公司主要生产食用油，-要银行贷款 是无可厚非的，他拿着贷款购买原材料，他向哪些企业购买呢？向瓦-加佳家族控 制的一些农业公司购买。他以什么样的价格购买呢？很难调查，从已-知的两笔交 易中我们发现，他的购买价格是国际市场的10倍。 我们现在可以得出这样一个结论：瓦加佳家族把亚洲纸浆造纸公司在-亚洲各地 的公司的现金，通过转存、转贷、放贷、购买原材料等方法，转移到-自己手中。 你们看到的亚洲纸浆造纸公司的财务报表都是真的，很漂亮，但是现-金全部都 不在，已经转到了瓦加佳家族手中。这是一个精心设计的阴谋，每隔-五年就做一 次，1998－2002年已经做了一次了，离现在是第三年了。 瓦加佳家族控制的金融公司还发行一年期的债券，债券到期后，金融-公司没有 钱兑现，再由亚洲纸浆造纸公司发行等额的债券来取代金融公司的债-权，由于业 务往来的关系，他们把债券卖给全球183家包括中国工商银行在内-的银行，并且亚 洲纸浆造纸公司为他在亚洲各地的公司的贷款提供担保。亚洲纸浆造-纸公司在亚 洲各地的公司向银行借到款后，就通过前面说的方法把现金转到瓦加-佳家族手中 。
大家可能已经猜出了瓦加佳家族要怎么做了，在2002年的一天-，亚洲纸浆造纸 公司在亚洲各地的公司一起全部倒闭，包括中国工商银行在内的中国-7家银行，全 球183家银行的贷款、债权全部不还了。这些公司对债权银行说，-只要再给我们一 些支持，等我们债务重组后，我们一定还款，还想继续骗。 印尼是一个什么样的国家呢？美国《时代周刊》封面曾刊登过这样一-张照片： 一个印尼人面带微笑，手中提着一个血淋淋的人头，这是一个国家的-象征。瓦加 佳家族就是通过这种方式席卷各国的财富。你们知道为什么印尼、菲-律宾等国家 的女人要到别的国家当保姆？一个没有法制的国家，民营经济越发达-，官商勾结 越严重，民营企业和政府合谋席卷人民的财富。什么是股份制？其债-权就是有限 责任，公司倒闭以后债权人不能向上追索，向股东追索，只能向下追-索，这样就 保护了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各国的钱中饱私囊，但按照国-际通行的法 律，这些钱是不可追索的。2002以后，瓦加佳家族把亚洲纸浆造-纸公司更名为金 光纸业，企图再来一把，对于这样的公司，你拿美国风险管理等财务-报表分析软 件去分析根本无效，这些软件在美国是有效的，因为美国公司的财务-数据是真实 的，经过软件计算出的数据是可以类比的。但如果你把它用在亚洲的-某些企业， 如金光纸业，计算出的结果很漂亮，但它是虚假的，是骗你的。
在亚洲搞银行风险管理，有一点非常重要，你一定要知道这家公司在-想什么。 从2001年以来，我通过研究案例积累了一些经验，能够知道这些-公司在想什么， 今天我想把这些经验贡献给大家，提高各位的风险管理能力。为什么-大家说我讲 得这么准，讲谁谁倒闭，他们都骂我是乌鸦嘴。我说，德隆倒闭跟我-无关，我也 骂过美国政府，美国政府为什么没倒闭？我骂哪家公司，银行就不给-他贷款，就 能防范银行风险，这个方法挺聪明的。 你们从财务报表上看到的短期资产，在金光纸业这样的企业中是根本-不存在的 。如果你把短期资产、巨大的现金流作为银行风险管理的核心指标，-你就太愚蠢 了。 我在2001年批评德隆系后，深圳交易所请我去讲演，我就把德隆-系的事情讲出 来，我说必须严加管教。当时深圳交易所有六个老总跳起来和我吵架-，说我们要 支持民营企业的发展，这是既定国策等等。德隆事件出来以后，20-04年4月，我到 深圳，当时跳起来和我吵架的一位老总，到机场非常恭敬地接我，在-到贵宾室的 路上，他拉着我的小手说，郎教授，惭愧，惭愧，当初很不好意思，-跳起来和你 吵架，如果当时听你一句话，今天我们就不会损失38个亿了。国债-回购无法补仓 ，深圳交易所结算中心赔了38个亿。
下面进入今天的正题，分析案例，首先分析长虹。 我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现-在我们的 某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小-股民、坑害 银行的目的。大家通过学习，至少可以少吃点亏，或者明白是怎么吃-亏的。 下面是长虹集团的组织架构图。 长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万-元迅猛扩张到1 33亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A-股市场的“龙头” ，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。 但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。
这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，-机制不健 全等。 我找了其他三家生产电视机的企业，康佳、夏华、海信，看看他们的-利润情况 。 在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年-5月20日，我请 深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛-格起死回升 ，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，-国企老总只 要有良心，没有做不好的。 下面是资产利润率和每股收益率的比较。 长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整-体下滑 吗？ 不是。 是长虹的产品质量不好吗？ 长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中-国名牌” 产品称号；长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号；长虹 掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；2004年，长虹空-调勇夺中国空调 市场产品质量用户满意第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首-选知名放心品牌 ”。 不是。 是长虹的售后服务不好吗？ 1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服-务”；2001年， 长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持-“全国先进 服务单位”称号逾10年。 不是。 是长虹的产品价格高吗？ 长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格-；消费者 普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调-查表明“买长虹 彩电值１。 不是。 是长虹的品牌不行吗？ 2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第-二；2004年，长 虹品牌价值以高达330.73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名-商标”。 也不是。 那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者-的私心作 祟。 我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款-企业高层 管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层-管理者在想 什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制-呢？因为美 国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法-不依，执法 不严。 长虹决策失误一——多元化战略之败 全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行-业的平均ROA是3.3 0%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协-同效应。长虹多年的多 元化经营对业务收入没有什么贡献。 长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。
根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004-年底，国企多元 化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句-话，不准国 企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了 。 长虹总费用占总收入比例不断上升。 我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增 加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险 管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-，如果你发现 一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几-率上升。在 我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。 长虹决策失误二——资源管理之误 倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三 到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成-本的70％。 1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议，将国 产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共 计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明 明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？-他能够做到 吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法-，第一，通 过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量-走私彩管合 法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。 结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。 长虹决策失误三——营销机制之错 作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可-能把所有 型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一-般给一个代 理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给-了郑百文。郑 百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出-货。因为过 分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走 下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身-。
（3） 倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是-从TCL的李东 生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，M-BO成功后李东生的 身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，你们哪一个人能-比通用的韦尔 奇伟大？没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的通用CEO，在他-的努力下，通用的 销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休时的5000亿美元-，是中国GPD的1/3。 这么伟大的企业家，退休的时候带走了通用多少钱，比李东生少多了-。TCL不到通 用的万分之一，李东生凭什么拿这么多的钱？这种不公正一定会导致-社会道德体 系瓦解，到最后社会上的每一个人都想走捷径。 李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的TCL大多了，他心-里怎么可能平衡 呢？这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。-很多人以为 我一直是在保护国有资产，你们只说对了部分，这群践踏国企资产的-职业经理人 将来一定会践踏民营资产，可怕的是这些人还处于我国经济实力的主-体状态。
现在我们来看看倪润峰的情况。 洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到-极大影响。 倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，与李东生12亿相-比是小巫见大巫。1 997年倪润峰已53岁，还有7年就要退休，那时花了自己一生心-血的长虹不再由自 己控制，财富、地位全空，倪润峰不得不为自己打算。攀比使高尚的-情操腐朽， 利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹民营化计划，要搞MBO了-。 倪润峰说：“目前政策很明确，因为彩电是竞争性产品，未来国有股-会逐步释 出，让长虹成为民营企业。” 我不同意他的观点。以前我们常说，垄断性行业收回国有，竞争性行-业国有退 出。我的观点是，国有企业不但应该经营垄断性行业，而且应该留在-竞争性行业 和民营企业一起竞争。 倪润峰说：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。” 倪润峰的MBO是如何筹备的呢？ 我归纳了一下，第一步是储备能量，伺机计提；第二步是转移资产；-第三步是 寻找资本运作伙伴。 长虹是一个很好的案例，所有手法齐备，找起来很不容易，你们把长-虹这个案 例琢磨透，对提高你们的风险防范能力会有很大帮助。 第一步：储备能量，伺机计提。 第一，关于存货。 长虹的存货在1997年彩管大战的时候增加是不足为奇的，199-7年之后存货没有 下降还有上升趋势。大家都知道要计提存货跌价准备的，但问题是长-虹的存货跌 价准备是不变的. 你看到一家企业的存货上升，但是存货跌价准备却不变，为什么企业-不按照程 序计提存货跌价准备？你就要明白，这家企业管理层有私心作祟，导-致银行债权 风险升高。 第二，关于应收帐款。 1998年彩管大战的时候，长虹的应收帐款增加是正常的，但是1-998以后应收帐 款不跌反升。对于应收帐款，大家知道有一些根本就是收不回来的，-因为现在我 们的社会信用下降，一些地方不用现金根本不能交易，你到山西煤矿-拉煤，不给 现金他就不给你煤。而长虹没有按照程序计提坏账准备。 第三，关于短期投资。 从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财-应该计提跌价准 备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。 对于不计提应收帐款跌价准备，长虹的解释是，这些应收帐款都在1-年之内，根 据经验都可以在第二年收回。根据长虹的报表，我们发现他2000-年有99.92%的一 年期应收帐款，2001年有99.80%，2002年有99.7-6％都不计提，而这些应收帐款从 来没有收回来过。 长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢？我认为只有一个结论：倪-润峰是想 等到MBO时机成熟，一起计提，使长虹成本上升，造成企业亏损假-象，股价下跌， 企业净资产下降，他可以低价收购。 第二步，转移资产 就算倪润峰可以低价收购长虹，但他没有那么多的钱。怎么办？只有-两个办法 ，从国家掏钱和从股民骗钱。 对于倪润峰转移资产的手法，大家要掌握，因为转移资产会使银行风-险大幅上 升。 我曾经问四川省委领导，倪润峰这么干，你们怎么不枪毙他？他们说-，不能枪 毙他，长虹的资产从他上台的3950万，到他退休的时候已经达到-了218亿，倪润峰 还是有贡献的。倪润峰是不是真的让国有资产保值、增值了呢？我一-会儿再说， 我先说说他的吸金大法。
倪氏吸金大法第一式——虚实难辨，敌友难分。 长虹的这些应收帐款都是谁的呢？我们发现都是APEX的。倪润峰-曾经在2000年 下台过一次，在2001年上台后，长虹迅速开拓海外市场，合作对-象是美国一家名 叫APEX的华人公司。 APEX的创办人叫季龙粉，为什么叫季龙粉呢?因为他父亲爱吃龙-口粉丝，所以给 儿子起名为季龙粉。我这样讲是有根据的，这是季龙粉的律师告诉我-的。 APEX是这样发迹的：2000年3月，APEX把从中国弄来的-DVD放进了美国的电信城 ，美国电信城是卖廉价产品的地方；2001年APEX的DVD进-了沃尔玛，2002年超过了 索尼成为美国第一大DVD供应商；2002年底成为美国彩电的第-五大供应商。美国时 代周刊在2002年载文称，季龙粉是下一代最具有全球影响力的十-五个商人之一。 为什么APEX能成为超过索尼的美国第一大DVD供应商？因为A-PEX的DVD只卖60美 元一台，这么便宜，这怎么可能呢？这里面一定有问题。 2002年长虹出口额7.6亿美元，其中APEX就欠了7亿美元-；2003年长虹出口额8亿 美元，APEX欠了6亿美元。我发现APEX主要通过小额交易建-立信誉，然后采用赊账 的方式进行大额贸易，以后就不还钱。他拖欠新科集团DVD货款，-拖欠宏图高科D VD货款2.15亿人民币，拖欠cct2.com天大天财]天大天财DVD货款3562万元-，拖欠中国五矿货款2200万 美元。 倪润峰这样聪明的人为什么要和季龙粉这样劣迹斑斑的人合作呢？ 2001年6月18日，长虹海外营销部部长施正平说：“这两年我-们没有与APEX把业 务做起来，就是因为不愿垫资。这样做风险太大，后果不堪设想。…-…（APEX） 一旦停止运转，应收帐款能否收回就很难说了。”
仅仅过了一个月，-长虹的态度 就做了180°的大转弯，2001年7月16日，长虹-高调和APEX合作。在长虹和AP EX合作期间，长虹的两位海外项目负责人多次叫停向APEX发货-，但每次季龙粉都 能成功让长虹发货。为什么APEX有这么高的应收帐款，存在这么-高的风险，倪润 峰还要和季龙粉合作？为什么长虹只跟APEX一家合作？就连中国-驻洛杉矶领事馆 的一名官员都问，长虹这么大的交易量，他们怎么在美国连个常设的-办事机构都 没有？ 季龙粉长期不还款，总得有一个说法吧。季龙粉称长虹电视机有质量-问题，所 以不还款。质量有问题，你可以退货吗，季龙粉没有退货，把长虹电-视机都卖了 。 是不是APEX没有钱还款呢？我发现APEX网站上称APEX在-2002年、2003年收入共 达10亿美元，APEX以三亿港元现金受让香港上市公司中华数据-广播大股东54.06％ 的股份。 据有关知情人的消息，倪润峰在退隐期间曾到美国访问，复出后就与-APEX签下 合作协议，安排自己的女儿或倪銊在APEX公司担任董事。 倪銊是一个什么样的人呢？他今年48岁，为中华数据广播公司高级-管理人员， 具有多年从事财务管理工作之经验，曾在中美合资天津奥的斯电梯公-司任职，于 2001年加入天津天财网络软件有限公司任财务部经理，持有天津-财经学院会计学 学士学位。据媒体人士称，当年倪润峰和季龙粉认识，就是倪銊搭的-桥。
倪氏吸金大法第二式——袖里乾坤，暗渡陈仓。 就是把大批资金投资于子公司，然后通过子公司把资金转走。子公司-因为对其 资料公布的要求没有上市公司严格，隐蔽性高，就成了一些人转移资-金的好地方 。倪润峰通过应收账款，巧妙地将货款转移至子公司，再利用子公司-隐蔽性好的 特点进一步将资金转走，最后银行债权追索无门。 长虹来自子公司的应收帐款不断上升。 我们现在研究长虹的一家子公司——长虹新艺。 因为长虹新艺被注销，就有清算报告，长虹的一切藏污纳垢就被我挖-掘出来了 。 长虹投资1个亿，清算报告显示实收资本8000万，还有2000-万去向不明！ 清算报告指出：长虹新艺的实物资产、货币资金、存货、固定资产的-所有权全 部转移给cct2.com四川长虹]四川长虹，听起来很感动啊！象这种感动的话一定有问题。 清算报告指出：长虹新艺的所有实物资产、货币资金、存货以及固定-资产共计 1600万。长虹向长虹新艺投资1个亿，长虹新艺实际收到800-0万，长虹新艺拿着这 8000万去购买固定资产，或者变成存货、货币资产，总共只有1-600万，6400万资 本金去向不明！长虹向长虹新艺投资1个亿，损失了8400万。 从清算报告中我们看到，长虹新艺有8000万的应收帐款，但长虹-2003年报中， 在关联方应收应付款余额项中指明：长虹对长虹新艺无应付帐款。这-表明长虹新 艺的8000万应收帐款不来自长虹而来自于第三者，那么这800-0万货款到底去哪里 了呢？我们不知道。这只是长虹的一家子公司的情况，长虹有上百家-子公司，长 虹资产流失情况比我们想象的要严重的多。大量的银行贷款、货币现-金就是通过 这些子公司以应收帐款的形式，转移到第三者手中，然后再把子公司-倒闭，对此 我们各位要高度警惕。 倪氏吸金大法第三式——天下为盟，互惠互利。 我们发现2004年以前长虹委托理财高达36.5个亿。 但他经营性的现金流从2002年6月后却是负的。 在经营性现金流是负的的情况下，长虹还要拿出36.5个亿去做代-客理财，很不 正常，这里面一定有猫腻。 委托理财的回扣一般是1％左右，36.5个亿可以拿到约4000-万的回扣，还可以有 8－10％的投资收益，这对于倪润峰有什么不好，好极了！ 委托理财可以动用本金，但在多笔委托理财中，长虹均不急于收回本-金，而且 这些委托理财都在季报公布的前一个星期一起到期，一到期长虹就续-约，让证券 公司长期占用该笔资金。受托为长虹理财的证券公司中，南方证券和-汉唐证券均 涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。 这些证券公司是怎么做的呢？他们在到期前买入长虹股票，等到期了-，8－10％ 的收益就成为投资收益，投资收益合并会计报表计算，在长虹本期的-季报上，投 资收益大幅上升，公布业绩后股价上升，证券公司套现离场，然后把-股票收益和 长虹分成。 这真是一举多得，妙！妙！妙！
（4） 倪润峰现在已经从国有资产和股票市场圈了大量的钱，为MBO做了-充足的准备， 他原来计划于2002年6月成立由管理层拥有或者由员工持股的新-公司，政府有关部 门对上市公司的国有股转让叫停，计划失败，倪润峰只好另寻出路，-找一个强有 力且可靠的资本运作平台帮他运作。 2004年以前的资本运作方式是：上市公司把一些烂资产剥离出来-，从外面找了 一个有概念的资产，比如北大正方、cct2.com清华紫光]清华紫光等注入，把股价大幅拉-升，到了最 高点所有内部人套现离常股民对此深恶痛绝，而且这种事情干多了，-股民都熟悉 了，不上你的当了，这是中国股市衰退的真正原因。 现在的资本运作方式是：上市公司的内部人勾结证券公司、基金公司-、信托公 司中的不法分子，利用前面说的倪氏吸金大法，坑骗国家和股民的钱-。这种新型 的资本运作方式对银行的杀伤力要远远大于传统的资本运作方式，你-们是我培训 的第一批银行人员，要熟悉这种新型的资本运作方式，决不能上他们-的当啊！ 既然cct2.com伊利股份]伊利股份找的是金信系，倪润峰也找金信系。“系”这个字是我-发明的， 就是大的利益集团，我在2002年批评德隆的时候，就把德隆称为-德隆系。我把金 信系给你们详细介绍一下，因为你们迟早要碰到他。 大家看到金信信托投资股份有限公司有一个股东叫“朝华科技”，我-请在座的 每位把“朝华科技”四个字牢牢地记在脑海中。 大家注意金信信托控制着博时基金。我们看一下长虹和金信系的昔日-情缘。 我们发现从2002年以来，入场的基金全部都是金信系的基金，但-这时长虹的股 价却是下降的，难道是金信系的财技大不如前了吗？不是，我告诉各-位，以前上 市公司坑骗股民的钱靠的是拉升股价，现在则靠的是打压股价。金信-系下的博时 基金成为市场最主要的做空力量，它旗下管理的基金总出现在众多暴-跌股票的十 大股东当中，如：cct2.com铜都铜业]铜都铜业、cct2.com西山煤电]西山煤电、cct2.com华联超市]华联超市、cct2.com扬子石化]扬子石化、齐鲁-石化、上海 能源、cct2.com中远航运]中远航运、cct2.com煤气化]煤气化、cct2.com山西焦化]山西焦化、cct2.com福星科技]福星科技等。你们不要给这些-上市公司贷 款，贷款肯定血本无归。 两年内导演了三个MBO，手法都是相同的，即打压股价，企业管理-层低价收购。
金信系倪润峰的如意算盘是，储备大量的可计提资产，通过倪氏三个-吸金大法 储备大量资金，合作伙伴金信系购入长虹股份，只等MBO时机成熟-，一起计提，造 成亏损假象，打压股价，然后倪润峰就低价收购长虹。但很不幸的是-，倪润峰于 2004年7月下台，赵勇接任。“龙口粉丝”也被逮捕，倪润峰功-亏一篑，应了一句 话，长使英雄泪满襟。 各位要明白，你们接触的放贷对象都比我们聪明，他们做这种事情的-原则和我 们不一样，我们常常是拍脑袋办事，要一步到位，他们却是精心设计-，周密策划 ，经过5－10年的长期盘算，一步一个脚印走到现在，决不会拍脑-袋办事。倪润峰 准备了这么久，花了这么多的心计，岂可让它功亏一篑？你们认为倪-润峰倒台了 ，这一切都会结束了吗？金信系会善罢甘休吗？我干脆明说了吧，绵-阳市在挑选 赵勇的时候，这些利益集团会不参与吗？他们会把长虹交给一个他们-不能控制的 人的手中吗？这才是真正的悲剧！ 中国的有识之士呼盼了200年的国家强盛，但每个人都是默默以终-，好不容易盼 来了中华人民共和国——今天的汉唐盛世。但这种盛世是有代价的，-会遭到叮咬 ，形成一个个脓包，在它变成粉红色即将要破的时候往往是最美丽的-，这就是我 们今天的社会问题！你们已经感觉到这种情况的发生了，你们谁敢让-你们的宝贝 女儿在晚上10点以后一个人回家？ 这一切都是由于我们的民族性和文化造成的。今天的中国社会是一个-转折点， 如果我们走得好的话，我们可以延续汉唐盛世，摆脱4000年来上-帝对中华民族的 诅咒；走得不好的话，20年以后，你给你的宝贝女儿写信，会象印-尼、菲律宾的 父母对他们的女儿那样写信：宝贝女儿，你在别的国家做保姆的日子-还好吗？
有些人说，长虹的总资产从2000年底的166亿上升到2004-年6月的218亿，倪润峰 的复出对国有资产的保值、增值是有贡献的。真实的情况是这样的吗-？我们来看 看倪润峰对长虹的贡献究竟在哪里？ 在2004年6月长虹的218亿总资产中，应收帐款和存货这两个-虚的东西合计139亿 ，占了总资产的63％，固定资产只有32亿，就是说，长虹真正能-够看到的东西只 有32.2亿，和2000年12月的31.7亿相比只增长了50-00万。对此，我们的学者给它 起了一个名字——“冰棍理论”，说这一切都不是倪润峰的错，而是-体制的问题 ，是国家的错，倪润峰这样做是应该的，让长虹起死回生的唯一办法-，就是把长 虹送给倪润峰，这就是所谓的二次产权改革。我们这个社会还有没有-起码的道德 和良心！国企效益不好的根本原因，就是国企老总处心积虑地把企业-做坏，然后 贱价收购，而且还是用国家和中小股民的钱。为了怕秋后算帐-，这些人是 最反对的，天天讲民主、自由的就是这些人。 我们曾经认为国有企业是很大的包袱，如福利分房、劳保等，地方政-府想增进 政府绩效，一般采取民营化的方法，甩掉国企的包袱。作为民营企业-家，他本人 没有什么错，为了追逐利润，他拿到国企后的必然选择，大部分如此-，当然也有 好的，就是贱价买断工龄，拆毁工厂，盖房地产，因为这样来钱最快-。这些被贱 价买断工龄的工人被推向社会，他们不断聚众闹事，这就是我们改革-的代价，要 由失去国企的地方政府和在座的各位来承担。而改革的成果被少数利-益团体把持 ，他们能够收买地方政府，收买司法机关，收买专家学者，把这一切-完全合法化 ，并美之名曰：冰棍理论。这就是我一年来所反对的。可悲的是，到-今天为止还 只是我一个人在大声呼吁。 我今天讲的这些新型的资本运作方法，不是我郎咸平的独创，而是倪-润峰、赵 勇、金信系的独创，我只不过把它系统化、明确化罢了，说出来而已-。 2004年7月，倪润峰卸任cct2.com四川长虹]四川长虹集团公司和股份公司领导职务-，由41岁的赵勇 接任长虹集团公司董事长、总经理。 2004年12月，长虹在美国最大的进口商APEX公司董事长季-龙粉在深圳被中国警 方逮捕，中国让他还长虹的钱，他说没钱，中国就把季龙粉押往美国-，让他把AP EX下属公司的股权无偿转让给长虹。 长虹的管理层没有国际化的经验，不知道国际司法的惯例，找律师都-不会找。 你知道长虹打这种国际官司在哪儿找的律师？在成都，律师不会讲英-文。成都律 师就找到了深圳律师，深圳律师又找到了上海律师，上海律师又找到-了洛衫矶律 师，洛衫矶律师又找了纽约律师，在起诉书中光律师事务所和律师名-字就占了3页 ，长虹仅律师费就花了600万美元，这就是国企的腐败。
我们来看看赵勇。 我问在座的各位，你们说，赵勇可能是一个跟金信系无关的人吗？在-赵勇的手 中，长虹会重生还是没落？我告诉你们，年轻人要使坏的话更狠，年-纪大的人还 有党性，还有点不好意思，年轻人什么都不怵。 赵勇上任后马上烧了三把火，分别是现金流、甩掉包袱、迈向未来。 第一把火——现金流 解决现金流的问题，确保资金链稳定。 第二把火——甩掉包袱 赵勇共计提了37亿的坏账准备。他为什么在这个时候计提？我对他-产生了警觉 。赵勇说：“我不象倪润峰、张瑞敏，我永远不会被郎咸平抓到的，-我做得最正 派”。我在上海做节目的时候，除了王石外，谁都不敢来。我打电话-给柳传志， 让他到上海来，柳传志听了吓得要死，说：“有什么事情啊？哎呀，-我就别去啦 ，你千万别讲我的事情。”你们知道我是从来不怕压力的，你不来我-照讲，你来 了，我还客气一点。我打电话让李东生来，他不来，他的董事长秘书-打电话过来 ，说：“哎，老师，我是私下里给你打电话的，李总不知道的，我来-好不好啊？ ”我说：“你来好埃”她说：“我来是代表我个人，李总不知道我来-。”我对她 客气极了，我这个人的风度还是可以的。 第三把火——迈向未来。 我们这位赵勇同学壮士断臂，毅然前行，迈向未来。 我上午让大家牢牢记装朝华科技”，你们记住没有？大家发现长虹与-朝华科技 的五家公司签订战略合作协议，长虹将由传统家电向信息家电、IT-转型。一家国 企要做如此之转型，其中一定有猫腻。朝华科技不是金信系的公司吗-？看来昔日 情缘并没有断。 赵勇说：“长虹要由过去的产—供—销的计划式流程向销—产—供的-市场化流 程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。通过建立完善的内部治理-结构，提升 公司的整体竞争实力，最终实现产权改革。”长虹那么多部门为什么-不叫事业部 而叫子公司呢？用赵勇本人的话说，“就是为各个业务单元预留了体-制改革的可 能。”你们是不是有这样一种感觉，倪润峰和赵勇是同一个人，他们-都是一步步 照着既定的程序向MBO走。 走到今天我这样的地步，没有胆量是不行的。你们在座的各位都是上-有高堂老 母，下有妻儿嗷嗷待哺。你们知道我走到这步的致胜方针是什么吗？-你们培训中 心赵副主任在路上接我的时候说了一句话，说“看你讲话，不觉得你-是一个教授 ，而觉得你是一个英雄。”我有一个特性是其他教授没有的，我不怕-死。一个教 授如果不怕死，是非常可怕的。我夫人说，我这个人的优点和缺点一-样突出，我 有钢铁般的意志，斗争不懈，和夫人吵架也是斗争不懈，所以我的婚-姻都不幸福 。 下面我们看看长虹朝华的股权结构图： 长虹朝华有一个股东叫新公司管理层，占10％的股份，他没出一分-钱，他所 需资金将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的1-0%的协议股权 所得分红逐年出资到位，真是莫名其妙。 大家看看朝华科技有什么背景。 我要告诉大家，朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同-班同学。 朝华科技的每股收益并不好，2004年半年报显示，朝华科技当期-实现净利497万 元，而扣除非经常损益后，净亏损1993万元，这么差的一个企业-，长虹为什么要 和他合作呢？ 原来是长虹朝华成立后，朝华科技将把上海朝华科技中的所有不赚钱-的分销业 务和相关资产剥离到长虹朝华中。上海朝华的股权结构是什么呢？我-们就像福尔 摩斯的侦探一样，一步步抽丝拨茧，看看究竟。 我们看到上海朝华的股东有四个，cct2.com朝华集团]朝华集团、四川立信、祝剑秋和李-磊，大家 猜猜这两个管理层控股多少？有人可能已经猜出来了，和长虹朝华的-新公司管理 层是一样的，也是10％。这个股权结构图和长虹朝华是不是一摸一-样的。赵勇这 个人没有什么创建，搞得太象了，让我抓到了，水平还是不行。 祝剑秋在短短两年半内，成功地由5%股权增持至11.77%。 我们发现朝华科技的控股股东是四川立信，他用低价转让了500万-股给上海一家 叫上海可欣贸易有限公司的企业，他为什么要低价转让呢？我们发现-，原来这家 公司的大股东就是祝剑秋。 我们现在明白了，四川立信就是通过损害中小股民利益的方法，让合-作者祝剑 秋赚一笔。所以，我相信同样的事情也一定会发生在赵勇身上，因为-四川立信的 老总是赵勇的同班同学嘛，他们一定会把长虹的法人股贱价卖给上海-的另一家公 司，名字我现在还不知道，你们会发现这家公司的大老板一定是赵勇-，按照赵勇 同学的智慧，他也会控股90％。 赵勇在上个星期竟然对外宣布，长虹朝华要搞MBO试点。记者把这-个情况告诉我 ，我说，他会这么露骨吗？赵勇通过人告诉我，他是有背景的。我说-，我去年没 有背景的时候，我都不怕，何况现在。赵勇对外又宣布，长虹不是搞-MBO，是管理 层试点收购。 下一步金信系会不会协助朝华科技收购长虹股份呢？肯定会，这是我-的预测。 长虹的案例给了我们这样一个启示：信托公司、基金公司利用中小股-民的钱来 迫害中小股民，他们形成了一个利益集团，运用新型的资金运作手法-，打压股价 ，套娶掠夺国有资产，当然也包括银行的债权。你们给这些国企的贷-款，他们通 过转移资产到子公司，然后再转移到一个不知名的公司，最后回流到-这些国企老 总的手中，就像我一开始讲的印尼金光纸业一样，把资金转移到大股-东手中，然 后让企业破产倒闭，银行贷款血本全无。 你们听了以后有什么感觉？就像这样他轻轻地走了，没有带走一片云-彩。你们 觉得象不象一本小说啊？这样一本精心撰写的小说竟然存在于我们的-现实社会中 ！你们不觉得我是在讲一个我自己虚构的故事吗？但非常不幸的是，-这个故事是 真实的。
Friday, August 26, 2005
Is India's outsourcing honeymoon over?
印度的外包市场份额将由于劳动力的缺乏和工资水平的上升而减少
目前为止印度一直占据着软件外包市场接包方老大的位置，
菲律宾，马来西亚，越南
Is India's outsourcing honeymoon over?
Report: Labor shortage and wage inflation in outsourcing market has other countries in hot pursuit.
August 24, 2005: 10:08 AM EDT
By Parija Bhatnagar, CNN/Money staff writer
NEW YORK (CNN/Money) - Surprise! India's reign as the world's "Outsourcing King" may be slipping, even with its rock-bottom call center costs.
A new report from market research firm Gartner, Inc. warns that a labor crunch and rising wages could erode as much as 45 percent of India's market share by 2007.
Indian industry watchers acknowledge that the country's outsourcing industry -- its golden goose of the moment -- is indeed facing a "serious" problem.
In an interview with CNN/Money from New Delhi, Kiran Karnick, president of the National Association of Software and Service companies (NASSCOM), said he's concerned that these challenges could stymie India's strong double-digit growth in outsourcing services.
NASSCOM is the trade body representing India's information technology (IT) software and services industry.
More importantly, the Gartner report cautions that a host of emerging countries such as the Philippines, Malaysia, Vietnam and Eastern European nations including Hungary and Poland, are also starting to challenge India's leadership in offshore business process outsourcing (BPO.)
Many U.S. and international companies maintain that outsourcing business processes such as customer service call centers, administrative and accounting processes to low-cost and low-wage countries like India helps to keep down their own cost of doing business.
Analysts say India's "go to" status as a premier outsourcing destination is a function of the country's vast pool of about 2.5 million mostly English-speaking graduates that are ready to enter the workforce annually.
But India can't afford to rest on its laurels, said Sujay Chohan, one of the authors of the Gartner report and vice president and research director of offshore business process outsourcing with Gartner in New Delhi.
Unless India devises a long-term roadmap to improve infrastructure and consistently grow its skilled labor force, he said India will see some of its offshore BPO clients shift business elsewhere.
"Although India's infrastructure is improving, it is not keeping pace with the rapid growth of the industry," the report said.
The Gartner report pointed out that while no single nation yet poses a direct threat to India as a high-quality/low-cost location, over the past two years, more than 50 other countries have emerged that together could pose a viable challenge to India in the months ahead.
Gartner estimates that India's current 85 percent ownership of the BPO market share could dwindle to about 45 percent by 2007.
In dollar terms, that would be a significant blow to India, Chohan said. In 2004 India raked in more than $2 billion of an estimated $3 billion global offshore BPO market with more than 250,000 workers.
He estimates that the worldwide offshore BPO market will grow to about $24 billion by 2007 of which India will earn about $13.8 billion.
Rising labor costs
Given that India's been doubling its outsourcing operations every year for the past four years, Chohan said he's not too surprised by the current imbalance in the labor demand-supply equation as well as the onset of wage inflation and high levels of attrition.
"Four years ago, a typical call center employee would have earned between 5,000 to 6,000 rupees ($114- $136) a month. Now it may be up to between 7,000 to 9,000 rupees ($159 - $204) a month," he said. "The rise in labor costs isn't significant yet. What's more important is that these increases so far have not been passed on to clients in the U.S."
But if these costs continue to escalate, he predicts that Indian outsourcing firms will take a hit to their bottom line and eventually start to pass along the increases to their international clients.
Chohan said India could learn from Ireland's mistakes more than a decade earlier.
"This is exactly what happened in Ireland in the 1990s," said Chohan. "As a result, companies that were outsourcing to Ireland began to look elsewhere and discovered India for the lower-level work," adding that Ireland today still attracts what's considered to be "high-value" outsourcing such as R&D and software development.
Chohan isn't worried about India losing it lead in IT outsourcing. "India dominates now and will continue to do so in the future because of the sheer scale of skills in the country at low costs. The only exception is China which has become very visible in this space within the last six months."
Moving beyond call centers
Ashank Desai, chairman of Mumbai-based Mastek, said one way for Indian companies to maintain their competitive advantage and ensure their international clientele is to upgrade their services by offering more sophisticated back office functions in addition to the basic call center services.
Mastek is a provider of offshore IT and BPO outsourcing services. The company logged annual sales of $130 million in 2004.
"At Mastek we're already looking into merging BPO and IT services so that our clients get double the advantage,' Desai said.
He gave an example, "We can reconfigure IT used for processing insurance claims to make it more efficient and then process these claims more efficiently for our customers."
In order to emerge as truly global players and undercut the competition, Chohan said Indian outsourcing companies should also think about expanding their brand globally by setting up delivery centers outside of India.
Indian vendors depend too much on the U.S. market. India has to make inroads into non-English speaking markets as well, "similar to what Ireland has done to successfully service the European market," he said.
目前为止印度一直占据着软件外包市场接包方老大的位置，
菲律宾，马来西亚，越南
Is India's outsourcing honeymoon over?
Report: Labor shortage and wage inflation in outsourcing market has other countries in hot pursuit.
August 24, 2005: 10:08 AM EDT
By Parija Bhatnagar, CNN/Money staff writer
NEW YORK (CNN/Money) - Surprise! India's reign as the world's "Outsourcing King" may be slipping, even with its rock-bottom call center costs.
A new report from market research firm Gartner, Inc. warns that a labor crunch and rising wages could erode as much as 45 percent of India's market share by 2007.
Indian industry watchers acknowledge that the country's outsourcing industry -- its golden goose of the moment -- is indeed facing a "serious" problem.
In an interview with CNN/Money from New Delhi, Kiran Karnick, president of the National Association of Software and Service companies (NASSCOM), said he's concerned that these challenges could stymie India's strong double-digit growth in outsourcing services.
NASSCOM is the trade body representing India's information technology (IT) software and services industry.
More importantly, the Gartner report cautions that a host of emerging countries such as the Philippines, Malaysia, Vietnam and Eastern European nations including Hungary and Poland, are also starting to challenge India's leadership in offshore business process outsourcing (BPO.)
Many U.S. and international companies maintain that outsourcing business processes such as customer service call centers, administrative and accounting processes to low-cost and low-wage countries like India helps to keep down their own cost of doing business.
Analysts say India's "go to" status as a premier outsourcing destination is a function of the country's vast pool of about 2.5 million mostly English-speaking graduates that are ready to enter the workforce annually.
But India can't afford to rest on its laurels, said Sujay Chohan, one of the authors of the Gartner report and vice president and research director of offshore business process outsourcing with Gartner in New Delhi.
Unless India devises a long-term roadmap to improve infrastructure and consistently grow its skilled labor force, he said India will see some of its offshore BPO clients shift business elsewhere.
"Although India's infrastructure is improving, it is not keeping pace with the rapid growth of the industry," the report said.
The Gartner report pointed out that while no single nation yet poses a direct threat to India as a high-quality/low-cost location, over the past two years, more than 50 other countries have emerged that together could pose a viable challenge to India in the months ahead.
Gartner estimates that India's current 85 percent ownership of the BPO market share could dwindle to about 45 percent by 2007.
In dollar terms, that would be a significant blow to India, Chohan said. In 2004 India raked in more than $2 billion of an estimated $3 billion global offshore BPO market with more than 250,000 workers.
He estimates that the worldwide offshore BPO market will grow to about $24 billion by 2007 of which India will earn about $13.8 billion.
Rising labor costs
Given that India's been doubling its outsourcing operations every year for the past four years, Chohan said he's not too surprised by the current imbalance in the labor demand-supply equation as well as the onset of wage inflation and high levels of attrition.
"Four years ago, a typical call center employee would have earned between 5,000 to 6,000 rupees ($114- $136) a month. Now it may be up to between 7,000 to 9,000 rupees ($159 - $204) a month," he said. "The rise in labor costs isn't significant yet. What's more important is that these increases so far have not been passed on to clients in the U.S."
But if these costs continue to escalate, he predicts that Indian outsourcing firms will take a hit to their bottom line and eventually start to pass along the increases to their international clients.
Chohan said India could learn from Ireland's mistakes more than a decade earlier.
"This is exactly what happened in Ireland in the 1990s," said Chohan. "As a result, companies that were outsourcing to Ireland began to look elsewhere and discovered India for the lower-level work," adding that Ireland today still attracts what's considered to be "high-value" outsourcing such as R&D and software development.
Chohan isn't worried about India losing it lead in IT outsourcing. "India dominates now and will continue to do so in the future because of the sheer scale of skills in the country at low costs. The only exception is China which has become very visible in this space within the last six months."
Moving beyond call centers
Ashank Desai, chairman of Mumbai-based Mastek, said one way for Indian companies to maintain their competitive advantage and ensure their international clientele is to upgrade their services by offering more sophisticated back office functions in addition to the basic call center services.
Mastek is a provider of offshore IT and BPO outsourcing services. The company logged annual sales of $130 million in 2004.
"At Mastek we're already looking into merging BPO and IT services so that our clients get double the advantage,' Desai said.
He gave an example, "We can reconfigure IT used for processing insurance claims to make it more efficient and then process these claims more efficiently for our customers."
In order to emerge as truly global players and undercut the competition, Chohan said Indian outsourcing companies should also think about expanding their brand globally by setting up delivery centers outside of India.
Indian vendors depend too much on the U.S. market. India has to make inroads into non-English speaking markets as well, "similar to what Ireland has done to successfully service the European market," he said.
Saturday, January 15, 2005
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
http://tech.sina.com.cn/it/m/2003-04-03/0946175430.shtml
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
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http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网
《计算机世界》记者 李云杰
一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。
2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。
乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”
那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”
同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。
一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。
2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。
乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”
令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。
发现“外包”
中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。
埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。
在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”
毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”
乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”
“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。
据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”
尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。
目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。
在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。
现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。
掌舵转型
2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。
埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。
安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。
1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。
乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。
乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。
在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。
然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。
跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。
新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。
让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。
为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。
其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。
更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。
事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。
是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。
点子+方案
面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？
乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”
伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。
“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”
“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。
埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。
但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？
“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”
“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”
乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。
“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。
从分化到融合
最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。
最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。
“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。
乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”
尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”
乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”
“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。
乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。
乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。
对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。
在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。
问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。
制胜之道
“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。
“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。
他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”
这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。
然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？
乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”
他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”
乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”
他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”
“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”
乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。
记者点评：中国的机会不仅在中国
“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。
全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。
仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。
埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。
然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。
从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。
埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。
埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。
中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。
中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。
综述：埃森哲CEO乔福汉超越咨询
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http://www.sina.com.cn 2003年04月03日 09:46 计算机世界网
《计算机世界》记者 李云杰
一年前，曾给无数家大公司做过咨询的埃森哲公司CEO乔福汉先生，亲身到中国市场进行调研，为自己执掌的公司做了一次重要的战略咨询。他当时得出的结论是：埃森哲可以在中国开展一些超越传统咨询的业务了。
2002年3月份，上海，埃森哲董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)率领埃森哲全球领导层团队，其中包括50位最高级合伙人齐聚上海，共商在中国的业务战略和发展大计。
乔福汉说：“我们不仅仅是开一个会议，我们拜访了一些客户、更多地了解了中国。”
那次上海之行，乔福汉得出的“咨询”结论是：“中国已经发展得足够好，可以支持我们在这个市场上开始下一步高层次的发展，可以开展一些比传统咨询更多的业务了。”
同时，乔福汉发现了两个机会：第一个机会是埃森哲可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂；第二个机会是埃森哲可以开始在中国市场上试着发展外包业务。
一年后，乔福汉再次访华，这两个机会都成为了现实。
2003年3月13日，大连，埃森哲全球信息技术中心成立。这是埃森哲在中国成立的首家信息技术中心，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国及日本、韩国市场的客户。
乔福汉专程到大连参加该中心的成立典礼。仅一天多的行程安排得很紧，乔福汉略显疲惫但脸上始终洋溢着笑容。乔福汉说：“在大连成立埃森哲信息技术中心，具有里程碑式的重要意义。无论对埃森哲公司、我们的员工还是广大客户来说，今天都是一个意义重大的喜庆节日。能够亲自参加这一盛典，我感到无比的荣幸和自豪。”
令乔福汉自豪的理由还有一个：埃森哲的外包业务在中国开了新篇。不久前，埃森哲在中国拿到了第一个外包合同，向一个国际性船务公司NOL提供在财务系统上的服务。
发现“外包”
中国人眼里的埃森哲是做咨询的，这没错，咨询业务是埃森哲的传统业务，其实外包服务也是埃森哲的主业之一，在国外发展多年。
埃森哲所做的第一个外包的项目是在十年前，当时英国石油把在北海钻油工程的会计部分外包给埃森哲。从此埃森哲涉足外包服务。
在乔福汉看来，外包服务是埃森哲传统咨询服务一个顺理成章的拓展和延伸。他说“现在的公司要成为世界级的公司，都希望自己的各个商业环节能够做到恪守一定的标准并且准确无误。有一些公司就把他们认为不是自己公司核心业务的业务环节转给我们，让我们来运作，应用我们手上的咨询特长和技术帮助他们节约成本。”
毫无疑问，企业的有些商业环节或业务可以外包，有些则是不能外包的。乔福汉认为这要求企业自身必须有一个清晰的判断：哪些业务是他们最擅长的和最有竞争力的。他举了戴尔电脑公司做例子:“毫无疑问,供应链和生产低成本的电脑是他们最拿手的商业环节。”他强调：“客户决定外包哪些环节是有自己特定标准的，这个标准就是外包的商业环节一定是其非核心商业环节和非战略业务环节，一定是一些其他公司可以替自己做，并且他们做的成本比自己做成本更低的商业环节。”
乔福汉很赞同GE公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的话：“有些人注定做后台，有些人注定做前台。”
“竞争越来越激烈，当客户没有精力做到面面俱到的时候，他们会希望有人来帮助他们实现一些商业环节的运作，这为服务企业发展外包服务提供了机会。”正是看到这样的机会，乔福汉把外包服务确定为埃森哲经营新的增长点。
埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等具体商业环节运作上的外包服务；另一块就是IT外包服务。
据乔福汉介绍，埃森哲在IT方面的外包服务基本上是和英国石油的项目同时开始的，“埃森哲最初的一些IT外包合同是在美国市场上拿到的。今天有一些大的公司，像戴尔、杜邦等一些大公司都将他们在信息技术方面的业务外包给我们做。”
尽管从咨询服务向外包服务扩展，埃森哲走得很早，但是乔福汉坦承：实际上在过去的二到三年的时间里，埃森哲才开始对外包服务有非常清晰的了解，才有能力来支持一个不断加快的外包服务的发展。
目前埃森哲在全球收入当中来自于外包收入的比例增长得非常快，从两年前的15%到现如今的30%。乔福汉希望在未来两年内把这个比例提高到50%。
在埃森哲的外包收入中有一半是来自于IT外包服务，一半就是来自于商业流程管理外包服务。而乔福汉特别强调的是，提供的商业流程管理外包服务，也是要有足够的技术来支持。
现在本土IT服务公司基本未进入外包服务市场，他们要进入外包服务领域需要做哪些准备？乔福汉先开了一个很职业的玩笑：“他们应该打电话给埃森哲，咨询一下怎么样做外包服务。”他接着说道，要提供非常有效的外包服务不是容易的事情，外包服务必须能够真正提供从最基层开始的服务，而这种服务是所要求的要远远超过技术的内涵。
掌舵转型
2001年底和2002年初，安然事件被炒得沸沸扬扬，由于与安达信以前的血缘关系，“埃森哲”这三个字也频见报端。
埃森哲的前身是安达信咨询，在1989年脱离安达信独立运作。到了20世纪90年代初，安达信又成立了一个做咨询的子公司，为了解决业务冲突，经过仲裁，2000年8月份，最终实现了从安达信全球结构当中剥离出来。2001年1月1日，公司的新名字“埃森哲”正式启用。
安然事件给安达信造成了毁灭性的打击，但对埃森哲却有有利的方面。受到安然事件影响，更多的公司们会寻找一家独立的咨询公司，而埃森哲恰恰是这样的身份。安然事件也导致很多咨询公司相继出现将审计与咨询这两块业务进行剥离的趋势。由此看来，埃森哲似乎有未卜先知般的运气。
1999年11月，埃森哲前首席执行官乔治·沙欣(George Shaheen)离开了埃森哲，去创办了一家互联网的创业公司(STARTUP)。在此“突然”情况下，乔福汉接任CEO的重任。
乔福汉是位“老埃森哲”，他于1972年加入埃森哲亚特兰大分公司，10年后成为公司合伙人。在担任CEO之前，乔福汉曾在埃森哲18个行业领域中的11个行业担任过领导职务。
乔治·沙欣被认为是咨询业“真正的领袖”之一，在沙欣的领导下，埃森哲公司曾连续5年取得了20%以上的增长，大大超过了业界平均水平。他的突然离任，不可避免地会有人对埃森哲公司的信心产生动摇。
在前任首席执行官耀眼的光环下，乔福汉能否担此重任？当时有人产生疑虑，这无形中也为乔福汉本人带来很大的压力。
然而乔福汉不负众望。为了掌控当时较为混乱的局面，乔福汉制定了一个“百日计划”，核心就是要制定一个快速反应的机制，以便能迅速地执行公司的战略，让公司在整个市场上迅速提升到更高的领导水平上。
在乔福汉掌舵公司以后，埃森哲经历了最艰难的转折：经历了仲裁，正式从安达信全球组织中剥离，并被迫更换公司的名称。
跨国大公司在业务蒸蒸日上之际更名，在世界范围内都不多见，乔福汉很清楚更名难免会对公司产生不利的影响。
新的名称“埃森哲”(Accenture)是在147天之内设计出来并在全球启用的。Accenture是一个合成词，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”两个英文词组合而成，也许采用这个名称是为了让人们对公司的未来有信心。
让乔福汉欣慰的是，“埃森哲”这个品牌在比较短的时间内得到了公众的认可。而且，在乔福汉的主导下，埃森哲在2001年7月从原来合伙人式的公司变成了一个上市的公司。
为了使这家老牌咨询公司增添新的活力，乔福汉采取了很多创新的做法。
其中比较“标新立异”的举措是他改变了传统的获领报酬的方式，在公司运作当中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在埃森哲的咨询顾问们已经不单纯按小时收费，公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。例如，埃森哲的多数服务都有定价，同时还考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。
更名后的埃森哲正值全球经济走衰，企业越来越精打细算。在不确定的经济环境当中，每个公司都要面临挑战和重新选择，埃森哲公司也不能避免这样的选择。
事实上，企业在咨询方面的开销也越来越“吝啬”，咨询公司从咨询领域获得的收益也日趋紧张。
是专注传统的咨询业务，还是在咨询的基础上超越咨询？乔福汉果敢决定：选择后一条路线。埃森哲进行转型，由传统的咨询业务向IT、外包、风险投资等领域拓展。
点子+方案
面对不确定的经济环境，很多国际大公司掀起一股“减肥”风潮，而埃森哲却选择了一条扩张之路。目前埃森哲的传统咨询业务收入已下降到70%。那么埃森哲还是一家咨询公司吗？
乔福汉似乎不太在意埃森哲是什么。他说：“实际上现在客户对我们的要求越来越多，远远要比做一个调研、做一个报告要多得多，也许你会有一个好点子，但是这是不够的，有了好主意你要把它变成现实。当我们与客户会谈时，越来越多的客户告诉我们说，他们需要两样东西：好的点子和可以执行的商业解决方案。”
伴随着整个环境的变化，客户的需求也发上了变化，乔福汉认为埃森哲选择“管理咨询＋IT集成解决方案”这样的业务方向，就是为了适应客户需求的变化。
“我们有很多新鲜想法，而且有很强的技术力量，所以我们可以不仅为他们提供建议，还可以进一步为他们实施这些建议。”
“把创新变成现实”是埃森哲的一句广告语，埃森哲今年年初发布的一系列全球广告活动便以此为主题。乔福汉希望通过这样的广告语，向人们传达出埃森哲的全新经营理念：“好创意不在多少，关键在于如何付诸现实”。
埃森哲的业务分成三大块：一是管理咨询，给客户们带去最好的咨询建议；二是技术解决方案，这已经成为埃森哲的业务核心。这块还包含了很多合资公司和联盟企业，埃森者称之为联盟网络。第三块是外包业务，在这块业务里埃森哲承担起客户们的部分业务流程和技术方面的业务。在乔福汉看来，把这三块业务整合起来，能够提供给客户更好的服务。
但是在埃森哲的整个业务市场上，既存在像IBM的GLOBAL SERVICE、EDS和惠普这样强有力的IT服务厂商，也有像麦肯锡等这样老资格的专业咨询公司，相比这些竞争对手，埃森哲的优势在哪里？
“与IBM和EDS的咨询业务不一样的是，我们是一家独立的咨询机构，我们已经独立地运营了12年，建立了很强的管理咨询专长和技术咨询专长，不附属于一家技术公司。IBM和EDS这样的公司更偏重于技术咨询，我们比他们多了管理咨询这一块，我们可以为公司提供企业战略，人力资源策略等管理咨询方面的所有内容，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。在外包业务上，我们并不仅仅把客户的技术类工作拿出来运作，并不是简单地买下一个数据中心，然后帮客户运行。我们帮他们转变业务流程和业务模式，然后提供技术解决方案。”
“而麦肯锡这样的公司，更偏重于管理咨询，我们比他们多了技术咨询这一块。”
乔福汉强调，埃森哲的优势就是管理咨询和技术咨询的一种结合。
“在咨询服务中超越咨询，给客户带来实实在在的价值，而非简单的建议。”乔福汉认为这是埃森哲能够在非常严峻的市场环境中战胜竞争对手的主要原因。
从分化到融合
最近两年管理咨询行业发生了很大的变化：IBM收并了五大咨询公司中的普华永道，IBM、惠普等大公司都在向IT服务领域拓展，一些传统的咨询公司在向IT领域扩军。传统咨询与IT咨询呈现融合之势。
最近有消息称，因自身经营出现问题，全球第二大计算机服务提供商EDS也成为收购目标。据英国《金融时报》报道，微软和惠普都在与EDS保持亲密接触，它们都想与EDS达成合作甚至是收购意向，以强化自身IT服务的实力。
“整个行业是在经历一个不断整合的过程，”在乔福汉看来，未来这种一体化的整合会更为明显。
乔福汉发现，客户在咨询审核方面会越来越挑剔，他们会非常仔细地查看被选择的咨询公司的财务报表和经营状况。“在这样的背景下，小型的公司会面临更严峻的挑战，在未来一段时间里在全球咨询市场上会有更多的并购情况出现，小的咨询公司会被大的公司所购买。”
尽管整个行业处于“动荡”的过程中，很多大的咨询服务厂商的收入也在下滑，然而乔福汉对整个咨询服务市场的前景非常乐观。他说：“这是一个非常巨大的市场。如果把全球范围的管理咨询、技术咨询和外包服务算在一起的话，规模能达到5000亿美元。”
乔福汉认为，目前全球咨询市场的现状是“群雄割据”，大家都各自占有一块地盘。“在这样一个大市场当中，即便像IBM全球服务这样的公司也只不过占到了整个市场份额的7%～8%。”
“未来全世界范围内行业内比较强大的公司将会变得越来越强大。”这种整合在乔福汉看来是一种必然的趋势。
乔福汉认识到，要适应这样的竞争环境，需要公司有足够规模而且成为真正全球性的公司。他说：“经常我们会调来10个，甚至20个人来为一个客户工作，同时客户提出的要求也越来越专家化，因此就需要更多的专业技能，提供给客户所需要的专业化知识。而且更为重要的是现在我们的客户要求我们提供的是全方位的、各方面的服务。”埃森哲选择走从咨询管理到技术到外包这样的扩张路线，就是出于公司规模和适应竞争环境的考虑。
乔福汉在最近两次访华期间曾与中国一些国有企业和一些跨国公司在中国的高层管理人员进行过探讨，从中他看到了一个非常清晰的信号，那就是他们都有一个非常强烈的愿望，希望能够进一步提升他们的管理水平和能力。
对于中国的咨询服务市场，乔福汉认为还处于正在形成的过程中，但机会很多。乔福汉说，在中国咨询市场上还没有一个明显的领军企业，埃森哲在中国市场定下的目标就是要在中国咨询市场上建立起领导地位。
在乔福汉看来，中国市场上将会是两类公司共存。一类是在中国本地市场运作的本土公司，另外一类就是埃森哲这样的拥有全球化方法品牌、培训等的全球化公司。
问乔福汉是否知道几家本地咨询公司的名字？他说：“虽然李纲(埃森哲中国区总裁)跟我说过中国本土的几家咨询服务公司，但我记不清它们的名字了。”从乔福汉的回答中可以看出，本土的咨询公司的实力还没有引起他足够的注意。
制胜之道
“财富500强”企业中，基本上是制造业企业的天下，而像埃森哲这样的知识型企业是屈指可数的。
“我们公司永远不可能发展成为一个员工超过5000人的企业。”在20年前埃森哲公司内部就有一些人说过这样的话。已经在埃森哲工作30多年的乔福汉，对这句话记得很清楚。
他们当时之所以下这样的结论不是没有依据的，那就是“以人和知识为基础的企业，通常提供给每一个用户的产品都是不一样的，这种企业要发展成一个很大的企业是非常难以管理和实现的。”
这样的说法，也有经济学依据。按照经济学原理，边际成本会决定规模效益，而从事知识型业务的企业，边际成本很难呈下降的趋势。所以纯粹的知识型企业难以实现规模效益(乔福汉认为现在咨询行业开始呈现整合的趋势，实际上也有这方面的考虑)。
然而现在的埃森哲已经拥有75000人员、年营业收入116亿美元、业务遍布全球47个国家和地区的跨国大企业，并成功地打进“财富500强”。乔福汉的成功经验是什么？
乔福汉回答说：“要把经济学中存在的这种原理克服过来，的确需要有很多方面的因素整合在一起才能够使得我们有这个能力。”
他总结的成功经验有几点：“首先是在公司内部实现标准化方法论、工具以及培训的方法，做到这一点确实能够使得我们把知识型的产品做出来。第二点是，我们招了人才，积累了知识，同时更重要的是把知识传播开去，基于这样的考虑，我们建立了公司内部的全球资源配置的网络，通过这个网络可以将手上的信息和知识传播开去，可以方便不同地方的员工，可以利用这些分散的知识；第三点是要充分地利用在各个市场上本地合伙人的能力，因为哪些决定是对的，哪些决定是不对的，他们最有发言权。同时这样也能避免出现一个过度空心化的管理；最后一点就是向全世界范围内的员工来介绍这种商业的战略和策略是什么，使全球范围内的员工都能够对业务战略和决策有深刻的了解。”
乔福汉特别强调了埃森哲的资源全球调配的运作模式。“通过全球资源配置网络，我们能够非常清晰地定义出不同网络中心所独特的优势是什么，然后通过先进的通信设施，把这些资源进行合作配置。”
他举了一个例子。“比如一个美国的客户可能是由我们在美国的一个机构的200名员工来提供服务的，与此同时也有20多个从马尼拉或者从印度来的人员提供一些专业化、专门化的服务，比如说在软件设计方面的服务。”
“充分利用遍布于全球的资源，实现整个公司内部知识的共享，努力达成人员、技能与业务能力的最佳组合，埃森哲可以保证无论客户身处世界任何角落，都能为他们提供同样出色的服务。”
乔福汉认为这是埃森哲的一大核心竞争优势。
记者点评：中国的机会不仅在中国
“我们重视中国市场”几乎成为近一两年跨国公司老板访华时必说的一句话。
全球市场低迷、中国风景独好，中国已经成为全球商界“大佬”们眼中的“热土”。
仔细分析起来，你会发现他们所说的重视中国市场，大都包含了两层含义，一是在中国本土市场扩大业务规模；另一个就是利用中国市场的资源发展全球市场。
埃森哲进入中国已经到了第十个年头，乔福汉认为现在到了重视中国市场的时候了。乔福汉在此次访华中说：“现在在中国做咨询的时机非常好。我们对中国的投资一直非常认真地在进行着，我们决定在未来的时间里将我们在华的业务推向更高的、更新的水平，我们要确保在这里能够提供真正世界级的服务，能够有非常大的业务规模。”他为埃森哲在中国市场定下的宏伟目标是成为中国咨询市场的霸主。
然而实际情况是，目前中国咨询市场还处于起步阶段，据说目前各大咨询公司在中国市场挣钱都很困难，埃森哲在中国市场也还处于“耕耘”的阶段，估计希望在短时间内在中国市场取得很大的“收获”，不是容易做到的事情。在中国本土市场上挖潜的空间很大，机会很多，但却是“将来时”。
从这个角度看，与其说乔福汉们重视中国市场，不如说他们重视的是中国进入WTO背景下的中国市场对全球市场的重要作用。中国的机会不仅在中国市场内，更在于利用中国市场的资源服务于全球市场，这正是乔福汉们看到的更重要的一面。
埃森哲刚刚在大连成立的全球信息技术中心是埃森哲在中国的首家全球信息技术中心，它是服务于埃森哲全球市场的四个信息技术中心之一。它的主要使命是服务于包括中国在内的全球市场。比如该中心目前正在进行的第一个项目，就是为全球性的保险公司进行信息技术的开发。据介绍，埃森哲中国公司在上海承接的第一个外包客户，也是以上海为中心提供全球性的服务。在上面的项目中，中国本土的人才为埃森哲全球化的平台提供了资源。
埃森哲在中国的首家全球信息技术中心和埃森哲在中国市场拿下第一个外包大单，这两件事对埃森哲来说，的确具有里程碑式的意义。它不仅标志着埃森哲在中国市场的业务开了新篇，更重要的是，埃森哲开始把中国市场纳入其全球整体市场的重要一环，受益的不仅是埃森哲中国公司，而且是整个埃森哲公司。
中国加入WTO以后，越来越多的企业认识到中国市场的重要战略地位，除了拓展在中国本土市场上的业务以外，利用中国市场上的比较优势，把研发机构和生产工厂转移到中国，把中国市场打造成整个公司产业链的重要环节。
中国的机会不仅在中国，相信大多数跨国公司的CEO们都对此产生了共识。
埃森哲的启示
埃森哲的启示
汪赂勇
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裁员风波之后，大家不禁要问：什么样的人能够在裁员中做不倒翁？最近从裁员前线美国传来的消息是，具备专业知识和对传统产业有精深了解的人继续成为紧俏人才。如果说纳指跌掉的是泡沫，缩掉的是水份，在裁员中，企业往往最不足惜的是没有专业特长的人。可以想像，一个只具备热情，在.com风行时因为胆子大而进入互联网企业的人，肯定不可能在乱糟糟的互联网企业静心摸索出什么专业知识来——因为那个地方太吵了，业务计划几乎每天都要改。难怪有人在那样的公司非常忙却又有无所事事之感。
最近和埃森哲中国区总裁李纲进行一次交流，感觉这个公司活力四射，完全没有觉得他们在这场开始萧条的经济波动中受到什么影响。
有必要介绍一下埃森哲。如果提起安达信公司大家肯定都知道，世界上赫赫有名的会计审计公司。安达信咨询，大家也知道，似乎是安达信的子公司。安盛咨询，知道的人开始少了，安盛咨询只是安达信咨询改的名字。那么埃森哲——只是安盛咨询在2001年1月1日起用的新名字。从安达信咨询到安盛咨询到埃森哲的变化，表明他们已经完全独立，业务越来越壮大，新世纪启用了新名字。
2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体，也反映企业管理和信息咨询业的蓬勃发展。目前埃森哲全球有员工7.13万人，在全球46个国家设有分支公司。这样一个公司，按照中国人的传统观念，是一个完全“空手套白狼”的公司——因为他们从不制造什么硬件，也不生产什么软件，完全靠自己员工的大脑和嘴皮子挣钱。但是如果我们要说知识经济的话，这是最纯粹的知识经济——通过输出自己专业的经验和知识，来帮助企业实施各种改革，以达到企业的健康快速成长。如果告诉一个企业老总，能够让他的企业跑得更快更好，你说这种“灵丹妙药”会不会让人动心。埃森哲厉害就在于——他们不但让人动心，而且开始行动。刚进入中国时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。应该说在中国搞“点子”输出的公司并不新鲜，也不少，可那多少有些连蒙带骗的味道。能够真正经营自己的知识，用金融、管理、信息技术等现代先进的管理运作经验和技术，来实施企业管理改造，这样的企业肯定市场非常广阔。
埃森哲是靠专业知识挣钱的公司，所以在动荡的经济环境中，它受到的影响会比较小。它的客户群体遍布全球，不在乎某一家企业的成败，只要有企业，他们就能够存在。另一个不倒的原因是：他们掌握了专业知识。专业知识往往是不会像股票一样很快贬值的。所以埃森哲的员工无论是在什么时候，都是非常抢手的“人才”。不可否认，网络大潮卷走了埃森哲一些人才，但是这些人才就算再回到管理咨询产业，同样有自己的价值，因为这些专业知识不会因为网站萧条而贬值。这时候我们来体会“知识就是力量”这句话，觉得它太对了。
汪赂勇
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裁员风波之后，大家不禁要问：什么样的人能够在裁员中做不倒翁？最近从裁员前线美国传来的消息是，具备专业知识和对传统产业有精深了解的人继续成为紧俏人才。如果说纳指跌掉的是泡沫，缩掉的是水份，在裁员中，企业往往最不足惜的是没有专业特长的人。可以想像，一个只具备热情，在.com风行时因为胆子大而进入互联网企业的人，肯定不可能在乱糟糟的互联网企业静心摸索出什么专业知识来——因为那个地方太吵了，业务计划几乎每天都要改。难怪有人在那样的公司非常忙却又有无所事事之感。
最近和埃森哲中国区总裁李纲进行一次交流，感觉这个公司活力四射，完全没有觉得他们在这场开始萧条的经济波动中受到什么影响。
有必要介绍一下埃森哲。如果提起安达信公司大家肯定都知道，世界上赫赫有名的会计审计公司。安达信咨询，大家也知道，似乎是安达信的子公司。安盛咨询，知道的人开始少了，安盛咨询只是安达信咨询改的名字。那么埃森哲——只是安盛咨询在2001年1月1日起用的新名字。从安达信咨询到安盛咨询到埃森哲的变化，表明他们已经完全独立，业务越来越壮大，新世纪启用了新名字。
2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体，也反映企业管理和信息咨询业的蓬勃发展。目前埃森哲全球有员工7.13万人，在全球46个国家设有分支公司。这样一个公司，按照中国人的传统观念，是一个完全“空手套白狼”的公司——因为他们从不制造什么硬件，也不生产什么软件，完全靠自己员工的大脑和嘴皮子挣钱。但是如果我们要说知识经济的话，这是最纯粹的知识经济——通过输出自己专业的经验和知识，来帮助企业实施各种改革，以达到企业的健康快速成长。如果告诉一个企业老总，能够让他的企业跑得更快更好，你说这种“灵丹妙药”会不会让人动心。埃森哲厉害就在于——他们不但让人动心，而且开始行动。刚进入中国时，埃森哲的客户名单中70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。应该说在中国搞“点子”输出的公司并不新鲜，也不少，可那多少有些连蒙带骗的味道。能够真正经营自己的知识，用金融、管理、信息技术等现代先进的管理运作经验和技术，来实施企业管理改造，这样的企业肯定市场非常广阔。
埃森哲是靠专业知识挣钱的公司，所以在动荡的经济环境中，它受到的影响会比较小。它的客户群体遍布全球，不在乎某一家企业的成败，只要有企业，他们就能够存在。另一个不倒的原因是：他们掌握了专业知识。专业知识往往是不会像股票一样很快贬值的。所以埃森哲的员工无论是在什么时候，都是非常抢手的“人才”。不可否认，网络大潮卷走了埃森哲一些人才，但是这些人才就算再回到管理咨询产业，同样有自己的价值，因为这些专业知识不会因为网站萧条而贬值。这时候我们来体会“知识就是力量”这句话，觉得它太对了。
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